[{"data":1,"prerenderedAt":809},["ShallowReactive",2],{"site:one:de":3,"cases:\u002Fcases\u002Fszw:de":109,"cases:all:de":178},{"id":4,"closeCta":5,"extension":14,"footer":15,"header":85,"meta":106,"stem":107,"__hash__":108},"site_de\u002F_brands\u002Fupvoice\u002Fde\u002Fsite.yml",{"title":6,"text":7,"primary":8,"secondary":11},"Stellen Sie eine Frage an alle, die es betrifft","In einer Demo sehen Sie Upvoice mit Ihrer Fragestellung: welche Frage Sie stellen, wen Sie einladen und was Sie danach in der Hand haben.",{"label":9,"to":10},"Demo vereinbaren","https:\u002F\u002Fcalendly.com\u002Frik-arkema\u002F30min?hide_gdpr_banner=1",{"label":12,"to":13},"Schreiben Sie uns","mailto:contact@upvoice.eu","yml",{"word":16,"tagline":17,"columns":18,"bar":82},"upvoice","Anonyme Online-Dialoge mit 8 bis 10.000 Menschen gleichzeitig. Ein Produkt der Synthetron NV.",[19,44,69],{"id":20,"title":21,"links":22},"foot-toep","Anwendungen",[23,26,29,32,35,38,41],{"label":24,"to":25},"Mitarbeiterbefragung vertiefen","\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen",{"label":27,"to":28},"Veränderung","\u002Ftoepassingen\u002Fverandering",{"label":30,"to":31},"Psychologische Sicherheit","\u002Ftoepassingen\u002Fsociale-veiligheid",{"label":33,"to":34},"Entscheidung prüfen","\u002Ftoepassingen\u002Fbesluit-toetsen",{"label":36,"to":37},"Strategie","\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie",{"label":39,"to":40},"Konsultation","\u002Ftoepassingen\u002Fraadplegen",{"label":42,"to":43},"Kontinuierlich zuhören","\u002Ftoepassingen\u002Fcontinu-luisteren",{"id":45,"title":46,"links":47},"foot-org","Organisation",[48,51,54,57,60,63,66],{"label":49,"to":50},"So funktioniert es","\u002Fhoe-het-werkt",{"label":52,"to":53},"Preise","\u002Faanbod",{"label":55,"to":56},"Branchen","\u002Fsectoren",{"label":58,"to":59},"Cases","\u002Fcases",{"label":61,"to":62},"Wissen","\u002Fkennis",{"label":64,"to":65},"Über uns","\u002Fover-ons",{"label":67,"to":68},"Vertrauen","\u002Fvertrouwen",{"id":70,"title":71,"links":72},"foot-contact","Kontakt",[73,74,76,79],{"label":9,"to":10},{"label":75,"to":13},"contact@upvoice.eu",{"label":77,"to":78},"LinkedIn","https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fcompany\u002Fsynthetron-nv\u002F",{"label":80,"to":81},"Datenschutz","\u002Fprivacy",[83,84],"© Synthetron NV, seit 1999","Daten gehostet in der EU",{"nav":86,"cta":92,"menu":93,"call":104},[87,89,90,91],{"label":21,"to":88},"\u002Ftoepassingen",{"label":49,"to":50},{"label":58,"to":59},{"label":52,"to":53},{"label":9,"to":10},[94,95,96,97,98,99,100,101,102],{"label":21,"to":88},{"label":55,"to":56},{"label":49,"to":50},{"label":52,"to":53},{"label":58,"to":59},{"label":61,"to":62},{"label":64,"to":65},{"label":67,"to":68},{"label":71,"to":103},"\u002Fcontact",{"label":105,"to":10},"Telefontermin vereinbaren",{},"_brands\u002Fupvoice\u002Fde\u002Fsite","PtY-qIZGNTwsCp4vn8fD-vfS6IG5WRGizOQ1yM9s-o4",{"doc":110,"fallback":177},{"id":111,"title":112,"body":113,"category":146,"client":147,"description":148,"extension":149,"image":150,"insight":155,"intro":156,"linkLabel":157,"liveSlug":158,"meta":159,"metrics":160,"navigation":170,"order":141,"path":171,"quote":172,"scope":173,"seo":174,"seoTitle":172,"stem":175,"to":171,"__hash__":176},"cases_de\u002Fcases\u002F2.szw.md","Fachkräfte und Bürger:innen zur neuen Politik, jeweils in eigener Runde gehört",{"type":114,"value":115,"toc":139},"minimark",[116,121,125,129,132,136],[117,118,120],"h2",{"id":119},"die-herausforderung","Die Herausforderung",[122,123,124],"p",{},"Wie bezieht man zwei Gruppen mit gegensätzlichen Interessen so ein, dass beide ernst genommen werden, ohne dass die eine die andere übertönt?",[117,126,128],{"id":127},"der-ansatz","Der Ansatz",[122,130,131],{},"Zwei getrennte Online-Dialoge von je einer Stunde. In dem einen saßen Mitarbeitende von Gemeinden, dem UWV und der SVB; in dem anderen eine repräsentative Gruppe von Bürger:innen. In beiden Sitzungen machte die Anonymität Rang und Funktion unsichtbar, sodass jeder Beitrag gleiches Gewicht hatte.",[117,133,135],{"id":134},"der-ertrag","Der Ertrag",[122,137,138],{},"Innerhalb eines Tages lagen differenzierte Erkenntnisse aus beiden Welten vor, mit sichtbaren Übereinstimmungen und Unterschieden. Bemerkenswert: 60% der teilnehmenden Bürger:innen gaben an, nach der Sitzung mehr Vertrauen in den Staat zu