[{"data":1,"prerenderedAt":2051},["ShallowReactive",2],{"site:one:de":3,"kennis:\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization-heroic-blog-series:de":109,"kennis:all:de":227,"overzichten:one:de":2012},{"id":4,"closeCta":5,"extension":14,"footer":15,"header":85,"meta":106,"stem":107,"__hash__":108},"site_de\u002F_brands\u002Fupvoice\u002Fde\u002Fsite.yml",{"title":6,"text":7,"primary":8,"secondary":11},"Stellen Sie eine Frage an alle, die es betrifft","In einer Demo sehen Sie Upvoice mit Ihrer Fragestellung: welche Frage Sie stellen, wen Sie einladen und was Sie danach in der Hand haben.",{"label":9,"to":10},"Demo vereinbaren","https:\u002F\u002Fcalendly.com\u002Frik-arkema\u002F30min?hide_gdpr_banner=1",{"label":12,"to":13},"Schreiben Sie uns","mailto:contact@upvoice.eu","yml",{"word":16,"tagline":17,"columns":18,"bar":82},"upvoice","Anonyme Online-Dialoge mit 8 bis 10.000 Menschen gleichzeitig. Ein Produkt der Synthetron NV.",[19,44,69],{"id":20,"title":21,"links":22},"foot-toep","Anwendungen",[23,26,29,32,35,38,41],{"label":24,"to":25},"Mitarbeiterbefragung vertiefen","\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen",{"label":27,"to":28},"Veränderung","\u002Ftoepassingen\u002Fverandering",{"label":30,"to":31},"Psychologische Sicherheit","\u002Ftoepassingen\u002Fsociale-veiligheid",{"label":33,"to":34},"Entscheidung prüfen","\u002Ftoepassingen\u002Fbesluit-toetsen",{"label":36,"to":37},"Strategie","\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie",{"label":39,"to":40},"Konsultation","\u002Ftoepassingen\u002Fraadplegen",{"label":42,"to":43},"Kontinuierlich zuhören","\u002Ftoepassingen\u002Fcontinu-luisteren",{"id":45,"title":46,"links":47},"foot-org","Organisation",[48,51,54,57,60,63,66],{"label":49,"to":50},"So funktioniert es","\u002Fhoe-het-werkt",{"label":52,"to":53},"Preise","\u002Faanbod",{"label":55,"to":56},"Branchen","\u002Fsectoren",{"label":58,"to":59},"Cases","\u002Fcases",{"label":61,"to":62},"Wissen","\u002Fkennis",{"label":64,"to":65},"Über uns","\u002Fover-ons",{"label":67,"to":68},"Vertrauen","\u002Fvertrouwen",{"id":70,"title":71,"links":72},"foot-contact","Kontakt",[73,74,76,79],{"label":9,"to":10},{"label":75,"to":13},"contact@upvoice.eu",{"label":77,"to":78},"LinkedIn","https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fcompany\u002Fsynthetron-nv\u002F",{"label":80,"to":81},"Datenschutz","\u002Fprivacy",[83,84],"© Synthetron NV, seit 1999","Daten gehostet in der EU",{"nav":86,"cta":92,"menu":93,"call":104},[87,89,90,91],{"label":21,"to":88},"\u002Ftoepassingen",{"label":49,"to":50},{"label":58,"to":59},{"label":52,"to":53},{"label":9,"to":10},[94,95,96,97,98,99,100,101,102],{"label":21,"to":88},{"label":55,"to":56},{"label":49,"to":50},{"label":52,"to":53},{"label":58,"to":59},{"label":61,"to":62},{"label":64,"to":65},{"label":67,"to":68},{"label":71,"to":103},"\u002Fcontact",{"label":105,"to":10},"Telefontermin vereinbaren",{},"_brands\u002Fupvoice\u002Fde\u002Fsite","PtY-qIZGNTwsCp4vn8fD-vfS6IG5WRGizOQ1yM9s-o4",{"doc":110,"fallback":226},{"id":111,"title":112,"body":113,"date":213,"description":214,"extension":215,"image":216,"lang":218,"meta":219,"navigation":220,"path":221,"readingTime":211,"seo":222,"seoTitle":223,"stem":224,"__hash__":225},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series.md","Innovation in HEROIC-Organisationen fördern",{"type":114,"value":115,"toc":209},"minimark",[116,120,125,129,139,147,150,162,169,179,186,196,203,206],[117,118,119],"p",{},"INNOVATIVE ORGANISATIONEN sind agil und anpassungsfähig. Sie verstehen, dass Technologie Nähe auch über physische Distanz hinweg ermöglicht. Menschliche Vernetzung kann Wandel beschleunigen und Innovation fördern.",[121,122,124],"h5",{"id":123},"die-covid-krise-im-frühjahr-zwang-viele-von-uns-hastig-neu-zu-erfinden-wie-wir-geschäfte-machen-im-juni-sprachen-wir-gemeinsam-mit-sekaten-mit-160-geschäftsleuten-aus-aller-welt-um-besser-zu-verstehen-was-sie-aus-der-krise-gelernt-hatten-wie-zuversichtlich-sie-waren-weiter-lernen-und-sich-anpassen-zu-können-und-welche-erkenntnisse-sie-über-die-nötigen-veränderungen-in-der-art-wie-wir-geschäfte-machen-gewonnen-hatten","Die Covid-Krise im Frühjahr zwang viele von uns, hastig neu zu erfinden, wie wir Geschäfte machen. Im Juni sprachen wir gemeinsam mit Sekaten mit 160 Geschäftsleuten aus aller Welt, um besser zu verstehen, was sie aus der Krise gelernt hatten, wie zuversichtlich sie waren, weiter lernen und sich anpassen zu können, und welche Erkenntnisse sie über die nötigen Veränderungen in der Art, wie wir Geschäfte machen, gewonnen hatten.",[121,126,128],{"id":127},"aus-diesem-dialog-ergaben-sich-sechs-systemische-themen-die-wir-unter-dem-akronym-heroic-zusammengefasst-haben-also-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-menschlich-empathisch-vorbildlich-offen-innovativ-und-mutig-heute-geht-es-um-das-fünfte-thema-innovativ-sein","Aus diesem Dialog ergaben sich sechs systemische Themen, die wir unter dem Akronym „HEROIC“ zusammengefasst haben, also „Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage“ (Menschlich, Empathisch, Vorbildlich, Offen, Innovativ und Mutig). Heute geht es um das fünfte Thema – Innovativ sein.",[117,130,131,136],{},[132,133],"img",{"alt":134,"src":135},"Aspekte einer innovativen Organisation","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-1.png",[137,138,134],"em",{},[117,140,141,142,146],{},"Die Covid-Krise hat uns gezwungen, neue Fähigkeiten schneller als je zuvor zu erlernen. Wie die ",[143,144,145],"strong",{},"Barrett-Values-Centre-Umfrage vom Mai 2020"," zeigte, geschah eine Transformation, die normalerweise 5–7 Jahre gedauert hätte, in nur 6 Wochen. Auch ein Artikel des MIT Sloan Management Review diskutierte diese „ultraschnelle“ Innovation. Um mit der Pandemie umzugehen, müssen Unternehmen Technologien umnutzen und mit neuen Technologien experimentieren. Dies wiederum erfordert ein höheres Maß an Zusammenarbeit als je zuvor (von Krogh, G., Kucukkeles, B. und Ben-Menahem, S.M., 2020)*.",[117,148,149],{},"Auch unsere 160 Teilnehmenden sprachen über die Auswirkungen von Covid-19 auf Innovation. Die wichtigsten Themen, die zutage traten, waren:",[151,152,153],"ul",{},[154,155,156,161],"li",{},[137,157,158],{},[143,159,160],{},"Wandel beschleunigen"," Innovative, agile Organisationen wissen, dass Wandel schnell stattfinden kann, wenn Menschen zusammenarbeiten. (Und es gibt keinen besseren Beweis dafür als das, was in dieser „Großen Pause“ im Frühjahr geschah.) Sie fördern die Entstehung einer selbstorganisierten Gemeinschaft, die es ihnen ermöglicht, sich schneller anzupassen. Sie machen sich die Idee zu eigen, dass „Wandel konstant ist“ und Spaß machen kann.",[117,163,164,167],{},[132,165],{"alt":160,"src":166},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-2.png",[137,168,160],{},[151,170,171],{},[154,172,173,178],{},[137,174,175],{},[143,176,177],{},"Vernetzung fördern"," Innovative, anpassungsfähige Organisationen entwickeln neue Formen der Zusammenarbeit, die auf menschlicher und digitaler Vernetzung beruhen. Dank der Großen Pause im Frühjahr werden virtuelle Beziehungen mehr denn je geschätzt, und geografische Grenzen scheinen verblasst oder weniger wichtig geworden zu sein.",[117,180,181,184],{},[132,182],{"alt":177,"src":183},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-3.png",[137,185,177],{},[151,187,188],{},[154,189,190,195],{},[137,191,192],{},[143,193,194],{},"Resilienz und die daraus entstehende Kreativität würdigen"," Überflutet von der Mehrdeutigkeit und Komplexität der Großen Pause sahen sich Organisationen mit einem leeren Blatt konfrontiert, auf dem sie neue Wege nach vorn zeichnen mussten. Das setzte grenzenlose Kreativität frei und ermöglichte es ihnen, sich anzupassen und zu transformieren. Diese Resilienz sollte erhalten bleiben.",[117,197,198,201],{},[132,199],{"alt":194,"src":200},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-4.png",[137,202,194],{},[117,204,205],{},"Innovation ist nichts Neues. Aber in der neuen Covid-19-Welt scheint sie eher zur Norm als zur Ausnahme geworden zu sein. Unsere Teilnehmenden sahen diesen Innovationsschub als etwas Positives, auf dem man künftig aufbauen sollte.",[117,207,208],{},"‍",{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":212},"",2,[],"2024-08-22","Innovative Organisationen sind agil und anpassungsfähig.","md",{"src":217,"alt":210},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-cover.png","de",{},true,"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization-heroic-blog-series",{"title":112,"description":214},null,"kennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series","ifaJavdEcxypcY4XIel7NG8m3o3_y74q3f1LcKE64jM",false,[228,662,874,989,1118,1254,1377,1449,1559,1670,1721,1811,1921],{"id":229,"title":230,"body":231,"date":652,"description":653,"extension":215,"image":654,"lang":218,"meta":656,"navigation":220,"path":657,"readingTime":658,"seo":659,"seoTitle":223,"stem":660,"__hash__":661},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving.md","Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz: Wesentliche Schritte für ein positives Arbeitsumfeld",{"type":114,"value":232,"toc":621},[233,238,241,244,247,252,263,268,271,274,278,281,284,287,290,294,297,300,303,314,317,320,324,327,331,345,349,366,370,384,388,391,395,398,401,404,408,411,414,417,420,423,427,430,433,436,439,443,446,450,453,456,459,470,473,477,480,492,495,498,502,505,508,519,522,525,529,532,535,539,542,545,548,552,555,558,561,565,568,572,575,586,589,593,596,599,613,616,619],[117,234,235],{},[143,236,237],{},"Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz ist ein wesentlicher Aspekt eines gesunden Arbeitsumfelds. Es geht darum, eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich Mitarbeitende vor unerwünschtem Verhalten geschützt fühlen und ohne Angst agieren können. Ein sicheres Arbeitsumfeld fördert nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, sondern trägt auch zur Produktivität und zum Erfolg der Organisation bei.",[117,239,240],{},"Der Umgang mit Beschwerden am Arbeitsplatz, insbesondere im Zusammenhang mit psychologischer (Un-)Sicherheit, ist ein sensibles Thema, das einen sorgfältigen Ansatz erfordert. Dabei müssen die Interessen aller Beteiligten, wie der beschwerdeführenden Person, der beschuldigten Person und der Zeuginnen und Zeugen, sorgfältig behandelt werden.",[117,242,243],{},"Unternehmen, die der psychologischen Sicherheit Priorität einräumen, erleben häufig eine Verbesserung des Arbeitsklimas und der Zusammenarbeit. Durch die Aufstellung klarer Richtlinien und die Förderung einer Kultur des Respekts können Organisationen ein Umfeld schaffen, in dem sich alle wertgeschätzt fühlen. Dies erfordert einen proaktiven Ansatz und Engagement sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitenden.",[117,245,246],{},"Die Gewährleistung psychologischer Sicherheit ist ein kontinuierlicher Prozess, der Aufmerksamkeit für Prävention, Früherkennung und angemessene Reaktion auf Vorfälle erfordert. Durch regelmäßige Evaluation und Anpassung der Richtlinien können Arbeitgeber sicherstellen, dass ihr Ansatz auch in einem sich wandelnden Arbeitsumfeld wirksam bleibt.",[248,249,251],"h3",{"id":250},"wichtigste-punkte","Wichtigste Punkte",[151,253,254,257,260],{},[154,255,256],{},"Psychologische Sicherheit fördert das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und die Leistung der Organisation",[154,258,259],{},"Ein proaktiver Ansatz und klare Richtlinien sind essenziell für ein sicheres Arbeitsumfeld",[154,261,262],{},"Kontinuierliche Evaluation und Anpassung der Richtlinien sorgen für einen wirksamen Ansatz zur psychologischen Sicherheit",[264,265,267],"h2",{"id":266},"definition-der-psychologischen-sicherheit","Definition der psychologischen Sicherheit",[117,269,270],{},"Was ist psychologische Sicherheit? Psychologische Sicherheit bedeutet den Schutz von Mitarbeitenden innerhalb eines sozialen Umfelds, vor allem am Arbeitsplatz.",[117,272,273],{},"Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz umfasst den Schutz vor unerwünschtem Verhalten und die Schaffung eines positiven Arbeitsklimas. Es geht um die Gewährleistung physischer und emotionaler Sicherheit für alle Mitarbeitenden.",[248,275,277],{"id":276},"bedeutung-der-psychologischen-sicherheit","Bedeutung