haben.",{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":142},"",2,[143,144,145],{"id":119,"depth":141,"text":120},{"id":127,"depth":141,"text":128},{"id":134,"depth":141,"text":135},"Overheid","Niederländisches Ministerium für Soziale Angelegenheiten und Beschäftigung (SZW)","Für den Handhavingskoers hörte das SZW an einem Tag Vollzugskräfte und Bürger:innen an, jeweils in einem eigenen Dialog.","md",{"src":151,"alt":152,"width":153,"height":154},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fm-accelerator-y-tsy3-pyfptc-unsplash.jpg","Teilnehmende im Gespräch miteinander während einer Veranstaltung in einem hellen Raum",2000,1333,"Danach gaben 60 % der teilnehmenden Bürger:innen an, mehr Vertrauen in den Staat zu haben.","Der Handhavingskoers 2025 sollte Einzelfallgerechtigkeit und Konsistenz vereinen und einen Irrtum von bewusstem Betrug unterscheiden. Zwei Gruppen sehen das ganz unterschiedlich: die Fachkräfte, die die Vorschriften durchsetzen, und die Bürger:innen, die damit zu tun bekommen.","Lesen Sie die Case von SZW","szw-nl",{},[161,164,167],{"value":162,"label":163},"2","getrennte Dialoge",{"value":165,"label":166},"1 Tag","für beide Welten",{"value":168,"label":169},"60%","Bürger:innen mit mehr Vertrauen",true,"\u002Fcases\u002Fszw",null,"2 Dialoge, 1 Tag",{"title":112,"description":148},"cases\u002F2.szw","SlVtyZZQdB6gKZtoqr_L-WDfCjnPKw7uPe4j-bhwuh0",false,[179,259,286,335,394,443,490,536,582,631,675,719,764],{"id":180,"title":181,"body":182,"category":230,"client":231,"description":232,"extension":149,"image":233,"insight":238,"intro":239,"linkLabel":240,"liveSlug":241,"meta":242,"metrics":243,"navigation":170,"order":253,"path":254,"quote":172,"scope":255,"seo":256,"seoTitle":172,"stem":257,"to":254,"__hash__":258},"cases_de\u002Fcases\u002F1.gasunie.md","Von drei Grundwerten zu erkennbarem Verhalten",{"type":114,"value":183,"toc":224},[184,188,191,194,198,201,204,208,211,214,218,221],[117,185,187],{"id":186},"von-abstrakten-werten-zu-konkretem-verhalten","Von abstrakten Werten zu konkretem Verhalten",[122,189,190],{},"Grundwerte an der Wand verändern nichts. Die Arbeit beginnt bei der Übersetzung: Welches Verhalten gehört zu Eigenverantwortung, Vereinfachung und Zusammenarbeit, und wie sieht das an einem gewöhnlichen Arbeitstag aus?",[122,192,193],{},"Die gängigen Wege, das zu erfassen, kommen jeweils auf ihre eigene Weise zu kurz. Interviews gehen in die Tiefe, erreichen aber nur einige Dutzend Menschen; der Rest fühlt sich nicht gehört. Umfragen erreichen alle, verpassen aber das Gespräch. Arbeitsgruppen denken mit, kosten aber viel Zeit und lassen einen großen Teil der Organisation außen vor.",[117,195,197],{"id":196},"vier-dialoge-mehr-als-700-stimmen","Vier Dialoge, mehr als 700 Stimmen",[122,199,200],{},"In vier Online-Dialogen von knapp einer Stunde sprachen mehr als 700 Mitarbeitende gleichzeitig und anonym über eine Frage: Was bedeuten diese Werte in Ihrer Arbeit, und welches Verhalten gehört dazu? Teilnehmende brachten Ideen ein und bewerteten die der anderen. Was Zustimmung fand, kam von selbst nach oben.",[122,202,203],{},"So entstand in kurzer Zeit ein gemeinsames Bild, getragen von einer großen Gruppe von Kolleginnen und Kollegen und nicht nur von denen, die am lautesten sprechen.",[117,205,207],{"id":206},"warum-es-funktionierte-gemeinsam-bedeutung-geben","Warum es funktionierte: gemeinsam Bedeutung geben",[122,209,210],{},"Die Mitarbeitenden bestimmten selbst, was gutes Verhalten ist. Deshalb musste es hinterher niemand von oben durchsetzen.",[122,212,213],{},"Die Fragestellung half dabei. Die Frage \"Welche Möglichkeiten sehen Sie, Ihre Arbeit zu vereinfachen?\" versetzt Menschen in den Gestaltungsmodus. Und \"Was führt dazu, dass Sie manchmal in altes Verhalten zurückfallen?\" beschuldigt niemanden. Das schuf Raum für ehrliche Reflexion über Arbeitsdruck und das Vorbildverhalten von Führungskräften.",[117,215,217],{"id":216},"von-6000-beiträgen-zu-einem-kulturkompass","Von 6.000 Beiträgen zu einem Kulturkompass",[122,219,220],{},"Die Dialoge ergaben 6.000 Beiträge, von den Mitarbeitenden selbst bewertet und priorisiert. Bei jeder Frage zeichnete sich eine klare Richtung ab.",[122,222,223],{},"Auf dieser Grundlage baute Gasunie einen eigenen Kulturkompass, der für jeden Grundwert beschreibt, wie das Verhalten an einem guten und an einem schlechten Tag aussieht. So weiß jede und jeder, wie die Werte in der täglichen Arbeit aussehen.",{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":225},[226,227,228,229],{"id":186,"depth":141,"text":187},{"id":196,"depth":141,"text":197},{"id":206,"depth":141,"text":207},{"id":216,"depth":141,"text":217},"Organisaties","Gasunie","Mehr als 700 Mitarbeitende füllten selbst aus, was eine neue Kultur in ihrer täglichen Arbeit bedeutet. Das Ergebnis war ein Kulturkompass.",{"src":234,"alt":235,"width":236,"height":237},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fgasunie.png","Die Zentrale von Gasunie in Groningen, vom Rasen davor aus gesehen",1536,1024,"Mitarbeitende beschrieben selbst, welches Verhalten zu den Grundwerten gehört. Daraus wurde der Kulturkompass.","Der niederländische Energiesektor verändert sich grundlegend, und Gasunie verändert sich mit: von Erdgas zu Wasserstoff und Wärme. Das erfordert eine Organisation, die schneller umschaltet. Die Geschäftsführung hatte drei Grundwerte gewählt. Die Frage war, was diese Werte auf der Arbeitsebene bedeuten, und wie man das mit der gesamten Organisation bestimmt, statt für die Organisation.","Lesen Sie die Case von Gasunie","gasunie",{},[244,247,250],{"value":245,"label":246},"700+","Mitarbeitende",{"value":248,"label":249},"4","Online-Dialoge",{"value":251,"label":252},"6.000","Beiträge",1,"\u002Fcases\u002Fgasunie","700+ Mitarbeitende",{"title":181,"description":232},"cases\u002F1.gasunie","PSDi1GVuiqyZaMWXpfER2Ue3JkQ-uQNVVS1mQkrbofU",{"id":111,"title":112,"body":260,"category":146,"client":147,"description":148,"extension":149,"image":279,"insight":155,"intro":156,"linkLabel":157,"liveSlug":158,"meta":280,"metrics":281,"navigation":170,"order":141,"path":171,"quote":172,"scope":173,"seo":285,"seoTitle":172,"stem":175,"to":171,"__hash__":176},{"type":114,"value":261,"toc":274},[262,264,266,268,270,272],[117,263,120],{"id":119},[122,265,124],{},[117,267,128],{"id":127},[122,269,131],{},[117,271,135],{"id":134},[122,273,138],{},{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":275},[276,277,278],{"id":119,"depth":141,"text":120},{"id":127,"depth":141,"text":128},{"id":134,"depth":141,"text":135},{"src":151,"alt":152,"width":153,"height":154},{},[282,283,284],{"value":162,"label":163},{"value":165,"label":166},{"value":168,"label":169},{"title":112,"description":148},{"id":287,"title":288,"body":289,"category":230,"client":305,"description":306,"extension":149,"image":307,"insight":312,"intro":313,"linkLabel":314,"liveSlug":315,"meta":316,"metrics":317,"navigation":170,"order":326,"path":327,"quote":328,"scope":331,"seo":332,"seoTitle":172,"stem":333,"to":327,"__hash__":334},"cases_de\u002Fcases\u002F3.westerkim.md","Ein Strategiewechsel, den die gesamte Organisation mitgestaltete",{"type":114,"value":290,"toc":301},[291,293,296,298],[117,292,128],{"id":127},[122,294,295],{},"In fünf Online-Dialogen sprachen über 200 Teilnehmende aus drei Gruppen mit: Mitarbeitende, Freiwillige und Angehörige. Statt einer Umfrage gab es ein anonymes Gespräch, in dem jede Stimme gleich viel Gewicht hatte, unabhängig von Funktion oder Position.",[117,297,135],{"id":134},[122,299,300],{},"Es entstand eine gemeinsam getragene Vision, dazu ein klares Bild der konkreten Hürden und Chancen bei der Umsetzung.",{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":302},[303,304],{"id":127,"depth":141,"text":128},{"id":134,"depth":141,"text":135},"Westerkim","Die Pflegeeinrichtung Westerkim verlagerte den Fokus von Pflege zum Wohlbefinden der Bewohner:innen. Mitarbeitende, Freiwillige und Angehörige bestimmten mit, wohin die Reise gehen sollte.",{"src":308,"alt":309,"width":310,"height":311},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fscreenshot-2026-01-19-at-16-34-10.png","Zwei Hände, die sich gegenseitig halten",916,988,"Mehr als 200 Mitarbeitende, Freiwillige und Angehörige dachten mit, jeweils mit gleich gewichtiger Stimme.","Westerkim wollte den Kurs ändern: weg vom Denken in Pflege, hin zum Denken im Wohlbefinden der Bewohner:innen. Ein solcher Wandel gelingt nur, wenn die Menschen, die ihn Tag für Tag umsetzen, ihn mitgestalten.","Lesen Sie die Case von Westerkim","westerkim-nl",{},[318,321,323],{"value":319,"label":320},"200+","Teilnehmende",{"value":322,"label":249},"5",{"value":324,"label":325},"3","Zielgruppen",3,"\u002Fcases\u002Fwesterkim",{"text":329,"author":330,"role":305},"Sehr schön. Toll, dass nach unserer Meinung gefragt wird und wir einbezogen werden.","Teilnehmer:in","200+ Teilnehmende",{"title":288,"description":306},"cases\u002F3.westerkim","Tw5fFPNmvgAom_x-zQl3oP7necEkYQjdj962G7SW2lw",{"id":336,"title":337,"body":338,"category":230,"client":363,"description":364,"extension":149,"image":365,"insight":369,"intro":370,"linkLabel":371,"liveSlug":372,"meta":373,"metrics":374,"navigation":170,"order":384,"path":385,"quote":386,"scope":390,"seo":391,"seoTitle":172,"stem":392,"to":385,"__hash__":393},"cases_de\u002Fcases\u002F4.anwb.md","6.000 Mitglieder, eine fundierte Empfehlung für Den Haag",{"type":114,"value":339,"toc":358},[340,342,345,347,350,353,355],[117,341,120],{"id":119},[122,343,344],{},"Wie bindet man Tausende von Mitgliedern inhaltlich in ein Thema ein, das viele Menschen kompliziert finden, ohne in Zustimmung oder Ablehnung ohne Erklärung zu verfallen?",[117,346,128],{"id":127},[122,348,349],{},"In sieben Online-Dialogen über drei Tage verteilt tauschten sich mehr als 6.000 Mitglieder über die Vorschläge aus. Sie reagierten anonym auf die Argumente der anderen, sodass auch die Nuancen und Zweifel sichtbar wurden.",[122,351,352],{},"Innerhalb von zwei Wochen lag ein Bericht vor. Der ging an die Regierung, und jedes Parlamentsmitglied erhielt ein Exemplar.",[117,354,135],{"id":134},[122,356,357],{},"Die Empfehlung beruhte auf der abgewogenen Meinung von mehr als 6.000 Mitgliedern, einschließlich ihrer Nuancen und Zweifel.",{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":359},[360,361,362],{"id":119,"depth":141,"text":120},{"id":127,"depth":141,"text":128},{"id":134,"depth":141,"text":135},"ANWB","Zur Kilometerabgabe befragte der ANWB in drei Tagen 6.000 Mitglieder. Die daraus entstandene Empfehlung ging an jedes Parlamentsmitglied.",{"src":366,"alt":140,"width":367,"height":368},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fanwb.jpg",1920,2880,"Innerhalb von zwei Wochen lag ein Bericht vor, und jedes Parlamentsmitglied erhielt ein Exemplar.","Die Kilometerabgabe war technisch komplex und umstritten, und der ANWB wollte nicht im Namen seiner Mitglieder sprechen, ohne zu wissen, was diese Mitglieder wirklich davon hielten. 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Neun feste Fragen machten die Ergebnisse von Jahr zu Jahr vergleichbar, während die offene Runde Raum für die Geschichte hinter den Zahlen gab.",[122,405,406],{},"Über drei Jahre nahmen 150 Teams teil, von medizinischem Personal bis zur Küche, zusammen gut für 23.000 Beiträge.",[117,408,135],{"id":134},[122,410,411],{},"Jedes Team erhielt innerhalb einer Woche einen eigenen Bericht mit Lösungen, die es selbst erarbeitet hatte. Auf Bereichsebene zeigten konsolidierte Berichte, wie sich die Situation im Vergleich zur Ausgangsmessung entwickelte.",[122,413,414],{},"Die Leitung erhielt sowohl Zahlen als auch konkrete, priorisierte Verbesserungspunkte, direkt von der Basis.",{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":416},[417,418],{"id":127,"depth":141,"text":128},{"id":134,"depth":141,"text":135},"UMCG","Das UMCG ersetzte die Standardumfrage durch Teamdialoge. In drei Jahren nahmen 150 Teams teil, und es entstanden 23.000 Beiträge mit Lösungen je Team.",{"src":422,"alt":140,"width":367,"height":368},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fumcg.jpg","Innerhalb einer Woche hatte jedes Team einen eigenen Bericht, mit Lösungen, die es selbst entwickelt hatte.","Die dreijährliche Mitarbeiterumfrage lieferte Werte, aber wenig Bewegung. Teams erkannten sich darin kaum wieder, und Lösungen entstanden nicht daraus. Das UMCG wollte eine Form, die Menschen wirklich aktiviert.","Lesen Sie die Case von UMCG","case-improving-employee-satisfaction",{},[429,432,434],{"value":430,"label":431},"150","Teams",{"value":433,"label":252},"23.000",{"value":435,"label":436},"1 Woche","bis zum Teambericht",5,"\u002Fcases\u002Fumcg","150 Teams",{"title":396,"description":420},"cases\u002F5.umcg","NLlIAFCvmHLL4uMYlRUXkblYGtVydJpb7HvbIii3Pjg",{"id":444,"title":445,"body":446,"category":230,"client":465,"description":466,"extension":149,"image":467,"insight":471,"intro":472,"linkLabel":473,"liveSlug":474,"meta":475,"metrics":476,"navigation":170,"order":484,"path":485,"quote":172,"scope":486,"seo":487,"seoTitle":172,"stem":488,"to":485,"__hash__":489},"cases_de\u002Fcases\u002F6.rabobank.md","Stakeholder aus vier Bereichen gemeinsam im Gespräch über Nachhaltigkeit",{"type":114,"value":447,"toc":461},[448,450,453,456,458],[117,449,128],{"id":127},[122,451,452],{},"Ein Dialog in drei Phasen: ein kurzes Kennenlernen über Teams, eine strukturierte Synthetron-Sitzung von einer Stunde zu fünf Nachhaltigkeitsfragen und eine Reflexion durch ein Expertengremium.",[122,454,455],{},"Während der Sitzung verfolgte eine Moderation live, was zur Sprache kam, und passte das Skript entsprechend an, sodass die Gespräche fokussiert blieben.",[117,457,135],{"id":134},[122,459,460],{},"Die Rabobank gewann vielfältige Perspektiven zu Nachhaltigkeit und Bankwesen, als Grundlage für die künftige Strategie. Teilnehmende schätzten den Ansatz: \"Kompliment für Ihre Konsultationsmethode.