der psychologischen Sicherheit",[117,279,280],{},"Psychologische Sicherheit ist essenziell für ein gesundes Arbeitsumfeld. Sie fördert Produktivität und Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Ein sicheres Arbeitsklima fördert Offenheit und Vertrauen zwischen Kolleginnen und Kollegen.",[117,282,283],{},"Schaffen Sie durch Schulungen Bewusstsein, um verschiedene Formen grenzüberschreitenden Verhaltens zu erkennen und anzugehen. Dies ist ein entscheidender Schritt zur Verbesserung der psychologischen Sicherheit.",[117,285,286],{},"Organisationen mit einer starken psychologischen Sicherheit erleben weniger Krankheitsausfälle. Mitarbeitende fühlen sich wertgeschätzt und respektiert. Dies führt zu höherer Arbeitszufriedenheit und besseren Leistungen.",[117,288,289],{},"Das Fehlen psychologischer Sicherheit kann schwerwiegende Folgen haben. Stress, Burnout und psychische Beschwerden treten in unsicheren Arbeitsumfeldern häufiger auf. Dies kann zu erhöhter Personalfluktuation und Reputationsschäden für das Unternehmen führen.",[248,291,293],{"id":292},"rechtliche-rahmenbedingungen","Rechtliche Rahmenbedingungen",[117,295,296],{},"Die niederländische Gesetzgebung bietet eine solide Grundlage für ein psychologisch sicheres Arbeitsumfeld. Das Arbeitsschutzgesetz (Arbowet) verpflichtet Arbeitgeber, ein sicheres und gesundes Arbeitsumfeld zu schaffen.",[117,298,299],{},"Psychologische Sicherheit ist ein sensibles Thema, das Sorgfalt und einen präzisen Ansatz erfordert, insbesondere im Kontext von Beschwerdeverfahren.",[117,301,302],{},"Wichtige rechtliche Aspekte sind:",[151,304,305,308,311],{},[154,306,307],{},"Prävention von Diskriminierung und Belästigung",[154,309,310],{},"Schutz vor sexueller Belästigung",[154,312,313],{},"Maßnahmen gegen Mobbing und Gewalt",[117,315,316],{},"Arbeitgeber müssen eine klare Richtlinie aufstellen und durchsetzen. Dazu gehören Beschwerdeverfahren und Vertrauenspersonen. Regelmäßige Risikoinventarisierungen sind gesetzlich vorgeschrieben.",[117,318,319],{},"Nichteinhaltung kann zu Bußgeldern und rechtlichen Konsequenzen führen. Mitarbeitende haben das Recht auf einen sicheren Arbeitsplatz und können dies bei Bedarf gerichtlich durchsetzen.",[264,321,323],{"id":322},"risikofaktoren","Risikofaktoren",[117,325,326],{},"Verschiedene Elemente können die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz beeinflussen. Diese Faktoren reichen von persönlichen Merkmalen über organisatorische Aspekte bis hin zu externen Einflüssen.",[248,328,330],{"id":329},"individuelle-risiken-und-grenzüberschreitendes-verhalten","Individuelle Risiken und grenzüberschreitendes Verhalten",[151,332,333,336,339,342],{},[154,334,335],{},"Persönlichkeitsmerkmale spielen eine wichtige Rolle bei der psychologischen Sicherheit. Mitarbeitende mit geringem Selbstvertrauen oder eingeschränkten sozialen Fähigkeiten haben ein höheres Risiko für Probleme.",[154,337,338],{},"Stress und Burnout können ebenfalls zu einem unsicheren Arbeitsumfeld beitragen. Überlastete Mitarbeitende sind anfälliger für Konflikte und Missverständnisse.",[154,340,341],{},"Mitarbeitende müssen sich in einem sicheren Arbeitsumfeld frei fühlen, ihre Gedanken und Sorgen zu äußern, ohne Angst vor negativen Reaktionen haben zu müssen.",[154,343,344],{},"Vielfalt in Herkunft, Kultur oder Alter kann manchmal zu Missverständnissen oder Vorurteilen führen. Es ist entscheidend, sich dieser Unterschiede bewusst zu sein und ihnen positiv zu begegnen.",[248,346,348],{"id":347},"team-und-organisatorische-risiken","Team- und organisatorische Risiken",[151,350,351,354,357,360,363],{},[154,352,353],{},"Der Führungsstil kann das Gefühl psychologischer Sicherheit untergraben. Autoritäre oder abwesende Führungskräfte schaffen häufig ein Klima von Misstrauen und Unsicherheit.",[154,355,356],{},"Physische Sicherheit ist leichter zu messen als psychologische Sicherheit, und ein sicheres physisches Umfeld trägt zu Arbeitszufriedenheit und Produktivität bei.",[154,358,359],{},"Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten führen zu Frustration und Konflikten. Eine klare Aufgabenverteilung ist essenziell für ein harmonisches Arbeitsklima.",[154,361,362],{},"Mangelhafte Kommunikation stellt ein erhebliches Risiko dar. Wenn Informationen nicht effektiv geteilt werden, entstehen Missverständnisse und Ausgrenzungsgefühle.",[154,364,365],{},"Hoher Arbeitsdruck und begrenzte Ressourcen können die zwischenmenschlichen Beziehungen belasten. Dies kann zu Konkurrenzverhalten und verringertem Zusammenhalt führen.",[248,367,369],{"id":368},"externe-risiken","Externe Risiken",[151,371,372,375,378,381],{},[154,373,374],{},"Wirtschaftliche Unsicherheit kann die psychologische Sicherheit bedrohen. Angst vor Arbeitsplatzverlust oder Umstrukturierungen erzeugt Spannungen am Arbeitsplatz.",[154,376,377],{},"Technologische Veränderungen bringen Herausforderungen mit sich. Manche Mitarbeitende haben möglicherweise Schwierigkeiten bei der Anpassung, was zu Isolation oder Konflikten führen kann.",[154,379,380],{},"Gesellschaftliche Entwicklungen beeinflussen den Arbeitsplatz. Polarisierung in der Gesellschaft kann sich auf die Beziehungen zwischen Kolleginnen und Kollegen auswirken.",[154,382,383],{},"Gesetze und Vorschriften rund um Datenschutz und Privatsphäre können die Offenheit und Transparenz innerhalb einer Organisation beeinflussen, was sich auf das Vertrauen und die psychologische Sicherheit auswirken kann.",[264,385,387],{"id":386},"prävention-und-richtlinien","Prävention und Richtlinien",[117,389,390],{},"Wirksame Prävention und klare Richtlinien bilden die Grundlage für psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz. Diese Elemente schützen Mitarbeitende vor unerwünschtem Verhalten und schaffen ein positives Arbeitsumfeld.",[248,392,394],{"id":393},"präventive-maßnahmen","Präventive Maßnahmen",[117,396,397],{},"Präventive Maßnahmen zielen darauf ab, unerwünschtes Verhalten zu verhindern. Unternehmen können Verhaltenskodizes aufstellen, die klare Richtlinien für akzeptables Verhalten bieten. Diese Kodizes beschreiben konkrete Erwartungen und Grenzen. Wichtig ist, dass diese Verhaltenskodizes getragen und von den Mitarbeitenden verstanden werden.",[117,399,400],{},"Arbeitgeber sind dafür verantwortlich, ein sicheres Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende gegen grenzüberschreitendes Verhalten aussprechen können. Es ist wichtig, dass klare Verfahren und Unterstützung sowohl für Betroffene als auch für Täterinnen und Täter dieses Verhaltens bestehen.",[117,402,403],{},"Die Schaffung einer offenen Unternehmenskultur ist entscheidend. Dabei werden Mitarbeitende ermutigt, Bedenken zu äußern, ohne Angst vor Repressalien zu haben. Regelmäßige Evaluationen des Arbeitsumfelds helfen dabei, potenzielle Risiken zu identifizieren.",[248,405,407],{"id":406},"richtlinienentwicklung","Richtlinienentwicklung",[117,409,410],{},"Eine wirksame Richtlinie zur psychologischen Sicherheit umfasst klare Verfahren und Verantwortlichkeiten. Die Richtlinie muss konkrete Definitionen von unerwünschtem Verhalten enthalten, wie Mobbing, Diskriminierung und sexuelle Belästigung.",[117,412,413],{},"Unerwünschte Umgangsformen sind ein entscheidender Faktor, der ein sicheres Arbeitsumfeld untergraben kann. Sowohl sichtbares als auch subtiles unerwünschtes Verhalten kann sich negativ auf Mitarbeitende auswirken, und es ist wichtig, offene Kommunikation und Dialog zu fördern, um diese Probleme anzugehen.",[117,415,416],{},"Schrittweise Richtlinien zur Meldung und Untersuchung von Vorfällen sind essenziell. Diese Verfahren müssen Vertraulichkeit gewährleisten und Schutz für meldende Personen bieten.",[117,418,419],{},"Die Richtlinie muss regelmäßig evaluiert und aktualisiert werden, um wirksam zu bleiben. Die Einbindung der Mitarbeitenden in die Entwicklung erhöht die Akzeptanz und die Einhaltung.",[117,421,422],{},"Sanktionen für Verstöße müssen klar beschrieben sein. Dies sorgt für eine konsequente Durchsetzung und wirkt abschreckend gegen unerwünschtes Verhalten.",[248,424,426],{"id":425},"schulung-und-aufklärung-bewusstsein-schaffen","Schulung und Aufklärung: Bewusstsein schaffen",[117,428,429],{},"Regelmäßige Schulungen zur psychologischen Sicherheit sind entscheidend. Diese Sitzungen informieren Mitarbeitende über die Richtlinien, ihre Rechte und Verantwortlichkeiten.",[117,431,432],{},"Workshops können praktische Fähigkeiten vermitteln, wie Konfliktmanagement und Durchsetzungsvermögen. Rollenspiele helfen dabei, schwierige Situationen zu üben.",[117,434,435],{},"Führungskräfte können spezifische Schulungen erhalten, um unerwünschtes Verhalten zu erkennen und anzugehen. Dies stärkt ihre Rolle als Vorbild und erste Anlaufstelle.",[117,437,438],{},"Neue Mitarbeitende erhalten während ihrer Einführung Informationen zur psychologischen Sicherheit. Regelmäßige Auffrischungskurse halten das Thema im Bewusstsein.",[264,440,442],{"id":441},"vorfälle-und-reaktion","Vorfälle und Reaktion",[117,444,445],{},"Ein wirksamer Umgang mit Sicherheitsvorfällen am Arbeitsplatz erfordert einen klaren Prozess von Meldung, Nachverfolgung und Evaluation. Dies sorgt für eine schnelle Reaktion, die Wiederherstellung von Vertrauen und die kontinuierliche Verbesserung der Sicherheitsrichtlinie.",[248,447,449],{"id":448},"umgang-mit-vorfällen","Umgang mit Vorfällen",[117,451,452],{},"Bei einem Sicherheitsvorfall ist schnelles und angemessenes Handeln erforderlich. Mitarbeitende müssen wissen, wie sie Vorfälle über ein zugängliches System melden können. Ein spezielles Team muss diese Meldungen anschließend prüfen, um angemessene Maßnahmen ergreifen zu können.",[117,454,455],{},"Psychologische Sicherheit bedeutet, dass jemand geschützt ist und sich geschützt fühlt vor Gefahren, die aus dem Verhalten anderer in sozialen Umgebungen wie am Arbeitsplatz entstehen. Dies umfasst den Umgang mit unerwünschtem Verhalten und die Schaffung eines Umfelds, in dem sich Mitarbeitende sicher fühlen, sich gegen ein solches Verhalten auszusprechen.",[117,457,458],{},"Sofortmaßnahmen können sein:",[151,460,461,464,467],{},[154,462,463],{},"Direkte Unterstützung für Betroffene",[154,465,466],{},"Sicherung des Arbeitsplatzes",[154,468,469],{},"Sammlung relevanter Informationen",[117,471,472],{},"Klare Kommunikation an alle Mitarbeitenden über den Vorfall und die getroffenen Maßnahmen ist essenziell, um Unruhe zu vermeiden.",[248,474,476],{"id":475},"nachverfolgung-und-wiederherstellung","Nachverfolgung und Wiederherstellung",[117,478,479],{},"Nach der unmittelbaren Reaktion folgt eine Phase der Nachverfolgung und Wiederherstellung. Diese umfasst:",[481,482,483,486,489],"ol",{},[154,484,485],{},"Unterstützung für betroffene Mitarbeitende",[154,487,488],{},"Untersuchung der Ursachen des Vorfalls",[154,490,491],{},"Umsetzung korrigierender Maßnahmen",[117,493,494],{},"Psychologische Sicherheit bedeutet, Mitarbeitende vor unerwünschtem Verhalten am Arbeitsplatz zu schützen. Es ist wichtig, ein sicheres Arbeitsumfeld wiederherzustellen und das Vertrauen der Mitarbeitenden zurückzugewinnen. Dies gelingt durch offene Kommunikation und die Bereitschaft, entschlossen gegen die zugrunde liegenden Probleme vorzugehen.",[117,496,497],{},"Begleitung und Nachsorge für Betroffene oder Zeuginnen und Zeugen von Vorfällen müssen Priorität haben. Dies kann psychologische Unterstützung oder angepasste Arbeitsregelungen umfassen.",[248,499,501],{"id":500},"evaluation-und-anpassung-der-richtlinie","Evaluation und Anpassung der Richtlinie",[117,503,504],{},"Jeder Vorfall bietet eine Gelegenheit, die Sicherheitsrichtlinie zu stärken. Eine gründliche Evaluation ist nötig, um Lehren zu ziehen und Verbesserungen umzusetzen.",[117,506,507],{},"Schritte in diesem Prozess sind:",[151,509,510,513,516],{},[154,511,512],{},"Analyse der Vorfalldaten",[154,514,515],{},"Identifikation von Schwachstellen in bestehenden Verfahren",[154,517,518],{},"Entwicklung neuer präventiver Maßnahmen",[117,520,521],{},"Es ist entscheidend, Mitarbeitende in diese Evaluation einzubeziehen. Ihre Einsichten und Vorschläge können wertvollen Input für Richtlinienanpassungen liefern.",[117,523,524],{},"Regelmäßige Schulungen und Bewusstseinskampagnen helfen dabei, die angepasste Richtlinie wirksam umzusetzen. So entsteht eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung im Bereich der psychologischen Sicherheit.",[264,526,528],{"id":527},"unterstützung-und-begleitung","Unterstützung und Begleitung",[117,530,531],{},"Arbeitgeber können verschiedene Formen von Unterstützung und Begleitung anbieten, um die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz zu gewährleisten. Diese Maßnahmen richten sich sowohl auf mentale Unterstützung als auch auf professionelle Begleitung.",[117,533,534],{},"Ein unverbindliches Gespräch auf regelmäßiger Basis kann dazu beitragen, einen offenen Dialog zu schaffen und Probleme zu identifizieren, was letztlich zu einem sichereren und gesünderen Arbeitsumfeld führen kann.",[248,536,538],{"id":537},"mentale-unterstützung","Mentale Unterstützung",[117,540,541],{},"Unternehmen erkennen die Bedeutung der mentalen Gesundheit am Arbeitsplatz an. Viele Organisationen bieten Vertrauenspersonen an, an die sich Mitarbeitende mit persönlichen Problemen oder arbeitsbezogenen Sorgen wenden können.",[117,543,544],{},"Arbeitssicherheit ist eine Verantwortung aller, und Mitarbeitende müssen gemeinsam an einem sicheren Arbeitsumfeld arbeiten.",[117,546,547],{},"Manche Unternehmen stellen eine Psychologin oder einen Psychologen für kurzfristige Begleitung bei psychischen Beschwerden zur Verfügung. Dieses niedrigschwellige Angebot hilft Mitarbeitenden, bei Bedarf schnell Hilfe zu erhalten.",[248,549,551],{"id":550},"professionelle-begleitung","Professionelle Begleitung",[117,553,554],{},"Mentoring-Programme sind eine wirksame Möglichkeit, neue Mitarbeitende in der Organisation einzuarbeiten. Erfahrene Kolleginnen und Kollegen bieten Unterstützung bei praktischen und sozialen Aspekten der Arbeit.",[117,556,557],{},"Regelmäßige Mitarbeitergespräche bieten die Möglichkeit, arbeitsbezogene Anliegen zu besprechen und gemeinsam Lösungen zu finden. Führungskräfte können darin geschult werden, diese Gespräche konstruktiv zu führen.",[117,559,560],{},"Viele Unternehmen bieten Coaching für Mitarbeitende an, die in ihrer Funktion feststecken oder Weiterentwicklungsmöglichkeiten suchen. Diese individuelle Begleitung hilft beim Ausbau von Fähigkeiten und der Steigerung der Arbeitszufriedenheit.",[264,562,564],{"id":563},"monitoring-und-evaluation","Monitoring und Evaluation",[117,566,567],{},"Wirksames Monitoring und Evaluation sind essenziell, um die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz zu gewährleisten. Diese Prozesse helfen dabei, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und den Fortschritt zu messen.",[248,569,571],{"id":570},"messung-der-psychologischen-sicherheit","Messung der psychologischen Sicherheit",[117,573,574],{},"Die Messung der psychologischen Sicherheit erfordert eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Methoden. Anonyme Befragungen sind ein guter Weg, um die Wahrnehmung der Mitarbeitenden zu erfassen. Diese können Fragen enthalten zu:",[151,576,577,580,583],{},[154,578,579],{},"Erlebter Diskriminierung oder Belästigung",[154,581,582],{},"Vertrauen in das Management",[154,584,585],{},"Wirksamkeit bestehender Sicherheitsmaßnahmen",[117,587,588],{},"Neben Umfragen sind anonyme Fokusgruppen und individuelle Interviews wertvoll für tiefergehende Einsichten. Die Analyse von Meldungen und Beschwerden liefert zusätzliche Daten.",[248,590,592],{"id":591},"periodische-beurteilung","Periodische Beurteilung",[117,594,595],{},"Regelmäßige Evaluation ist entscheidend, um die Wirksamkeit der Maßnahmen zur psychologischen Sicherheit zu gewährleisten. Eine jährliche Beurteilung bietet die Gelegenheit, Richtlinien und Verfahren zu überprüfen.",[117,597,598],{},"Während dieser Beurteilung ist es wichtig:",[481,600,601,604,607,610],{},[154,602,603],{},"Gesammelte Daten zu analysieren",[154,605,606],{},"Feedback der Mitarbeitenden zu verarbeiten",[154,608,609],{},"Neue Risiken zu identifizieren",[154,611,612],{},"Bestehende Maßnahmen zu evaluieren",[117,614,615],{},"Ein externes Beratungsunternehmen kann einen unabhängigen Blick auf die psychologische Sicherheit innerhalb der Organisation bieten. Seine Expertise kann helfen, blinde Flecken zu identifizieren und Verbesserungen vorzuschlagen.",[117,617,618],{},"Es ist essenziell, die Ergebnisse der Beurteilung an alle Mitarbeitenden zu kommunizieren. Transparenz fördert Vertrauen und Engagement bei der Verbesserung der psychologischen Sicherheit am Arbeitsplatz.",[117,620,208],{},{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":622},[623,625,629,634,639,644,648],{"id":250,"depth":624,"text":251},3,{"id":266,"depth":211,"text":267,"children":626},[627,628],{"id":276,"depth":624,"text":277},{"id":292,"depth":624,"text":293},{"id":322,"depth":211,"text":323,"children":630},[631,632,633],{"id":329,"depth":624,"text":330},{"id":347,"depth":624,"text":348},{"id":368,"depth":624,"text":369},{"id":386,"depth":211,"text":387,"children":635},[636,637,638],{"id":393,"depth":624,"text":394},{"id":406,"depth":624,"text":407},{"id":425,"depth":624,"text":426},{"id":441,"depth":211,"text":442,"children":640},[641,642,643],{"id":448,"depth":624,"text":449},{"id":475,"depth":624,"text":476},{"id":500,"depth":624,"text":501},{"id":527,"depth":211,"text":528,"children":645},[646,647],{"id":537,"depth":624,"text":538},{"id":550,"depth":624,"text":551},{"id":563,"depth":211,"text":564,"children":649},[650,651],{"id":570,"depth":624,"text":571},{"id":591,"depth":624,"text":592},"2024-10-15","Ein psychologisch sicheres Arbeitsumfeld ist der Schlüssel zum Wohlbefinden und zur Produktivität der Mitarbeitenden und erfordert einen proaktiven Ansatz mit Fokus auf Prävention, Unterstützung und kontinuierliche Verbesserung.",{"src":655,"alt":210},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiel-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving",9,{"title":230,"description":653},"kennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","vQuZtdTuTI5y_pz6qWhfyjIYPh6Jmg1PzFu_tR-sa6s",{"id":663,"title":664,"body":665,"date":864,"description":865,"extension":215,"image":866,"lang":218,"meta":868,"navigation":220,"path":869,"readingTime":870,"seo":871,"seoTitle":223,"stem":872,"__hash__":873},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles.md","KPIs für nachhaltigen Wandel: Steuern über Kopf, Herz und Hände",{"type":114,"value":666,"toc":861},[667,671,674,677,682,688,703,705,713,717,743,747,764,769,778,786,789,794,805,808,820,823,831,838,850,858],[264,668,670],{"id":669},"einführung","Einführung",[117,672,673],{},"In den vergangenen 10 Jahren hatten wir das Privileg, Hunderte von Organisationen bei ihren Veränderungsinitiativen zu unterstützen. Was, wenn wir diese Erfahrung nutzen könnten, um gemeinsame Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was Veränderung erfolgreich macht, und Benchmarks bereitzustellen?",[117,675,676],{},"Wir haben beschlossen, die am häufigsten „am meisten geteilten“ Meinungen und Ideen (die wir Synthetrons nennen) zum Veränderungsprozess in mehreren Online-Dialogsitzungen im Detail zu betrachten, um neue Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was Veränderung erfolgreich macht (siehe Methodik unten).",[678,679,681],"h4",{"id":680},"das-3h-modell","Das 3H-Modell",[117,683,684,685],{},"Bei der Durchsicht dieser Kernbotschaften haben wir einige systemisch wiederkehrende Veränderungstreiber identifiziert, die wir auf anthropomorphe Weise kategorisieren: ",[143,686,687],{},"Kopf, Herz und Hände (3H).",[117,689,690,691,694,695,698,699,702],{},"Wir haben gelernt, dass Menschen bei Veränderungen von der Begründung der Veränderung überzeugt sein müssen, um sie zu analysieren und darüber nachzudenken (",[143,692,693],{},"Kopf","), dass sie auch daran glauben und emotional davon angesprochen werden müssen und sich der damit verbundenen Verhaltens- und Kulturänderungen bewusst sein müssen, die nötig sind, damit es funktioniert (",[143,696,697],{},"Herz","). Schließlich sprechen sie durchgängig über die Fähigkeit, es umzusetzen, indem sie über die nötigen Mittel, Ressourcen und Werkzeuge verfügen (",[143,700,701],{},"Hände","). So entstand unser 3H-Modell.",[678,704,208],{"id":210},[117,706,707,711],{},[132,708],{"alt":709,"src":710},"Synthetron 3Hs-Modell","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-1.jpeg",[137,712,709],{},[678,714,716],{"id":715},"unser-3h-modell-in-kürze","Unser 3H-Modell in Kürze",[151,718,719,727,735],{},[154,720,721,723,724],{},[143,722,693],{}," dreht sich um die Begründung für den Wandel, die Notwendigkeit, von der Veränderung überzeugt zu sein: ",[143,725,726],{},"die Ausrichtung",[154,728,729,731,732],{},[143,730,697],{}," dreht sich um den weichen Teil des Wandels, die Notwendigkeit, an die Veränderung zu glauben: ",[143,733,734],{},"das Engagement",[154,736,737,739,740],{},[143,738,701],{}," dreht sich um den harten Teil des Wandels, die Fähigkeit, die Veränderung geschehen zu lassen: ",[143,741,742],{},"die Umsetzung",[678,744,746],{"id":745},"was-haben-wir-über-die-3-h-gelernt","Was haben wir über die 3 H gelernt?",[117,748,749,752,755,756,759,760,763],{},[143,750,751],{},"1. Veränderung braucht Fokus auf alle 3 H",[753,754],"br",{},"\nWir hatten keinen einzigen Dialog, in dem nicht ",[143,757,758],{},"alle 3H"," auf die eine oder andere Weise ",[143,761,762],{},"präsent"," waren. Menschen sprechen immer über die Notwendigkeit, die Begründung anzunehmen, von der Notwendigkeit überzeugt zu sein bzw. an den Weg nach vorn zu glauben, wollen aber auch in der Lage sein, die Veränderung geschehen zu lassen.",[117,765,766],{},[143,767,768],{},"2. „Hände“ – die Fähigkeit, die Veränderung geschehen zu lassen – erfordert die meiste Aufmerksamkeit",[117,770,771,774,775,777],{},[143,772,773],{},"Etwa die Hälfte"," der Kommentare zur Veränderung dreht sich um ",[143,776,701],{},", 30 % um Herz und 20 % um Kopf. „Hände“ ist aus Management-Sicht weniger sexy, aber Hände ist mit der Alltagsrealität verbunden und ist das, was für diejenigen zählt, die die Veränderung durchleben und umsetzen müssen.",[117,779,780,784],{},[132,781],{"alt":782,"src":783},"3H-Change-Kräfteverhältnisse","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-2.jpeg",[137,785,782],{},[117,787,788],{},"Abweichungen vom Benchmark (durchschnittliches Gewicht aus der Datenbank) sind überraschend gering. Wenn wir eine Unterrepräsentation einer der 3H-Veränderungstreiber feststellten, zeigte die Inhaltsanalyse, dass dies meist das Ergebnis einer schwachen „Leistung“ bei einem der H's für die betreffende Organisation war.",[117,790,791],{},[143,792,793],{},"3. Unterperformance bei einem der 3 H ist wie Fahren mit angezogener Handbremse",[117,795,796,797,800,801,804],{},"Man kann die ",[143,798,799],{},"unzureichende Leistung, beispielsweise beim Herz"," – dem Verhaltensteil, der Vorbildrolle – schlicht ",[143,802,803],{},"nicht durch Überkompensation beim Kopf ausgleichen"," – zu erklären, warum die Veränderung wichtig ist –, denn die Menschen verstehen einen zwar, glauben einem aber nicht.",[117,806,807],{},"Wir haben einmal mit einem Manager gearbeitet, der sich sehr bemüht hatte, die Veränderungsgeschichte, den rationalen Teil, zu erklären. Er ging wirklich ins Feld, hielt Town-Hall-Versammlungen ab, brachte Anschlagtafeln und Newsletter usw. an, um zu erklären, dass sich das Unternehmen künftig auf Markt A konzentrieren würde. Aber weil das Belohnungssystem weiterhin Ergebnisse in Markt B stärker belohnte als in Markt A, glaubte ihm niemand, und zusätzliche Anstrengung hätte nicht geholfen. Die Motivation war schlicht nicht vorhanden. Fehlen die Systeme, Prozesse und Investitionen in Kompetenzen (Hände), können die Menschen überzeugt oder sogar engagiert sein, ihnen fehlt aber schlicht die Fähigkeit, es geschehen zu lassen.",[117,809,810,813,815,816,819],{},[143,811,812],{},"4. Konsistenz ist entscheidend, Menschen im Wandel erkennen Widersprüche sofort",[753,814],{},"\nWir sehen so oft, dass wenn ein Manager ",[143,817,818],{},"nicht tut, was er sagt (Herz), Menschen aufhören, ihm\u002Fihr zu glauben, und die Ausrichtung allmählich erodiert",". Ebenso hatten wir einen Fall, in dem die strategische Ausrichtung\u002FRichtung des Wandels unklar war (Kopf). Der CEO konzentrierte sich auf Kulturwandel und neues Verhalten, und es wurden viele Aktivitäten aufgesetzt, was positive Energie und Engagement erzeugte. Aber weil sein Managementteam nicht verstand, in welche Richtung es gehen sollte – weil der CEO die Strategie nicht explizit gemacht hatte (Kopf) –, waren die Menschen nicht auf einer Linie. Trotz aller Bemühungen, Engagement zu schaffen, bewegte sich die Organisation nicht vorwärts.",[117,821,822],{},"Fehlen die Systeme, Prozesse und Investitionen in Kompetenzen (Hände), sind die Menschen vielleicht überzeugt oder sogar engagiert, ihnen fehlt aber schlicht die Fähigkeit, es geschehen zu lassen.",[117,824,208,825,828,830],{},[143,826,827],{},"5. Phasierung der 3H-Veränderungsbemühungen ist kontraproduktiv",[753,829],{},"\nDie klassische Phasierung besteht darin, zunächst die Veränderungsgeschichte zu erzählen, dann Veranstaltungen zu organisieren, um Menschen zu motivieren, und dann zu erwarten, dass sie sich verändern\u002Fumsetzen.",[117,832,833,834,837],{},"Obwohl die 3H im Durchschnitt je nach Phase der Veränderungsinitiative (Planung, Umsetzung, Nachbesprechung) unterschiedlich stark gewichtet sind, zeigt sich aus unseren Daten dennoch deutlich, dass ",[143,835,836],{},"alle 3H von Anfang bis Ende Aufmerksamkeit brauchen",". Menschen wollen die Veränderung auch spüren (Herz), wenn ihnen gesagt wird, dass sich Dinge ändern müssen. Sie wollen mitten in der Umsetzung daran erinnert werden, zu welchem großen Projekt sie beitragen (Kopf). Sie wollen von Anfang an sehen, welche Investition (Hände) die Veränderung unterstützen wird.",[117,839,208,840,843,845,846,849],{},[143,841,842],{},"6. Hände umfasst mehr als materielle Dinge: auch die Fähigkeiten der Menschen",[753,844],{},"\nHände dreht sich um Prozesse, Budgets, Systeme, aber auch um die ",[143,847,848],{},"Fertigkeiten und Fähigkeiten der Menschen",". Dazu gehören klassisches Training, der Aufbau von Kompetenzen, das Freimachen von Zeit, das Finden der richtigen Profile, aber auch die Arbeit an Durchhaltevermögen, Energie und der Fähigkeit, sich selbst für die nächste Veränderung zu motivieren.",[117,851,852,855,857],{},[143,853,854],{},"Wie haben wir das 3H-Modell aufgebaut?",[753,856],{},"\nWir haben eine vollständig anonymisierte Datenbank aufgebaut, um die wichtigsten Treiber für erfolgreichen Wandel quantifizieren, qualifizieren und weiter untersuchen zu können. Diese Datenbank umfasst heute mehr als 21.000 „Synthetrons“ (das sind typischerweise die 15 % wichtigsten Ideen, die von den Teilnehmenden während der Online-Dialoge identifiziert wurden) aus mehr als 200 Sitzungen, die im Auftrag von über 50 Unternehmen organisiert wurden.",[117,859,860],{},"Heute nutzen unsere Beraterinnen und Berater das 3H-Modell, um unseren Kunden zu helfen, ihre Veränderungsinitiative zu benchmarken und die wichtigsten Prioritäten für den Erfolg zu identifizieren.",{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":862},[863],{"id":669,"depth":211,"text":670},"2024-09-24","In den vergangenen 10 Jahren hatten wir das Privileg, Hunderte von Organisationen bei ihren Veränderungsinitiativen zu unterstützen. Was, wenn wir diese Erfahrung nutzen könnten, um…",{"src":867,"alt":210},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles",5,{"title":664,"description":865},"kennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles","hmVF5-QCCMeG-pmZNrsC7nmkGYnIPfb04iUZukq1WiI",{"id":875,"title":876,"body":877,"date":213,"description":980,"extension":215,"image":981,"lang":218,"meta":983,"navigation":220,"path":984,"readingTime":985,"seo":986,"seoTitle":223,"stem":987,"__hash__":988},"kennis_de\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights.md","10 Crowdsourcing-Erkenntnisse für Business-Innovation",{"type":114,"value":878,"toc":967},[879,883,888,892,895,899,902,906,909,913,916,920,923,927,930,934,937,941,944,948,951,954,958,964],[248,880,882],{"id":881},"_10-lektionen-aus-dem-crowdsourcing","10 Lektionen aus dem Crowdsourcing",[117,884,885],{},[137,886,887],{},"Manchmal lösen Anfragen von LinkedIn-Change-Praktikern bei mir eine sofortige Reaktion aus. Die Frage „Das größte Hindernis für erfolgreiche Veränderung ist Tempo und Genauigkeit des Feedbacks“ hat das getan, weil mein Hauptaugenmerk darauf liegt, diese Feedbackschleife in Organisationen mithilfe von Crowdsourcing in großem Maßstab und authentisch zu ermöglichen. Das hat mich motiviert, meine zehn wichtigsten Lektionen zusammenzufassen.",[248,889,891],{"id":890},"_1-schaffen-sie-eine-sichere-umgebung","1. Schaffen Sie eine sichere Umgebung:",[117,893,894],{},"Organisieren Sie Ihr Feedback so, dass Menschen „sicher“ ihre Meinung äußern und ihre Probleme, Anliegen und Emotionen ohne Angst teilen können, damit Sie wirklich wissen, worum es geht. Anonymität ist dabei ein großer Vorteil.",[248,896,898],{"id":897},"_2-beziehen-sie-alle-ein","2. Beziehen Sie alle ein:",[117,900,901],{},"Beziehen Sie mehr als nur die wenigen eng am Veränderungsprojekt Beteiligten ein und erreichen Sie auch diejenigen, die von der Veränderung betroffen sind. Achten Sie jedoch darauf, Menschen mit sehr unterschiedlichem Veränderungsgrad nicht zu vermischen. Es lohnt sich, Gruppen zu bilden, für die die Erfahrung der Veränderung ähnlich ist.",[248,903,905],{"id":904},"_3-holen-sie-feedback-auf-soziale-weise-ein","3. Holen Sie Feedback auf soziale Weise ein:",[117,907,908],{},"Menschen schätzen es, die Ideen anderer zu hören, sich nicht allein zu fühlen, Tipps und Einsichten zu bekommen und vor allem zu lernen und ihre eigenen Ideen in einem Gespräch zum Ausdruck zu bringen.",[248,910,912],{"id":911},"_4-suchen-sie-nach-feedforward","4. Suchen Sie nach Feedforward:",[117,914,915],{},"Gehen Sie über Feedback zum aktuellen Stand hinaus und bitten Sie die Menschen auch, ihre Einsichten und Weisheit einzubringen, um Lösungen und Verbesserungen zu finden. Aus unserer Erfahrung lässt sich eine große Weisheit gewinnen, sobald man in seinen Gesprächen Raum dafür schafft. Es ist ein Irrtum zu glauben, Menschen seien gegen Veränderung; sie sind gegen „schlechte Veränderung“. Aus unserer Forschung mit Tausenden von Interventionen zeigt sich klar, dass Menschen, wenn man sie während des Wandels um Feedback bittet, überwiegend in ermöglichenden Begriffen denken, das heißt darüber, was besser gemacht werden kann (*).",[248,917,919],{"id":918},"_5-stellen-sie-die-richtigen-sinnvollen-offenen-fragen","5. Stellen Sie die richtigen, sinnvollen, offenen Fragen:",[117,921,922],{},"Hören Sie den Menschen offen zu (in dem Bewusstsein, dass sie die Subjekte sind, die die Veränderung umsetzen müssen). Messen Sie Menschen nicht, indem Sie sie bitten, geschlossene Fragen oder Umfragen zu beantworten (als wären sie Objekte der Veränderung).",[248,924,926],{"id":925},"_6-balancieren-sie-die-aufmerksamkeit-auf-kopf-herz-und-hände","6. Balancieren Sie die Aufmerksamkeit auf Kopf, Herz und Hände:",[117,928,929],{},"Bitten Sie Ihre Mitarbeitenden, ihr Feedback zur Begründung der Veränderung zu teilen (Kopf), aber auch dazu, wie sie die Veränderung durch Verhalten, Werte und Emotionen erleben (Herz). Bitten Sie sie schließlich, ihr praktischeres Feedback zu Aspekten der Veränderung zu teilen (Hände), und sie werden Ihnen sagen, welche Änderungen bei Tools, Budgets, Kompetenzen, Prozessen oder Ressourcen den Fortschritt der Veränderung unterstützen.",[248,931,933],{"id":932},"_7-kalibrieren-sie-ihr-feedback","7. Kalibrieren Sie Ihr Feedback:",[117,935,936],{},"Stellen Sie sicher, dass eine kleine Anzahl lautstarker Personen nicht die gesamte Aufmerksamkeit erhält. Finden Sie stattdessen heraus, was die Mehrheit für relevant hält, einschließlich Feedback, das nicht allgemein anerkannt ist. So vermeiden Sie voreilige, ungültige Schlussfolgerungen (die Crowdsourcing-Software kann das für Sie übernehmen).",[248,938,940],{"id":939},"_8-holen-sie-regelmäßig-feedback-ein","8. Holen Sie regelmäßig Feedback ein:",[117,942,943],{},"Feedback „verändert sich“ im Laufe des Veränderungsprozesses. Zu Beginn liegt der Fokus wahrscheinlich auf Ausrichtung und darauf, Widerstand gegen die Veränderung zu überwinden. In späteren Phasen geht es eher darum, das Engagement zu verbessern, sodass Sie die Veränderung durch bessere Prozesse, Tools oder Management feinjustieren können, um die Umsetzung robust zu beschleunigen. Passen Sie das Tempo Ihrer Feedbackschleife an die Umsetzungsphasen Ihrer Veränderung und an Ihre Kapazität zur Nachverfolgung an (und erwarten Sie Ergebnisse von Korrekturmaßnahmen).",[248,945,947],{"id":946},"_9-verstehen-sie-die-bedeutung-des-feedbacks","9. Verstehen Sie die Bedeutung des Feedbacks:",[117,949,950],{},"Fragen Sie sich, was das Feedback für das Veränderungsprojekt bedeutet. Ziehen Sie keine voreiligen Schlüsse, sondern verschaffen Sie sich einen Überblick über die wichtigsten Themen, Grundursachen und möglichen Lösungen auf verschiedenen Führungsebenen. Übersetzen Sie es in Konsequenzen für das Management des Veränderungsprozesses – eine „Und-was-bedeutet-das“-Analyse.",[117,952,953],{},"Hier können Sie viel weiter gehen, als nur dem Inhalt dessen zuzuhören, was Menschen sagen. Sie können die verschiedenen Veränderungskräfte (Kopf, Herz und Hände) identifizieren, wirksame Schlagworte entdecken und eine Mindset-Analyse durchführen, sodass Sie wissen, welche Art von Kommunikation am wahrscheinlichsten wirksam ist. Einige dieser Schritte erfordern spezifische Kompetenzen.",[248,955,957],{"id":956},"_10-bleiben-sie-dran","10. Bleiben Sie dran:",[117,959,960,961,963],{},"Um Feedback zu bitten, ist selbst eine Intervention: Sie haben die Menschen dazu gebracht, ihre besten Ideen und Meinungen zu teilen, sodass sie stärker eingebunden sind. Erkennen Sie ihr wertvolles Feedback an und bedanken Sie sich dafür, entscheiden Sie dann, was Sie damit tun, und handeln Sie sichtbar. Andernfalls riskieren Sie, beim nächsten Mal nicht mehr ihre besten Meinungen und Ideen zu bekommen … und das gesamte geschaffene Engagement verpufft.",[753,962],{},"\nRichtig eingesetzt ist Feedback eine positive Intervention – wir sehen die Veränderungsbereitschaft in Momenten des Feedbacks deutlich ansteigen (gemessen sowohl anhand von Mindset-Analyse-Indikatoren als auch durch die einfache Selbsteinschätzung der Teilnehmenden auf der Veränderungskurve zu Beginn und am Ende einer Feedback-Sitzung). Unabhängig von den gewonnenen Erkenntnissen ist der Feedback-Prozess selbst also ein potenzieller großer Veränderungsbeschleuniger.",[117,965,966],{},"(*)„What Managers, Executives and Staff Tell us that Really Matters“, in Review of Business and Economics, 2011 (2), von Paul Verdin, Eric Cabocel, Joanne Celens & François Faelli",{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":968},[969,970,971,972,973,974,975,976,977,978,979],{"id":881,"depth":624,"text":882},{"id":890,"depth":624,"text":891},{"id":897,"depth":624,"text":898},{"id":904,"depth":624,"text":905},{"id":911,"depth":624,"text":912},{"id":918,"depth":624,"text":919},{"id":925,"depth":624,"text":926},{"id":932,"depth":624,"text":933},{"id":939,"depth":624,"text":940},{"id":946,"depth":624,"text":947},{"id":956,"depth":624,"text":957},"Unabhängig von den Erkenntnissen ist der Feedback-Prozess selbst ein potenzieller großer Veränderungsbeschleuniger.",{"src":982,"alt":210},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-in-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights",4,{"title":876,"description":980},"kennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights","X2BNRFaZE9ba9sHNEHxMJQYS7NLgNsA4gevwlMLNWgo",{"id":990,"title":991,"body":992,"date":213,"description":1110,"extension":215,"image":1111,"lang":218,"meta":1113,"navigation":220,"path":1114,"readingTime":211,"seo":1115,"seoTitle":223,"stem":1116,"__hash__":1117},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-Modell: Wandel und Vielfalt annehmen",{"type":114,"value":993,"toc":1108},[994,997,999,1003,1011,1017,1020,1023,1033,1040,1050,1057,1067,1074,1084,1091,1106],[117,995,996],{},"MUTIGE, FÜHRENDE ORGANISATIONEN befreien sich von der Illusion von Kontrolle und Vorhersehbarkeit und fördern Vielfalt. Sie machen sich das Mindset des Wandels zu eigen und sind bereit, nicht vorbereitet zu sein.",[121,998,124],{"id":123},[121,1000,1002],{"id":1001},"aus-diesem-dialog-ergaben-sich-sechs-systemische-themen-die-wir-unter-dem-akronym-heroic-zusammengefasst-haben-also-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-menschlich-empathisch-vorbildlich-offen-innovativ-und-mutig-heute-geht-es-um-das-sechste-und-letzte-thema-mut","Aus diesem Dialog ergaben sich sechs systemische Themen, die wir unter dem Akronym „HEROIC“ zusammengefasst haben, also „Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage“ (Menschlich, Empathisch, Vorbildlich, Offen, Innovativ und Mutig). Heute geht es um das sechste und letzte Thema – Mut.",[117,1004,1005,1009],{},[132,1006],{"alt":1007,"src":1008},"Aspekte mutiger Organisationen","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-1.png",[137,1010,1007],{},[117,1012,1013,1016],{},[137,1014,1015],{},"„Im Geschäftsleben ist mutiges Handeln eigentlich eine besondere Form des kalkulierten Risikos.