\"",{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":462},[463,464],{"id":127,"depth":141,"text":128},{"id":134,"depth":141,"text":135},"Rabobank","Die Rabobank brachte Regierung, NGOs, Wissenschaft und Wirtschaft in einem strukturierten Dialog zusammen, um die Nachhaltigkeitsstrategie zu speisen.",{"src":468,"alt":140,"width":469,"height":470},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Frabobank.jpg",1782,1188,"Eine Moderation verfolgte die Sitzung live und passte das Skript an das an, was zur Sprache kam.","Ausgehend von ihrer Mission \"Growing a Better World Together\" wollte die Rabobank nicht über ihre Stakeholder sprechen, sondern mit ihnen, und deren Erkenntnisse nutzen, um die Strategie zu schärfen.","Lesen Sie die Case von Rabobank","hoe-rabobank-meerdere-stakeholders-betrok-doormiddel-van-online-dialogen",{},[477,479,481],{"value":248,"label":478},"Stakeholdergruppen",{"value":322,"label":480},"Nachhaltigkeitsthemen",{"value":482,"label":483},"Echtzeit","Anpassung",6,"\u002Fcases\u002Frabobank","4 Stakeholdergruppen",{"title":445,"description":466},"cases\u002F6.rabobank","nWiRmkqM48FZzuY-bxunQOkdxIP6Ndk6NDfylvJp1LQ",{"id":491,"title":492,"body":493,"category":146,"client":509,"description":510,"extension":149,"image":511,"insight":514,"intro":515,"linkLabel":516,"liveSlug":517,"meta":518,"metrics":519,"navigation":170,"order":527,"path":528,"quote":529,"scope":532,"seo":533,"seoTitle":172,"stem":534,"to":528,"__hash__":535},"cases_de\u002Fcases\u002F7.justitie.md","150 Führungskräfte innovieren in der Krise, ohne einen einzigen Saal",{"type":114,"value":494,"toc":505},[495,497,500,502],[117,496,128],{"id":127},[122,498,499],{},"Synthetron wurde mit Webex kombiniert, in drei wiederholten Zyklen: Eine Führungskraft stellte über Webex eine Neuerung vor (5 Minuten), die Abteilungen besprachen in Synthetron, wie anwendbar das war (10 Minuten), und die Organisierenden fassten das Ergebnis zusammen (5 Minuten).",[117,501,135],{"id":134},[122,503,504],{},"Innerhalb von gut einer Stunde lag eine Reihe konkreter Ideen zur Prozessverbesserung vor, getragen von der gesamten Gruppe statt von den wenigen Personen, die sonst das Wort ergreifen.",{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":506},[507,508],{"id":127,"depth":141,"text":128},{"id":134,"depth":141,"text":135},"Niederländisches Ministerium für Justiz und Sicherheit","Während der Corona-Pandemie ließ das Ministerium 150 Führungskräfte aus der Distanz voneinander lernen. Ein Videoanruf wurde so zu einem Gespräch mit allen gleichzeitig.",{"src":512,"alt":140,"width":367,"height":513},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fjustitie.jpg",1280,"In drei kurzen Zyklen besprachen 150 Führungskräfte die Neuerungen der anderen und deren Anwendbarkeit.","Mitten in der Corona-Krise musste das Ministerium weiter innovieren, während Teams im Homeoffice arbeiteten und sich nicht physisch treffen konnten. Eine gewöhnliche Videokonferenz lässt eine Person sprechen und den Rest zuhören. Genau das Gegenteil von dem, was eine Innovationssitzung braucht.","Lesen Sie die Case vom Niederländischen Ministerium für Justiz und Sicherheit","case-hoe-synthetron-sessie-met-150-managers-innoveren-in-crisistijd-mogelijk-maakte-voor-het-nederlandse-ministerie-van-justitie",{},[520,522,524],{"value":430,"label":521},"Führungskräfte",{"value":324,"label":523},"Zyklen",{"value":525,"label":526},"1 Stunde","bis zu nutzbaren Ideen",7,"\u002Fcases\u002Fjustitie",{"text":530,"author":531,"role":509},"Synthetron lässt alle sprechen, reagieren, diskutieren und relevante Erkenntnisse finden. Das ist für jeden Innovationsprozess unverzichtbar.","Organisator","150 Führungskräfte",{"title":492,"description":510},"cases\u002F7.justitie","DzxiydkPa3BovxKzOqHp7UyRaATK0r3I6GPAvlzum90",{"id":537,"title":538,"body":539,"category":230,"client":555,"description":556,"extension":149,"image":557,"insight":559,"intro":560,"linkLabel":561,"liveSlug":562,"meta":563,"metrics":564,"navigation":170,"order":573,"path":574,"quote":575,"scope":578,"seo":579,"seoTitle":172,"stem":580,"to":574,"__hash__":581},"cases_de\u002Fcases\u002F8.belgacom.md","Ein