“"," (Reardon, 2007)*. Die Covid-Krise ließ kaum Zeit zum Kalkulieren. Doch die schiere Ungewissheit der damaligen Lage und dessen, was vor uns lag, zwang uns dazu, neue Risiken in der Art einzugehen, wie wir miteinander umgehen.",[117,1018,1019],{},"Der Wert dieses neu gewonnenen Mutes, mit dem Unvorhersehbaren umzugehen und uns auf das Unerwartete vorzubereiten, war unseren 160 Teilnehmenden durchaus bewusst. Sie sehen deutlich den Wert vielfältiger, flexibler Organisationen, in denen „Command and Control“ der Vergangenheit angehört.",[117,1021,1022],{},"Die wichtigsten Themen, die während unseres eDialogs zutage traten, waren:",[151,1024,1025],{},[154,1026,1027,1032],{},[137,1028,1029],{},[143,1030,1031],{},"Loslassen von Command and Control"," Der Command-and-Control-Stil ist vorbei. Es besteht ein Bewusstsein und Verständnis dafür, dass das Streben nach Prognosen, Kontrolle und Fokus auf finanzielle Leistung der Vergangenheit angehört und nicht zu einer nachhaltigen Welt für alle beiträgt.",[117,1034,1035,1038],{},[132,1036],{"alt":1031,"src":1037},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-2.png",[137,1039,1031],{},[151,1041,1042],{},[154,1043,1044,1049],{},[137,1045,1046],{},[143,1047,1048],{},"Sich darauf vorbereiten, nicht vorbereitet zu sein"," Führende Organisationen entwickeln die Fähigkeit, Unvorhersehbarkeit und Komplexität zu akzeptieren, und navigieren offen für Ungewissheit durch das Unbekannte, anstatt verzweifelt dem Vorhersehbaren hinterherzulaufen.",[117,1051,1052,1055],{},[132,1053],{"alt":1048,"src":1054},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-3.png",[137,1056,1048],{},[151,1058,1059],{},[154,1060,1061,1066],{},[137,1062,1063],{},[143,1064,1065],{},"Ego und Gier ablegen"," Führende Organisationen begeben sich auf eine Reise von einer ego- zu einer öko-zentrierten Welt, von Gier zu Großzügigkeit, von selbstzentrierten zu menschenzentrierten Interessen.",[117,1068,1069,1072],{},[132,1070],{"alt":1065,"src":1071},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-4.png",[137,1073,1065],{},[151,1075,1076],{},[154,1077,1078,1083],{},[137,1079,1080],{},[143,1081,1082],{},"Vielfalt fördern"," Führende Organisationen sind inklusiv – sie fördern Geschlechter- und ethnische Vielfalt. Sie verstehen den Wert vielfältiger Ideen und Sichtweisen. Sie stellen keine Ja-Sager oder „Mini-Ichs“ ein. Sie geben Menschen mit untypischen Profilen Chancen.",[117,1085,1086,1089],{},[132,1087],{"alt":1082,"src":1088},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-5.png",[137,1090,1082],{},[117,1092,1093,1094,1097,1098],{},"* Reardon, K.K. (2007). Courage as a Skill. ",[137,1095,1096],{},"Harvard Business Review, Januar."," ",[1099,1100,1104],"a",{"href":1101,"rel":1102},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2007\u002F01\u002Fcourage-as-a-skill",[1103],"nofollow",[137,1105,1101],{},[117,1107,208],{},{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":1109},[],"Mutige, führende Organisationen befreien sich von der Illusion von Kontrolle und Vorhersehbarkeit und fördern Vielfalt.",{"src":1112,"alt":210},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization-heroic-blog-series",{"title":991,"description":1110},"kennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series","_uID-RfQXCUw35rPsuk6QZ_iHpN7R1nj1JLjaJuUMDU",{"id":1119,"title":1120,"body":1121,"date":213,"description":1246,"extension":215,"image":1247,"lang":218,"meta":1249,"navigation":220,"path":1250,"readingTime":211,"seo":1251,"seoTitle":223,"stem":1252,"__hash__":1253},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series.md","HEROIC-Modell: Verletzlichkeit & Authentizität annehmen",{"type":114,"value":1122,"toc":1242},[1123,1131,1140,1142,1146,1151,1154,1157,1167,1172,1182,1187,1197,1202,1212,1217,1227,1232,1237,1240],[264,1124,1126,1127,1130],{"id":1125},"auf-dem-weg-zur-humanen-organisation","Auf dem Weg zur ",[143,1128,1129],{},"H","umanen Organisation",[117,1132,1133,1134,1136,1137,1139],{},"Humanisierte Organisationen akzeptieren menschliche Verletzlichkeit. Sie akzeptieren die Notwendigkeit, manchmal langsamer zu machen,",[753,1135],{},"\nDruck abzubauen und sich wieder mit dem zu verbinden, was für Menschen, Organisationen und Gesellschaft wesentlich ist.",[753,1138],{},"\nBescheiden und authentisch sind sie sich ihrer möglichen Grenzen bewusst und gehen damit um.",[121,1141,124],{"id":123},[121,1143,1145],{"id":1144},"aus-diesem-dialog-ergaben-sich-sechs-systemische-themen-die-wir-unter-dem-akronym-heroic-zusammengefasst-haben-also-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-menschlich-empathisch-vorbildlich-offen-innovativ-und-mutig-heute-geht-es-um-das-erste-thema-menschlich","Aus diesem Dialog ergaben sich sechs systemische Themen, die wir unter dem Akronym „HEROIC“ zusammengefasst haben, also „Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage“ (Menschlich, Empathisch, Vorbildlich, Offen, Innovativ und Mutig). Heute geht es um das erste Thema – Menschlich.",[117,1147,1148],{},[132,1149],{"alt":210,"src":1150},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-1.png",[117,1152,1153],{},"Wie oft wurden Sie seit Beginn der Covid-Krise mit Anzeichen Ihrer eigenen Verletzlichkeit konfrontiert? Wir werden ständig mit neuen Technologien und neuen Arbeitsweisen konfrontiert. Und wir sind häufiger gezwungen, unsere eigenen Grenzen einzugestehen. Der allgegenwärtige Zoom-Anruf hat uns auf neue und nicht immer angenehme Weise in das Leben der anderen gedrängt. Wir sehen das Innere der Wohnungen unserer Kolleginnen und Kollegen, und sie sehen unseres. Wir hören (und sehen oft) Partner, Kinder und Haustiere. Wir erfahren übereinander Dinge, die im Geschäftsumfeld vor Covid undenkbar gewesen wären.",[117,1155,1156],{},"Aber ist das wirklich etwas Schlechtes? Die 160 Menschen, mit denen wir gesprochen haben, scheinen das nicht so zu sehen. Tatsächlich sehen viele in dieser erzwungenen Enthüllung der Menschlichkeit aller eine Chance für die Zukunft. Die wichtigsten Themen, die zutage traten, waren:",[151,1158,1159],{},[154,1160,1161,1166],{},[137,1162,1163],{},[143,1164,1165],{},"Die Notwendigkeit einer Pause akzeptieren"," Zu akzeptieren, dass man langsamer machen muss, spart am Ende Zeit, weil es hilft, sich auf die Prioritäten und Projekte zu konzentrieren, die zählen. Sich mit Stille wohlzufühlen und mit dem gegenwärtigen Moment verbunden zu sein, bereichert die menschliche Verbindung.",[117,1168,1169],{},[132,1170],{"alt":210,"src":1171},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-2.png",[151,1173,1174],{},[154,1175,1176,1181],{},[137,1177,1178],{},[143,1179,1180],{},"Bescheiden sein"," Selbstbewusst zu sein, mehr zu experimentieren ohne Angst, nicht perfekt zu sein, und verzeihen zu können, macht uns menschlich. Es ist in Ordnung, zu scheitern und es erneut zu versuchen.",[117,1183,1184],{},[132,1185],{"alt":210,"src":1186},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-3.png",[151,1188,1189],{},[154,1190,1191,1196],{},[137,1192,1193],{},[143,1194,1195],{},"Verletzlichkeit akzeptieren"," Verletzlichkeit zu akzeptieren und zu zeigen – sich der eigenen Grenzen und der Grenzen des Systems bewusster zu werden – ist ein wichtiger Schritt zur Humanisierung von Organisationen.",[117,1198,1199],{},[132,1200],{"alt":210,"src":1201},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-4.png",[151,1203,1204],{},[154,1205,1206,1211],{},[137,1207,1208],{},[143,1209,1210],{},"Authentisch sein"," In humanisierten Organisationen haben Menschen das Gefühl, sie selbst sein zu können – zu zeigen, wer sie sind, ihr wahres Wesen zu akzeptieren, authentischer zu sein und Ehrlichkeit zu zeigen.",[117,1213,1214],{},[132,1215],{"alt":210,"src":1216},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-5.png",[151,1218,1219],{},[154,1220,1221,1226],{},[137,1222,1223],{},[143,1224,1225],{},"Menschen wertschätzen"," Eine menschenzentrierte Welt zu schaffen, Menschen als verbundene menschliche Wesen zu schätzen und nicht nur als Personalressourcen, Menschen zu respektieren und sich um ihre Bedürfnisse zu kümmern – das steht im Zentrum der heroischen Organisation.",[117,1228,1229],{},[132,1230],{"alt":210,"src":1231},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-6.png",[117,1233,1234],{},[132,1235],{"alt":210,"src":1236},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-7.png",[117,1238,1239],{},"Trotz all der Schwierigkeiten, die sie mit sich gebracht hat, hat uns die Covid-Krise deutlich einen Spiegel vorgehalten, in dem wir uns selbst betrachten und lernen können, während wir vorankommen. HEROIC-Organisationen erlauben es uns, wir selbst zu sein, menschlich zu sein, Fehler zu machen.",[117,1241,208],{},{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":1243},[1244],{"id":1125,"depth":211,"text":1245},"Auf dem Weg zur Humanen Organisation","Humanisierte Organisationen akzeptieren menschliche Verletzlichkeit. Sie akzeptieren die Notwendigkeit, manchmal langsamer zu machen, Druck abzubauen und sich wieder mit dem zu verbinden, was für Menschen wesentlich ist…",{"src":1248,"alt":210},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization-heroic-blog-series",{"title":1120,"description":1246},"kennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series","t6YKgSm6ONjn-k2LebeBbB5VJn2VHSF4mOi9qnNnHVg",{"id":1255,"title":1256,"body":1257,"date":213,"description":1369,"extension":215,"image":1370,"lang":218,"meta":1372,"navigation":220,"path":1373,"readingTime":211,"seo":1374,"seoTitle":223,"stem":1375,"__hash__":1376},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series.md","Emotional reife Organisationen mit HEROIC aufbauen",{"type":114,"value":1258,"toc":1367},[1259,1262,1264,1268,1273,1276,1283,1293,1298,1308,1313,1323,1328,1338,1343,1348,1351,1354,1365],[117,1260,1261],{},"EMPATHISCHE, FÜRSORGLICHE ORGANISATIONEN sind emotional und sozial reif. Menschenzentriert schaffen sie einen gesunden, sicheren Raum (mental wie physisch), in dem Menschen voll teilnehmen können. Sie heißen Emotionen willkommen und zeigen Empathie, Mitgefühl und Solidarität.",[121,1263,124],{"id":123},[121,1265,1267],{"id":1266},"aus-diesem-dialog-ergaben-sich-sechs-systemische-themen-die-wir-unter-dem-akronym-heroic-zusammengefasst-haben-also-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-menschlich-empathisch-vorbildlich-offen-innovativ-und-mutig-heute-geht-es-um-das-zweite-thema-empathisch","Aus diesem Dialog ergaben sich sechs systemische Themen, die wir unter dem Akronym „HEROIC“ zusammengefasst haben, also „Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage“ (Menschlich, Empathisch, Vorbildlich, Offen, Innovativ und Mutig). Heute geht es um das zweite Thema – Empathisch.",[117,1269,1270],{},[132,1271],{"alt":210,"src":1272},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-1.png",[117,1274,1275],{},"In meinem vorigen Blogbeitrag habe ich beschrieben, wie die Herausforderungen des Wirtschaftens in der Covid-Ära viele von uns dazu gezwungen haben, unsere eigene Menschlichkeit und Verletzlichkeit sowie die der anderen anzuerkennen. In gewisser Weise hatte das einen Kaskadeneffekt darauf, wie wir miteinander umgehen, und hat die Empathie, die wir einander entgegenbringen, deutlich gesteigert. Und das ist eine gute Sache.",[117,1277,1278,1279,1282],{},"Um Carl Rogers zu zitieren – „ein hohes Maß an Empathie … ist möglicherweise ",[137,1280,1281],{},"der"," stärkste und mit Sicherheit einer der stärksten Faktoren, um Veränderung und Lernen zu bewirken.