Employer Branding, das von unten aufgebaut wurde",{"type":114,"value":540,"toc":551},[541,543,546,548],[117,542,128],{"id":127},[122,544,545],{},"In elf Online-Dialogen über drei Tage, in drei Sprachen, kamen Mitarbeitende aus sechs für die Organisation wichtigen Segmenten zu Wort. Mit dem 3H-Rahmen wurden sowohl die emotionale als auch die rationale Seite und die Kompetenzseite der Arbeitgebermarke erfasst.",[117,547,135],{"id":134},[122,549,550],{},"Für jedes Segment entstand ein Profil, zusammengefasst in klaren Managementberichten. Damit überarbeitete Belgacom seine EVP, was sich in Employer Branding, Stellenanzeigen, der Karriereseite und neuen Programmen niederschlug.",{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":552},[553,554],{"id":127,"depth":141,"text":128},{"id":134,"depth":141,"text":135},"Belgacom","Belgacom bestimmte seine Employee Value Proposition nicht am Schreibtisch, sondern in elf Dialogen mit sechs Kerngruppen, in drei Sprachen.",{"src":558,"alt":140,"width":367,"height":513},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fbelgacom.jpg","Belgacom überarbeitete seine EVP auf Basis von elf Dialogen, bis hinein in die Stellenanzeigen.","Generisches Arbeitsmarktmaterial sagt wenig darüber aus, wer man als Arbeitgeber wirklich ist. Belgacom wollte seine Employee Value Proposition auf das stützen, was Mitarbeitende selbst über die Organisation sagen.","Lesen Sie die Case von Belgacom","case-building-employee-value-proposition-from-the-bottom-up",{},[565,568,570],{"value":566,"label":567},"11","Dialoge",{"value":324,"label":569},"Sprachen",{"value":571,"label":572},"6","Kernsegmente",8,"\u002Fcases\u002Fbelgacom",{"text":576,"author":577,"role":555},"Der Synthetron-Prozess ist einfach, das Ergebnis sehr wertvoll, und unseren Mitarbeitenden hat die Teilnahme wirklich Spaß gemacht.","Projektleiter","11 Dialoge",{"title":538,"description":556},"cases\u002F8.belgacom","0hY3Y8OxedB8MSMEPvLHo3Tg_dIW3cQ18grZbVbFvrs",{"id":583,"title":584,"body":585,"category":230,"client":601,"description":602,"extension":149,"image":603,"insight":606,"intro":607,"linkLabel":608,"liveSlug":609,"meta":610,"metrics":611,"navigation":170,"order":621,"path":622,"quote":623,"scope":627,"seo":628,"seoTitle":172,"stem":629,"to":622,"__hash__":630},"cases_de\u002Fcases\u002F9.mckinsey.md","Zwanzig Spitzenexperten auf drei Kontinenten, in einer Sitzung zum Konsens",{"type":114,"value":586,"toc":597},[587,589,592,594],[117,588,128],{"id":127},[122,590,591],{},"In einer Online-Sitzung reagierten die Experten auf Aussagen zu Behandlungspfaden und Verbesserungen in der Versorgung und stimmten über die Beiträge der anderen ab. Die geografische Distanz spielte keine Rolle; die Plattform zeigte von selbst, worin sich die Fachleute einig waren.",[117,593,135],{"id":134},[122,595,596],{},"Die Sitzung ergab mehr als 500 inhaltliche Aussagen, von denen mehr als 100 breite Zustimmung fanden. Die Erkenntnisse standen sofort zur Verfügung und wurden später in einem Forschungspapier veröffentlicht.",{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":598},[599,600],{"id":127,"depth":141,"text":128},{"id":134,"depth":141,"text":135},"McKinsey & Company","Um Wissen über die Depressionsbehandlung zu bündeln, brachte McKinsey Akademiker von Harvard, Yale und Oxford in einem Online-Dialog zusammen.",{"src":604,"alt":140,"width":367,"height":605},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fmckinsey.jpg",1440,"In einer Sitzung mit zwanzig Experten fanden mehr als 100 von über 500 Aussagen breite Zustimmung.","McKinsey wollte rasch ein fundiertes Bild davon gewinnen, was die Depressionsbehandlung verbessert, gestützt auf die Erkenntnisse führender Experten. Diese Experten waren über die ganze Welt verteilt und hatten volle Terminkalender.","Lesen Sie die Case von McKinsey & Company","case-engaging-high-level-experts",{},[612,615,618],{"value":613,"label":614},"20+","Experten",{"value":616,"label":617},"500+","Aussagen",{"value":619,"label":620},"100+","Aussagen mit breiter Zustimmung",9,"\u002Fcases\u002Fmckinsey",{"text":624,"author":625,"role":626},"Kompliment für die sorgfältige Vorbereitung und das Tempo, das dieses interaktive Format hatte.","Dr. Jorge Santos da Silva","Partner, McKinsey & Company","20+ Experten",{"title":584,"description":602},"cases\u002F9.mckinsey","ULs505TYuo7TyTbA423Em9WGxGzjsuwvCD2yWfIdoMw",{"id":632,"title":633,"body":634,"category":146,"client":650,"description":651,"extension":149,"image":652,"insight":655,"intro":656,"linkLabel":657,"liveSlug":658,"meta":659,"metrics":660,"navigation":170,"order":669,"path":670,"quote":172,"scope":671,"seo":672,"seoTitle":172,"stem":673,"to":670,"__hash__":674},"cases_de\u002Fcases\u002F10.duitse-buitenlandzaken.md","350 Kolleg:innen von Berlin bis zu den Botschaften, in vier Gesprächen ein Bild",{"type":114,"value":635,"toc":646},[636,638,641,643],[117,637,128],{"id":127},[122,639,640],{},"Vier Online-Gespräche von 75 Minuten ergaben fast 3.250 Ideen. Eine mehrstufige Analyse betrachtete die Inhalte, die Erwartungen an die Kultur und wiederkehrende Sprachmuster.",[117,642,135],{"id":134},[122,644,645],{},"Es entstand ein klares Bild der gewünschten internen Kultur, der Prioritäten und der Art und Weise, wie man den Abstand zwischen den Standorten überbrückt. Kolleg:innen auf der ganzen Welt konnten in kurzer Zeit am Prozess teilnehmen.",{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":647},[648,649],{"id":127,"depth":141,"text":128},{"id":134,"depth":141,"text":135},"Auswärtiges Amt","Nach einer Überarbeitung der Außenpolitik holte das Auswärtige Amt Input von mehr als 350 Mitarbeitenden weltweit ein, zu Kultur und Ausrichtung.",{"src":653,"alt":140,"width":367,"height":654},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken.jpg",1276,"In vier Sitzungen von 75 Minuten brachten 350 Mitarbeitende weltweit fast 3.250 Ideen ein.","Nach der Politiküberprüfung von 2014 wollte die Leitung wissen, wie Mitarbeitende die eigene Kultur und den europäischen Kurs sahen, von den zentralen Abteilungen in Berlin bis zu den Botschaften rund um die Welt. Diese Stimmen liegen weit auseinander.","Lesen Sie die Case vom Auswärtigen Amt","case-learning-about-the-perception-of-germanys-foreign-policy",{},[661,664,666],{"value":662,"label":663},"350+","Mitarbeitende weltweit",{"value":248,"label":665},"Sitzungen von 75 Min.",{"value":667,"label":668},"~3.250","Ideen",10,"\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken","350+ Mitarbeitende weltweit",{"title":633,"description":651},"cases\u002F10.duitse-buitenlandzaken","K_qNSoWzh71klyK2EzSyuc0iDybFxTp12Vy1-txVnk0",{"id":676,"title":677,"body":678,"category":146,"client":694,"description":695,"extension":149,"image":696,"insight":699,"intro":700,"linkLabel":701,"liveSlug":702,"meta":703,"metrics":704,"navigation":170,"order":713,"path":714,"quote":172,"scope":715,"seo":716,"seoTitle":172,"stem":717,"to":714,"__hash__":718},"cases_de\u002Fcases\u002F11.vrom-randstad-2040.md","Bürger:innen bestimmten selbst die Prioritäten für Randstad 2040",{"type":114,"value":679,"toc":690},[680,682,685,687],[117,681,128],{"id":127},[122,683,684],{},"In begleiteten Online-Dialogen erkundeten 400 Bürger:innen die Zukunft rund um Mobilität, Wohnen, Verkehr und Verstädterung, mit maßgeschneiderten Skripten und professioneller Moderation.",[117,686,135],{"id":134},[122,688,689],{},"Die Sitzungen brachten getragene, umstrittene und abgelehnte Standpunkte hervor, was die anschließenden Gespräche mit Stakeholdern beschleunigte. Am Ende übernahm das Parlament Empfehlungen aus der Untersuchung.",{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":691},[692,693],{"id":127,"depth":141,"text":128},{"id":134,"depth":141,"text":135},"Niederländisches Ministerium für Wohnungswesen, Raumordnung und Umwelt (VROM)","Für die Zukunftsvision der Randstad befragte das Ministerium für Wohnungswesen, Raumordnung und Umwelt 400 Bürger:innen zu Mobilität, Wohnen und Verstädterung. Das Parlament übernahm Empfehlungen.",{"src":697,"alt":140,"width":367,"height":698},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040.jpg",1207,"Das Parlament übernahm Empfehlungen aus der Befragung von 400 Bürger:innen.","Eine Vision für die Randstad (Amsterdam, Rotterdam, Den Haag) erfordert den Input der Menschen, die dort leben. Die gängigen Methoden erfassten diese unterschiedlichen Perspektiven nur unzureichend.","Lesen Sie die Case vom Niederländischen Ministerium für Wohnungswesen, Raumordnung und Umwelt","case-inviting-citizens-to-share-their-views",{},[705,708,710],{"value":706,"label":707},"400","Bürger:innen",{"value":248,"label":709},"Themen",{"value":711,"label":712},"übernommen","im Parlament",11,"\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040","400 