“* Die 160 Menschen, mit denen wir gesprochen haben, schienen dieser Sichtweise zuzustimmen. Viele möchten, dass das gesteigerte Zuhören und Vertrauen – die Empathie, die wir einander gezeigt haben – auch in Zukunft anhält. Die wichtigsten Themen, die zutage traten, waren:",[151,1284,1285],{},[154,1286,1287,1292],{},[137,1288,1289],{},[143,1290,1291],{},"Einen sicheren Raum schaffen"," Transparente und vertrauensbasierte Ökosysteme – fürsorgliche Organisationen wissen, was physische und psychologische Sicherheit bedeutet.",[117,1294,1295],{},[132,1296],{"alt":210,"src":1297},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-2.png",[151,1299,1300],{},[154,1301,1302,1307],{},[137,1303,1304],{},[143,1305,1306],{},"Dialoge schaffen und zuhören"," Fürsorgliche Organisationen hören auf Beiträge aus der gesamten Organisation und erlauben freie Meinungsäußerung. Sie fördern kreative Dialoge, die Ideen hervorbringen, welche zu gemeinsamen kreativen Aktionen werden können. Fürsorgliche Organisationen dienen einer Gemeinschaft von Menschen und fragen sie, was sie brauchen.",[117,1309,1310],{},[132,1311],{"alt":210,"src":1312},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-3.png",[151,1314,1315],{},[154,1316,1317,1322],{},[137,1318,1319],{},[143,1320,1321],{},"Mitgefühl zeigen"," Fürsorge bedeutet, einander Geduld, Mitgefühl und Empathie entgegenzubringen. Fürsorgliche Organisationen behandeln Menschen mit Freundlichkeit und Großzügigkeit und fördern Wohlbefinden und Solidarität unter allen Beteiligten.",[117,1324,1325],{},[132,1326],{"alt":210,"src":1327},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-4.png",[151,1329,1330],{},[154,1331,1332,1337],{},[137,1333,1334],{},[143,1335,1336],{},"Emotionale und soziale Reife entwickeln"," Fürsorgliche Organisationen fühlen sich mit Emotionen völlig wohl. Sie schaffen ein sozial reifes Umfeld mit hoher emotionaler Intelligenz, in dem Denken, Fühlen und Handeln im Berufsalltag frei ineinanderfließen.",[117,1339,1340],{},[132,1341],{"alt":210,"src":1342},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-5.png",[117,1344,1345],{},[132,1346],{"alt":210,"src":1347},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-6.png",[117,1349,1350],{},"Die Covid-Krise hat uns gezwungen, uns auf neue Weise aufeinander zu verlassen und neue Wege der Teamarbeit zu finden. Diese Erkenntnisse zeigen, dass die Freundlichkeit, Empathie und das Verständnis, die wir einander in dieser bemerkenswerten Zeit entgegengebracht haben, etwas ist, das die Menschen auch künftig bewahren möchten.",[117,1352,1353],{},"In meinem nächsten Blogbeitrag werde ich das dritte Thema der HEROIC-Organisationen behandeln – Vorbild sein.",[117,1355,1356,1357,1360,1361,1364],{},"* Rogers, C. (1975). Empathic: An unappreciated way of being. ",[137,1358,1359],{},"The Counseling psychologist",", ",[137,1362,1363],{},"5","(2), 2-10.",[117,1366,208],{},{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":1368},[],"Empathische und fürsorgliche Organisationen sind emotional und sozial reif.",{"src":1371,"alt":210},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization-heroic-blog-series",{"title":1256,"description":1369},"kennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series","yGakoL2IGHRErUoPNuXjJ7N3zYlwZBZGN-kMjxCtLQo",{"id":111,"title":112,"body":1378,"date":213,"description":214,"extension":215,"image":1446,"lang":218,"meta":1447,"navigation":220,"path":221,"readingTime":211,"seo":1448,"seoTitle":223,"stem":224,"__hash__":225},{"type":114,"value":1379,"toc":1444},[1380,1382,1384,1386,1392,1396,1398,1406,1412,1420,1426,1434,1440,1442],[117,1381,119],{},[121,1383,124],{"id":123},[121,1385,128],{"id":127},[117,1387,1388,1390],{},[132,1389],{"alt":134,"src":135},[137,1391,134],{},[117,1393,141,1394,146],{},[143,1395,145],{},[117,1397,149],{},[151,1399,1400],{},[154,1401,1402,161],{},[137,1403,1404],{},[143,1405,160],{},[117,1407,1408,1410],{},[132,1409],{"alt":160,"src":166},[137,1411,160],{},[151,1413,1414],{},[154,1415,1416,178],{},[137,1417,1418],{},[143,1419,177],{},[117,1421,1422,1424],{},[132,1423],{"alt":177,"src":183},[137,1425,177],{},[151,1427,1428],{},[154,1429,1430,195],{},[137,1431,1432],{},[143,1433,194],{},[117,1435,1436,1438],{},[132,1437],{"alt":194,"src":200},[137,1439,194],{},[117,1441,205],{},[117,1443,208],{},{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":1445},[],{"src":217,"alt":210},{},{"title":112,"description":214},{"id":1450,"title":1451,"body":1452,"date":213,"description":1551,"extension":215,"image":1552,"lang":218,"meta":1554,"navigation":220,"path":1555,"readingTime":211,"seo":1556,"seoTitle":223,"stem":1557,"__hash__":1558},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-Modell: Persönliches und Team-Wachstum ermöglichen",{"type":114,"value":1453,"toc":1549},[1454,1459,1461,1464,1469,1479,1482,1492,1497,1507,1512,1522,1527,1532,1535,1547],[117,1455,1456],{},[143,1457,1458],{},"OFFENE, LERNENDE ORGANISATIONEN ermöglichen die Entstehung motivierter Gemeinschaften, in denen sich Mitglieder gegenseitig coachen, sich verändern und weiterentwickeln. Sie sind vertrauensbasierte Ökosysteme, in denen Menschen sich wohlfühlen, einander zuzuhören und voneinander zu lernen.",[117,1460,124],{},[117,1462,1463],{},"Aus diesem Dialog ergaben sich sechs systemische Themen, die wir unter dem Akronym „HEROIC“ zusammengefasst haben, also „Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage“ (Menschlich, Empathisch, Vorbildlich, Offen, Innovativ und Mutig). Heute geht es um das vierte Thema – Offen sein.",[117,1465,1466],{},[132,1467],{"alt":210,"src":1468},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-1.png",[117,1470,1471,1472,1097,1475,1478],{},"Bei der Vorbereitung dieses Blogbeitrags stieß ich auf einen Harvard-Business-Review-Artikel über die Schaffung eines Lernumfelds, der wie folgt beginnt: „",[137,1473,1474],{},"Technologie stört jede Branche und jeden Lebensbereich, und die Arbeitswelt bildet da keine Ausnahme…",[137,1476,1477],{},"Als Ergebnis liegt nun eine Prämie auf … dem Wunsch und der Fähigkeit, das eigene Kompetenzprofil schnell weiterzuentwickeln und anzupassen, um beschäftigungsfähig zu bleiben.“"," (Chamorro-Premuzic und Bersin, 2018)*. Mir fiel auf, dass man, wenn man „Covid-19“ durch das Wort „Technologie“ ersetzt, eine nahezu perfekte Beschreibung der vergangenen 7 Monate erhält. Die Covid-Krise hat uns alle gezwungen, neue Fähigkeiten zu erlernen, technische wie andere, an die viele von uns zuvor nie gedacht hätten. Sie hat uns dazu gebracht, einander zuzuhören und voneinander zu lernen, wie wir es nie zuvor erlebt hatten.",[117,1480,1481],{},"Der Wert dieser neu gewonnenen Offenheit fürs Lernen war unseren 160 Teilnehmenden durchaus bewusst. Sie sehen deutlich den Wert eines offenen, lernenden Umfelds für die Zukunft. Die wichtigsten Themen, die zutage traten, waren:",[151,1483,1484],{},[154,1485,1486,1491],{},[137,1487,1488],{},[143,1489,1490],{},"Fragen statt Anweisen"," Lernende Organisationen sind gut darin, große Gruppen einzubinden, mitzugestalten und in Dialog zu treten, und fördern von Natur aus eine Coaching-Kultur. Ein Stil des „Fragens statt Anweisens“ ermöglicht bedeutungsvolle Dialoge, die die Selbstentwicklung unterstützen, indem Menschen andere mit Liebe und Respekt coachen.",[117,1493,1494],{},[132,1495],{"alt":210,"src":1496},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-2.png",[151,1498,1499],{},[154,1500,1501,1506],{},[137,1502,1503],{},[143,1504,1505],{},"Eine Lerngemeinschaft schaffen"," Lernende Organisationen etablieren eine Feedback-Kultur und verfügen über eine große Fähigkeit, Wissen auf allen Ebenen der Organisation zu teilen. Als lebendige Lerngemeinschaft ermöglichen sie es den Menschen, einander beim ständigen Wachsen und Anpassen zu helfen.",[117,1508,1509],{},[132,1510],{"alt":210,"src":1511},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-3.png",[151,1513,1514],{},[154,1515,1516,1521],{},[137,1517,1518],{},[143,1519,1520],{},"Persönliche Entwicklung fördern"," Lernende Organisationen investieren in Selbstbewusstsein und Selbstverbesserung. Das sind die Grundpfeiler eines kollektiven Bewusstseins, dass sich nicht Organisationen wandeln, sondern Menschen.",[117,1523,1524],{},[132,1525],{"alt":210,"src":1526},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-4.png",[117,1528,1529],{},[132,1530],{"alt":210,"src":1531},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-5.png",[117,1533,1534],{},"Der Wert eines lernenden Umfelds ist kein neues Konzept, aber zur Zeit der Veröffentlichung des HBS-Artikels hatten nur etwa 10 % der Unternehmen das erreicht (Chamorro-Premuzic und Bersin). Die Covid-Krise hat jedoch nicht nur den Wert eines offenen, lernenden Umfelds gezeigt, sondern auch, wie schnell dieses Umfeld gefördert werden kann, wenn Bedarf besteht. Sie hat uns gezwungen, einander aufmerksamer zuzuhören und voneinander zu lernen. Und das ist etwas, das wir mit in die Zeit nach Covid nehmen sollten.",[117,1536,1537,1538,1097,1541],{},"* Chamorro-Premuzic, T. & Bersin, J. (2018). 4 Ways to Create a Learning Culture on Your Team. ",[137,1539,1540],{},"Harvard Business Review, Juli, 12.",[1099,1542,1545],{"href":1543,"rel":1544},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2018\u002F07\u002F4-ways-to-create-a-learning-culture-on-your-team",[1103],[137,1546,1543],{},[117,1548,208],{},{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":1550},[],"Offene, lernende Organisationen ermöglichen die Entstehung motivierter Gemeinschaften, in denen sich Mitglieder gegenseitig coachen, sich verändern und weiterentwickeln.",{"src":1553,"alt":210},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization-heroic-blog-series",{"title":1451,"description":1551},"kennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series","l53U7QYEszfNImjIpovS-MYqGBaf0YB1vvQh-B2Ig3E",{"id":1560,"title":1561,"body":1562,"date":213,"description":1662,"extension":215,"image":1663,"lang":218,"meta":1665,"navigation":220,"path":1666,"readingTime":624,"seo":1667,"seoTitle":223,"stem":1668,"__hash__":1669},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet.md","Warum Engagement-Umfragen zu kurz greifen und wie man das ändert",{"type":114,"value":1563,"toc":1657},[1564,1570,1578,1582,1585,1588,1592,1595,1598,1601,1606,1633,1637,1640,1651,1655],[117,1565,1566,1567,1569],{},"In den vergangenen zwanzig Jahren haben sich Mitarbeiterbefragungen stetig weiterentwickelt.",[753,1568],{},"\nZunächst gab es Zufriedenheitsumfragen, die sich heute zu Engagement-Umfragen weiterentwickelt haben. Es ist eine notwendige Kennzahl im klassischen HR-Dashboard, aber in der Regel leistet sie nicht das, wofür sie eigentlich gedacht ist. Engagement-Umfragen liefern uns eine Vielzahl von Zahlen für verschiedene Abteilungen, Geschäftsbereiche usw. Meistens zeigt sich jedoch, dass sich die Ergebnisse kaum unterscheiden – oder schlimmer noch, kaum von Bedeutung sind.",[117,1571,208,1572,1574,1577],{},[753,1573],{},[143,1575,1576],{},"Ein Grund"," dafür ist der im HR-Bereich verankerte Top-down-Ansatz. Bestehende Lösungen und Prozesse werden häufig genutzt, um Probleme zu kontrollieren.",[248,1579,1581],{"id":1580},"synthetron-macht-es-anders","Synthetron macht es anders",[117,1583,1584],{},"Genau hier setzt Synthetron mit einem anderen Ansatz an. Ausgehend von vergangenen Ergebnissen richten wir sinnvolle Diskussionen ein, die bottom-up von den Mitarbeitenden selbst gesteuert werden. Durch ein intelligentes Online-Tool, das großen Gruppen (> 1000 Personen) einen gleichzeitigen Echtzeit-Dialog ermöglicht, wird es möglich, Lösungen für Probleme zu erkunden, gemeinsame Nenner zu finden und über die aktuelle Situation zu reflektieren.",[117,1586,1587],{},"Die Methodik basiert auf dem Konzept der „Weisheit der Vielen“ von J. Surowiecki. Das Schöne daran ist, dass jede einzelne teilnehmende Person mit einer kleinen Gruppe von Menschen spricht und Ideen austauscht. Das macht das gesamte Gespräch überschaubarer. Die Software sorgt dann dafür, dass diese kleine Gruppe mit der größeren Gruppe verbunden ist.",[248,1589,1591],{"id":1590},"fallbeispiel-fmcg","Fallbeispiel: FMCG",[117,1593,1594],{},"Ein multinationales FMCG-Unternehmen hatte Probleme mit den Ergebnissen seiner Engagement-Umfrage, die eine offensichtliche Unzufriedenheit mit den Entwicklungsmöglichkeiten zeigte (obwohl es eine „Konzernuniversität“ gab), sowie eine ganze Reihe niedriger Werte, die schwer zu interpretieren oder überhaupt in Zusammenhang zu bringen waren.",[117,1596,1597],{},"Der zuständige Manager bat darum, eine Diskussion mit der gesamten (weltweiten) Entwicklungsabteilung aufzusetzen, in der die Rolle von Mitarbeitenden, Organisation und Führungskräften besprochen wurde. Die Diskussion führte unmittelbar zu einer Liste von Ideen, die von der gesamten Gruppe unterstützt wurden. Auch einige alte Hypothesen, die nach jeder Engagement-Umfrage immer wieder aufgestellt worden waren, wurden widerlegt, z. B.: „unzufrieden mit den Entwicklungsmöglichkeiten“, „kennt die Konzernuniversität nicht“.",[117,1599,1600],{},"Die Diskussion zeigte, dass die Mitarbeitenden von solchen Möglichkeiten wussten und sie nutzen wollten, dies aufgrund des ständig hohen Arbeitsdrucks (und der Veränderungen) jedoch nicht konnten. Sie hatten das Gefühl, nie die Zeit dafür zu haben. Mit anderen Worten: Die Entwicklungsprogramme wurden als etwas Theoretisches wahrgenommen, nicht als etwas, das man tatsächlich tun konnte.",[117,1602,1603],{},[143,1604,1605],{},"Was hat diese Diskussion also erbracht?",[151,1607,1608,1613,1618,1623,1628],{},[154,1609,1610],{},[143,1611,1612],{},"Zunächst eine klare und offene Geste der Wertschätzung gegenüber dem Team und der gesamten Abteilung für ihre Professionalität, ihren Antrieb und ihre Ziele.",[154,1614,1615],{},[143,1616,1617],{},"Die Erkenntnis, dass eine neue Informationskampagne die Ergebnisse der Engagement-Umfrage nicht verbessern würde.",[154,1619,1620],{},[143,1621,1622],{},"Die Erkenntnis, dass die Mitarbeitenden eingebunden werden möchten und mehr können, als sich zu beschweren.",[154,1624,1625],{},[143,1626,1627],{},"Eine Liste konkreter Änderungen an Arbeitsbedingungen, neuen Instrumenten usw., um besser im Homeoffice zu arbeiten.",[154,1629,1630],{},[143,1631,1632],{},"Und schließlich, und vor allem: ein offener und ehrlicher Dialog zwischen Management und Mitarbeitenden über „unsere Arbeitsweise“.",[248,1634,1636],{"id":1635},"synthetron-ermöglicht-es-organisationen-auf-clevere-weise-zuzuhören","Synthetron ermöglicht es Organisationen, „auf clevere Weise zuzuhören“",[117,1638,1639],{},"Das obige Fallbeispiel steht stellvertretend für die Vorteile, die Synthetron als Methode für Online-Diskussionen bietet.",[151,1641,1642,1645,1648],{},[154,1643,1644],{},"Die Mitarbeitenden werden wirklich gehört und erleben das auch so. Es ist nicht nur ein Meeting, sondern eher eine Intervention.",[154,1646,1647],{},"Das Engagement der Mitarbeitenden steigt deutlich.",[154,1649,1650],{},"Es entsteht eine von den Mitarbeitenden selbst erarbeitete Lösung.",[678,1652,1654],{"id":1653},"kurz-gesagt-eine-synthetron-diskussion-ist-ein-prozess-bei-dem-eine-organisation-ihren-mitarbeitenden-auf-clevere-weise-zuhört-und-ihnen-hilft-über-die-ergebnisse-der-engagement-umfrage-hinauszudenken","Kurz gesagt: Eine Synthetron-Diskussion ist ein Prozess, bei dem eine Organisation ihren Mitarbeitenden auf clevere Weise zuhört und ihnen hilft, über die Ergebnisse der Engagement-Umfrage hinauszudenken.",[117,1656,208],{},{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":1658},[1659,1660,1661],{"id":1580,"depth":624,"text":1581},{"id":1590,"depth":624,"text":1591},{"id":1635,"depth":624,"text":1636},"Engagement-Umfragen leisten in der Regel nicht das, wofür sie eigentlich gedacht sind.",{"src":1664,"alt":210},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet",{"title":1561,"description":1662},"kennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet","pOCHsjw4YB54YjgKNypo21B9GPZCjz63nzfDwjlapbA",{"id":1671,"title":1672,"body":1673,"date":213,"description":1713,"extension":215,"image":1714,"lang":218,"meta":1716,"navigation":220,"path":1717,"readingTime":211,"seo":1718,"seoTitle":223,"stem":1719,"__hash__":1720},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fgetting-agile.md","Agil werden: Reflexionen zu den Ergebnissen des Think Tanks",{"type":114,"value":1674,"toc":1709},[1675,1679,1684,1687,1690,1693,1696,1700,1703,1706],[248,1676,1678],{"id":1677},"reflexionen-zu-den-ergebnissen-des-business-think-tanks","Reflexionen zu den Ergebnissen des Business Think Tanks",[117,1680,1681],{},[137,1682,1683],{},"Das Synthetron-Team hat kürzlich eine Business-Think-Tank-Sitzung zum Thema Business Agility organisiert, definiert für die Sitzung als die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Die Sitzung gab mir Anlass zum Nachdenken, nicht zuletzt über meine eigene Agilität.",[117,1685,1686],{},"Die meisten von uns begannen die Sitzung mit der Annahme, dass mehr Agilität etwas Gutes wäre. Wir haben die Geschichten über moderne Technologieunternehmen gelesen, die scheinbar in der Lage sind, neue Geschäftsmodelle innerhalb weniger Wochen zu entwickeln und umzusetzen, und die meisten von uns haben erlebt, wie sich ihr eigenes Unternehmen in diesem Zeitrahmen kaum bewegt.",[117,1688,1689],{},"Die Teilnehmenden des Gesprächs hatten auch eine gute Vorstellung davon, wie sich ein agiles Umfeld anfühlen würde. Wir könnten Entscheidungen treffen, Risiken eingehen und Fehler machen. Es gäbe viel Zuhören und Lernen und nicht viel Bürokratie. Dinge würden sich klein und frisch anfühlen.",[117,1691,1692],{},"Dann aber wurden wir gebeten, darüber nachzudenken, welche ersten Schritte unser Umfeld agiler machen würden und an welchem KPI ein „Agilitätszar“ gemessen werden könnte. Das war schwieriger. Die Energie in der Diskussion nahm zu, aber es gab weniger Synthetrons und mehr Meinungsverschiedenheiten. Man war sich weitgehend einig, dass Einstellungen und Verhaltensweisen der Schlüssel wären. Irgendwie müssten wir Vertrauen und Selbstverantwortung zeigen sowie mehr einbinden und zuhören. Aber wie?",[117,1694,1695],{},"Es gab viele interessante Gedanken. Jemand stellte eine Verbindung zwischen Agilität und gnadenlosem Performance-Management her: Wenn wir alle strikte Aufgaben und Ziele bekommen und danach beurteilt werden, haben wir vielleicht weniger Anreiz (und weniger Zeit), auf Veränderungen in unserem Umfeld zu reagieren. Das erschien glaubwürdig und zugleich beunruhigend: Ist intensives Performance-Management nicht eigentlich etwas Gutes?",[264,1697,1699],{"id":1698},"opfer-für-agilität","Opfer für Agilität",[117,1701,1702],{},"Warum wurde Agilität als so wünschenswert angesehen, während so wenig verfügbar schien, um sie praktisch zu erreichen? Das Angebot wäre für jeden in der Diskussion recht unterschiedlich. Und es könnten auch weiterreichende Botschaften darin stecken.",[117,1704,1705],{},"Der Kommentar zum Performance-Management brachte mich zum Nachdenken. Vielleicht gehen auch andere etablierte Praktiken zulasten der Agilität. Viele von uns haben Versuche ihrer Unternehmen erlebt, größer zu werden, Praktiken zu harmonisieren, Regionen anzugleichen und Standardisierung zu fordern. Das dürfte Agilität kaum unterstützen – nicht nur wird persönliche Initiative zugunsten von Konformität zurückgedrängt, sondern auch Entscheidungsketten werden langsamer und komplexer. In meiner eigenen Karriere bin ich überzeugt, mehr Diseconomies of Scale als Skaleneffekte gesehen zu haben, und jedes Mal, wenn ich an Standardisierungsprogrammen beteiligt war, glaube ich, dass sie die Dinge verschlimmert haben – zu hohen Kosten und mit großer Ablenkung vom Kunden. Fusionen sind noch schlimmer.",[117,1707,1708],{},"Wer profitiert von all diesen sogenannten guten Praktiken? Dazu zählen Manager, die Vorhersehbarkeit und Kontrolle lieben, sowie Menschen, die in Servicefunktionen wie Finanzen Karriere machen wollen. Machthungrige CEOs erkennen den Reiz darin. Schwache Führungsteams können damit von der Niederlage gegen ihre Wettbewerber ablenken.",{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":1710},[1711,1712],{"id":1677,"depth":624,"text":1678},{"id":1698,"depth":211,"text":1699},"Das Synthetron-Team hat kürzlich eine Business-Think-Tank-Sitzung zum Thema Business Agility organisiert, definiert für die Sitzung als die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren.",{"src":1715,"alt":210},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fgetting-agile-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fgetting-agile",{"title":1672,"description":1713},"kennis\u002Fgetting-agile","s2gjEtibG9Rw7c97Q3zdYwAS5CDSsLMHbIg2CzxkVzE",{"id":1722,"title":1723,"body":1724,"date":213,"description":1803,"extension":215,"image":1804,"lang":218,"meta":1806,"navigation":220,"path":1807,"readingTime":211,"seo":1808,"seoTitle":223,"stem":1809,"__hash__":1810},"kennis_de\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series.md","HEROIC-Organisationen als globale Vorbilder",{"type":114,"value":1725,"toc":1801},[1726,1729,1731,1735,1740,1743,1746,1756,1761,1771,1776,1786,1791,1796,1799],[117,1727,1728],{},"VORBILDLICHE ORGANISATIONEN binden alle Stakeholder in die Mitgestaltung eines höheren, sinnstiftenden Zwecks ein. Sie handeln aus Liebe und Respekt statt aus einem angstbasierten Bewusstsein und richten die Gesellschaft am Wohlergehen von Mensch und Planet aus.",[121,1730,124],{"id":123},[121,1732,1734],{"id":1733},"aus-diesem-dialog-ergaben-sich-sechs-systemische-themen-die-wir-unter-dem-akronym-heroic-zusammengefasst-haben-also-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-menschlich-empathisch-vorbildlich-offen-innovativ-und-mutig-heute-geht-es-um-das-dritte-thema-vorbild-sein","Aus diesem Dialog ergaben sich sechs systemische Themen, die wir unter dem Akronym „HEROIC“ zusammengefasst haben, also „Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage“ (Menschlich, Empathisch, Vorbildlich, Offen, Innovativ und Mutig). Heute geht es um das dritte Thema – Vorbild sein.",[117,1736,1737],{},[132,1738],{"alt":210,"src":1739},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-1.png",[117,1741,1742],{},"Weniger Zeit im Pendelverkehr + weniger Zeit beim Mittagessen + weniger Zeit am Wasserspender = mehr Zeit, um darüber nachzudenken, was wir tun und warum. Arbeiten wir nur, um Geld zu verdienen und Produkte zu verkaufen, oder können wir gemeinsam arbeiten, um auch einen Mehrwert für unsere Gemeinschaft und die Umwelt zu schaffen? Ist es nicht an der Zeit, unsere Werte in Taten umzusetzen?",[117,1744,1745],{},"Die 160 Menschen, mit denen wir gesprochen haben, hatten sich offenbar ziemlich viel mit solchen Gedanken beschäftigt, und viele waren zu dem Schluss gekommen, dass es an der Zeit sei, Taten den Worten folgen zu lassen und werteorientiert zu führen. Die wichtigsten Themen, die zutage traten, waren:",[151,1747,1748],{},[154,1749,1750,1755],{},[137,1751,1752],{},[143,1753,1754],{},"Einen höheren Zweck mitgestalten"," Vorbildliche Organisationen binden alle Stakeholder in die Mitgestaltung eines sinnstiftenden höheren Zwecks ein – sie entdecken ihren Daseinsgrund und ihren Beitrag zur Welt. Sie sind mit ihrem Zweck und ihren Werten verbunden und treffen Entscheidungen, die auf der übergeordneten Idee des Gemeinwohls beruhen.",[117,1757,1758],{},[132,1759],{"alt":210,"src":1760},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-2.png",[151,1762,1763],{},[154,1764,1765,1770],{},[137,1766,1767],{},[143,1768,1769],{},"Mit Werten führen (nicht nur mit Zahlen)"," Werteorientierte Führung setzt ein höheres Bewusstsein und die Haltung voraus, Taten den Worten folgen zu lassen. Mit Werten zu führen (nicht nur mit Zahlen) bedeutet, sowohl vom Herzen als auch vom Kopf her zu führen.",[117,1772,1773],{},[132,1774],{"alt":210,"src":1775},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-3.png",[151,1777,1778],{},[154,1779,1780,1785],{},[137,1781,1782],{},[143,1783,1784],{},"Als vorbildliche Weltbürger handeln"," Vorbildliche Organisationen sind Bürger der Welt und erkennen ihre Rolle bei der Förderung des menschlichen Wohlergehens und beim Schutz des Planeten an. Sie verpflichten sich, der Biodiversität keinen Schaden zuzufügen und natürliche Ressourcen mit Bedacht zu nutzen.",[117,1787,1788],{},[132,1789],{"alt":210,"src":1790},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-4.png",[117,1792,1793],{},[132,1794],{"alt":210,"src":1795},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-5.png",[117,1797,1798],{},"Die Covid-Krise hat uns mehr Zeit zum Nachdenken gegeben – zum Nachdenken über den Zweck und die Wirkung unserer Arbeit. Diese Erkenntnisse zeigen, dass viele Menschen eine Chance