Bürger:innen",{"title":677,"description":695},"cases\u002F11.vrom-randstad-2040","SwXRagoCVkCLHoKWCIykMW5PqRDVDCF-6gXo0xMCmok",{"id":720,"title":721,"body":722,"category":230,"client":738,"description":739,"extension":149,"image":740,"insight":743,"intro":744,"linkLabel":745,"liveSlug":746,"meta":747,"metrics":748,"navigation":170,"order":758,"path":759,"quote":172,"scope":760,"seo":761,"seoTitle":172,"stem":762,"to":759,"__hash__":763},"cases_de\u002Fcases\u002F12.frontline-strategie.md","Der Außendienst gab der F&E-Strategie die Richtung vor",{"type":114,"value":723,"toc":734},[724,726,729,731],[117,725,128],{"id":127},[122,727,728],{},"Ein Online-Brainstorming mit Vertreter:innen aus dem Außendienst, mit einem maßgeschneiderten Skript und einer Moderation, die allen gleich viel Raum gab, auch den leiseren Teilnehmenden, die in Besprechungen meist schweigen.",[117,730,135],{"id":134},[122,732,733],{},"Eine priorisierte Liste mit Anforderungen für die Produktentwicklung, dazu konkrete Ideen für Verpackung, Kommunikation und Vertrieb. Einige Prioritäten erwiesen sich als günstiger und einfacher umsetzbar als die geplante F&E, und das Engagement des Außendienstes stieg.",{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":735},[736,737],{"id":127,"depth":141,"text":128},{"id":134,"depth":141,"text":135},"Pharmaunternehmen","Ein Pharmaunternehmen holte ungefilterte Markteinblicke vom eigenen Außendienst ein und fand Prioritäten, die günstiger waren als die geplante F&E.",{"src":741,"alt":140,"width":367,"height":742},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie.jpg",1282,"Manche Prioritäten des Außendiensts erwiesen sich als günstiger und leichter umsetzbar als die geplante F&E.","Der Außendienst weiß, was der Markt will, aber in Fokusgruppen übertönen ein paar Personen den Rest. Das Unternehmen wollte Input, der nicht von den lautesten Stimmen geprägt war.","Lesen Sie die Case von Pharmaunternehmen","case-involving-frontline-staff-to-shape-the-strategy",{},[749,752,755],{"value":750,"label":751},"Außendienst","kommt zu Wort",{"value":753,"label":754},"priorisiert","nach Rangfolge",{"value":756,"label":757},"günstiger","als geplante F&E",12,"\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie","Außendienst kommt zu Wort",{"title":721,"description":739},"cases\u002F12.frontline-strategie","pI4Od59LBwgAsOo1UEj4O3FJb0ojOYQkYJvyg21GFG4",{"id":765,"title":766,"body":767,"category":230,"client":783,"description":784,"extension":149,"image":785,"insight":788,"intro":789,"linkLabel":790,"liveSlug":791,"meta":792,"metrics":793,"navigation":170,"order":803,"path":804,"quote":172,"scope":805,"seo":806,"seoTitle":172,"stem":807,"to":804,"__hash__":808},"cases_de\u002Fcases\u002F13.it-uitrol.md","Derselbe Rollout, ganz unterschiedlicher Widerstand je Gruppe",{"type":114,"value":768,"toc":779},[769,771,774,776],[117,770,128],{"id":127},[122,772,773],{},"Mit einem festen Skript zur Veränderungsbereitschaft wurden lokale Führungskräfte, Implementierungsteams und ausführendes Personal getrennt befragt. Mehrere Sitzungen machten die Verschiebung der Haltung entlang der bekannten Change Curve sichtbar.",[117,775,135],{"id":134},[122,777,778],{},"Unter gleichen Bedingungen zeigten sich die Gruppen sehr unterschiedlich in ihrer Haltung zur Veränderung. Das wurde erst sichtbar, indem man es je Segment maß. Damit konnte das Team den Ansatz je Gruppe zuschneiden, und die Projektorganisation erhielt einen klaren Blick auf Hindernisse und Chancen.",{"title":140,"searchDepth":141,"depth":141,"links":780},[781,782],{"id":127,"depth":141,"text":128},{"id":134,"depth":141,"text":135},"Internationales Energieunternehmen","Bei einem weltweiten IT-Rollout maß das Unternehmen die Veränderungsbereitschaft je Stakeholdergruppe und steuerte den Ansatz entsprechend.",{"src":786,"alt":140,"width":367,"height":787},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fit-uitrol.jpg",2893,"Weil das Team je Segment maß, konnte es den Ansatz auf jede Gruppe zuschneiden.","Bei einem großen IT-Rollout in mehreren Ländern wollte das Unternehmen vorher und nachher wissen, wie die verschiedenen Gruppen dastanden.","Lesen Sie die Case von Internationales Energieunternehmen","case-engaging-stakeholders-in-it-project-roll-out",{},[794,797,800],{"value":795,"label":796},"mehrere","Länder",{"value":798,"label":799},"Change Curve","als Maßstab",{"value":801,"label":802},"je Segment","im Bild",13,"\u002Fcases\u002Fit-uitrol","mehrere Länder",{"title":766,"description":784},"cases\u002F13.it-uitrol","NYwgMv8RB-vTZ224zB1dBa6CRktxpV260K0MxvbnIFI",1791463190733]