darin sehen, sich von der Führung mittels Zahlen und Output hin zu einer Führung mittels Werten zu bewegen und zur Verbesserung der Gesellschaft beizutragen.",[117,1800,208],{},{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":1802},[],"Vorbildliche Organisationen binden alle Stakeholder in die Mitgestaltung eines höheren, sinnstiftenden Zwecks ein.",{"src":1805,"alt":210},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models-heroic-blog-series",{"title":1723,"description":1803},"kennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series","nZyvV2FTXnVIUL9BGYBk85TsktwGDXcq13Ne07Wt5nA",{"id":1812,"title":1813,"body":1814,"date":213,"description":1913,"extension":215,"image":1914,"lang":218,"meta":1916,"navigation":220,"path":1917,"readingTime":624,"seo":1918,"seoTitle":223,"stem":1919,"__hash__":1920},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions.md","Gute Fragen stellen: Die Falle des schnellen Denkens vermeiden",{"type":114,"value":1815,"toc":1911},[1816,1821,1824,1827,1830,1835,1850,1853,1858,1869,1874,1889,1892,1903,1906,1909],[117,1817,1818],{},[143,1819,1820],{},"Stellen Sie gute Fragen und gewinnen Sie intelligente Erkenntnisse.",[117,1822,1823],{},"Die größte Erkenntnis, die wir aus zehn Jahren Erfahrung mit Online-Crowdsource-Dialogen (1) mit Mitarbeitenden für Organisationen gewonnen haben, ist, dass ein einziges Wort in einer guten Frage den entscheidenden Unterschied machen kann!",[117,1825,1826],{},"Wenn 100 Menschen für eine Stunde online sind, verschwendet eine schlecht gestellte Frage 700 wertvolle Gehirnminuten, und eine Lerngelegenheit geht verloren. Gute Fragen hingegen erzeugen Energie und regen alle Teilnehmenden dazu an, sich am Gespräch zu beteiligen. Eine gute Frage berührt Herz und Verstand. Vor allem deckt eine gute Frage wertvolle, handlungsrelevante Erkenntnisse auf und schafft hoch engagierte Teilnehmende.",[117,1828,1829],{},"Der Schlüssel zur Formulierung einer guten Frage liegt darin, zu wissen, wonach man sucht. Welche Art von Antworten ist nützlich und wertvoll? Welche Art des Denkens möchten Sie bei den Befragten anregen? Wenn Sie nach Weisheit suchen, müssen Sie „langsam denkende“ Fragen stellen.",[117,1831,1832],{},[143,1833,1834],{},"Vermeiden Sie die Falle des „schnellen Denkens“.",[117,1836,1837,1838,1841,1842,1845,1846,1849],{},"Wir alle wissen intuitiv, dass es zwei Arten von Fragen gibt: solche, die leicht zu beantworten sind, und solche, die Nachdenken und Reflexion erfordern, bevor man sie beantwortet. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman wies in seinem bahnbrechenden Werk „Schnelles Denken, langsames Denken“ darauf hin, dass Menschen zwei Arten von „Gehirnen“ nutzen, um eine Frage zu beantworten. Da ist zunächst das primitivere Reflexgehirn, das „",[137,1839,1840],{},"schnelles Denken","“ anregt. Es ist superschnell, denkt sofort und agiert aus dem Hier und Jetzt. Es nutzt Instinkt, Muster, Vorurteile und Analogien. Dieses ",[137,1843,1844],{},"Reflexgehirn"," ist ein großartiger Motor, den wir ständig nutzen, um schnelle Antworten auf alltägliche Fragen zu finden, wie zum Beispiel „Kann ich jetzt die Straße überqueren?“. Das andere ist das reflektierende Gehirn. Das ist „",[137,1847,1848],{},"langsames Denken","“ und muss angestoßen und aktiviert werden. Es hilft uns, gründlich, abstrakter und systemischer zu denken. Wir alle kennen wahrscheinlich Situationen, in denen wir uns die Bedingungen schaffen mussten – freien Raum, eine Dusche, einen Spaziergang –, um uns zu konzentrieren und etwas zu durchdenken. Genau dann möchten Sie die tiefe, langsam denkende Kapazität Ihres reflektierenden Gehirns anzapfen.",[117,1851,1852],{},"Daniel Kahneman weist darauf hin, dass menschliche Gehirne grundsätzlich bequem sind und es vorziehen, ihr schnelles Reflexgehirn zu nutzen, um Fragen rasch zu beantworten. Das bedeutet, dass beim Hören einer Frage tendenziell das schnelle Gehirn übernimmt und eine Antwort formuliert. Zudem ist das schnelle Gehirn, wie er erklärt, anfällig für viele Verzerrungen. Wenn Sie Weisheit oder tiefgehenden Rat von einer Person oder einer Gruppe von Menschen suchen, muss Ihre Frage deren langsam denkendes (reflektierendes) Gehirn ansprechen. Denken Sie daran: Das langsam denkende Gehirn ist bequem und beginnt mit dem tiefen Nachdenken nur, wenn es dazu angeregt wird. Wenn Sie also nach Weisheit suchen, vermeiden Sie die Falle des schnellen Denkens und formulieren Sie langsam denkende Fragen.",[117,1854,1855],{},[143,1856,1857],{},"Langsam denkende Fragen vs. schnell denkende Fragen",[117,1859,1860,1861,1864,1865,1868],{},"Die untenstehende Abbildung hilft dabei, den Unterschied zwischen ",[137,1862,1863],{},"langsam denkenden Fragen"," und ",[137,1866,1867],{},"schnell denkenden Fragen"," zu verstehen. Alle Fragen erbitten Feedback zum Wert der Teilnahme an einer Konferenz. Die konkrete Formulierung jeder Frage links löst einen unterschiedlichen Denk- und Gefühlsprozess aus, wie rechts dargestellt. Sehen Sie, wie stärker langsam denkende Fragen (unten links) tieferes Nachdenken auslösen und das reflektierende Gehirn anregen.",[117,1870,1871],{},[132,1872],{"alt":210,"src":1873},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-1.jpeg",[481,1875,1876,1883],{},[154,1877,1878,1879,1882],{},"Eine ",[137,1880,1881],{},"schnell denkende"," Frage wie „Wie zufrieden sind Sie mit Konferenz X?“ veranlasst das schnelle Gehirn, sofort eine schnelle Antwort zu geben, indem es Reflexe und Gefühle von Freude oder Langeweile abruft. Das schnelle Gehirn erzeugt eine Antwort auf: „Hat mir diese Konferenz gefallen?“ Es ist eine schnelle Antwort, die einem sofort einfällt.",[154,1884,1878,1885,1888],{},[137,1886,1887],{},"langsam denkende"," Frage wie „Was haben Sie bei Konferenz X gelernt?“ fordert das langsame Gehirn auf, zu arbeiten: Man muss sich erinnern, welche Informationen geteilt wurden, dies mit dem eigenen aktuellen Wissen vergleichen, die neuen Informationen und ihren Wert bewerten und zu einer Schlussfolgerung gelangen. Das ist eine ganz andere Denkreise!",[117,1890,1891],{},"Langsam denkende Fragen zu stellen, kann nicht ohne die Schaffung des richtigen Umfelds geschehen. Eines, in dem es Folgendes gibt:",[151,1893,1894,1897,1900],{},[154,1895,1896],{},"einen sicheren Raum, um sich zu äußern",[154,1898,1899],{},"eine fragende Person, die respektvoll und aufrichtig interessiert ist",[154,1901,1902],{},"eine Frage, die so formuliert ist, dass sie Energie gibt und in den Fluss des Dialogs passt.",[117,1904,1905],{},"Zu wissen, welche Art von Ergebnis Sie suchen, bestimmt die Wahl zwischen einer langsam oder schnell denkenden Frage. Sind „spontane Wahrnehmungen im Moment“ wertvoll, oder möchten Sie tiefere Weisheit gewinnen?",[117,1907,1908],{},"Sie können den langsam oder schnell denkenden Charakter Ihrer Frage ganz einfach testen, indem Sie sie selbst beantworten. Sie werden feststellen, ob Sie den sofortigen „schnellen Denk“-Modus nutzen oder mehr Zeit mit dem „langsam denkenden“ Teil Ihres Gehirns benötigen.",[117,1910,208],{},{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":1912},[],"Der Schlüssel zur Formulierung einer guten Frage liegt darin, zu wissen, wonach man sucht.",{"src":1915,"alt":210},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions",{"title":1813,"description":1913},"kennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions","KE6ASxRNkW9EPB6W6ILgdGNMjbu9Mnyn5bDMA--p6Vs",{"id":1922,"title":1923,"body":1924,"date":2003,"description":2004,"extension":215,"image":2005,"lang":218,"meta":2007,"navigation":220,"path":2008,"readingTime":211,"seo":2009,"seoTitle":223,"stem":2010,"__hash__":2011},"kennis_de\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people.md","Welches Tool können Sie nutzen, um interaktive Dialoge mit großen Personengruppen zu ermöglichen?",{"type":114,"value":1925,"toc":2001},[1926,1931,1939,1942,1945,1951,1954,1959,1973,1978,1986,1999],[117,1927,1928],{},[143,1929,1930],{},"Große Organisationen lassen sich nicht ohne intensive Interaktion führen. Doch manchmal ist es aufgrund von Gesundheitsfragen, Kosteneinsparungen oder schlicht, um die eigene Umweltagenda zu verfolgen, die bessere Option, virtuell zu arbeiten. Aber welches Tool können Sie nutzen, um interaktive Dialoge mit großen Personengruppen zu ermöglichen?",[117,1932,1933,1937],{},[132,1934],{"alt":1935,"src":1936},"Infografik zu Online-Interaktionen und -Dialogen","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-1.png",[137,1938,1935],{},[117,1940,1941],{},"Natürlich handelt es sich dabei um eine virtuelle soziale Interaktion, nicht um eine physische. Bedeutet das aber, dass Ihre Zusammenarbeit darunter leidet? Nicht unbedingt. Ihre Teams können sogar noch effektiver zusammenarbeiten, sofern Sie über die richtigen Tools verfügen.",[117,1943,1944],{},"Denken Sie über Ihr Standard-Videokonferenz-Tool hinaus. Die relevante Antwort für Gruppen ab 10 Personen sind heute gut moderierte interaktive Dialoge, die allen die Möglichkeit geben, sich Gehör zu verschaffen. Ein Tool, das ein aktives und ansprechendes Erlebnis der Ideenauseinandersetzung gewährleistet. Alle können „sprechen“ und „gehört werden“.",[117,1946,1947,1950],{},[143,1948,1949],{},"Unser Angebot: eine effiziente und ansprechende E-Dialog-Plattform,"," die sich problemlos neben einem Videokonferenz-Tool für Geschäftslösungen mit bis zu 1000 Teilnehmenden einsetzen lässt.",[117,1952,1953],{},"Sie lässt Teilnehmende in Echtzeit schreiben, bewerten und eine Liste der besten Ideen erstellen!",[117,1955,1956],{},[143,1957,1958],{},"Was ist so besonders daran?",[151,1960,1961,1964,1967,1970],{},[154,1962,1963],{},"Es funktioniert von jedem Ort aus: Teilnehmende benötigen nur ein Gerät wie PC\u002FLaptop\u002FTablet und eine stabile Internetverbindung.",[154,1965,1966],{},"Ermöglicht Teilnahme und organisierte Interaktionen mit bis zu 1000 Teilnehmenden in Echtzeit.",[154,1968,1969],{},"Es identifiziert das beste Feedback, gerankt von den Teilnehmenden.",[154,1971,1972],{},"Sie können von einem Team erfahrener Fachleute unterstützt werden, die Online-Dialoge auf Basis verschiedener Aufbauten und Anwendungen in bis zu 15 Sprachen weltweit durchführen.",[117,1974,1975],{},[143,1976,1977],{},"Anwendungen:",[117,1979,1980,1984],{},[132,1981],{"alt":1982,"src":1983},"Anwendungen von Synthetron","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-2.png",[137,1985,1982],{},[117,1987,1988,1991,1993],{},[137,1989,1990],{},"„Ich habe lange nach einer kollaborativen Lösung gesucht, die es mir ermöglicht, in kurzer Zeit – etwa einer Stunde – Ideen und Feedback von einer weltweit verteilten Gruppe von Führungskräften einzuholen. Meiner persönlichen Erfahrung nach erfüllen die üblichen Telefonkonferenz-Tools diese Anforderungen nicht. Ich habe gerade Synthetron ausprobiert und finde es ein sehr effizientes Werkzeug, um diese Bedürfnisse zu erfüllen!“",[753,1992],{},[143,1994,1995,1996,1998],{},"– Herve Coureil, Top-Manager",[753,1997],{},"\nSchneider Electric S.A., Paris",[117,2000,208],{},{"title":210,"searchDepth":211,"depth":211,"links":2002},[],"2024-08-12","Denken Sie über Ihr Standard-Videokonferenz-Tool hinaus.",{"src":2006,"alt":210},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people",{"title":1923,"description":2004},"kennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people","QlzcXJovkriFMx_g0f1EfUe9x_bZIKREU_nT9mj49_M",{"id":2013,"cases":2014,"extension":14,"kennis":2023,"meta":2033,"sectoren":2034,"stem":2042,"toepassingen":2043,"__hash__":2050},"overzichten_de\u002Fde\u002Foverzichten.yml",{"seo":2015,"hero":2017,"all":2021,"empty":2022},{"title":58,"description":2016},"Wie Gasunie, der ANWB, das niederländische Sozialministerium und andere ihre Leute mitreden ließen und was das gebracht hat.",{"label":58,"sublabel":2018,"title":2019,"lead":2020},"Eine Auswahl aus 450+ Auftraggebern","Was andere Organisationen mit dem Dialog erreicht haben","Gasunie, der ANWB und das UMCG legten eine Fragestellung Hunderten bis Tausenden von Menschen vor. Lesen Sie in jeder Case, was das gebracht hat.","Alle","Keine Cases in dieser Kategorie.",{"seo":2024,"hero":2026,"readLabel":2030,"minutes":2031,"english":2032},{"title":61,"description":2025},"Artikel über psychologische Sicherheit, Veränderung und das Führen von Dialogen mit großen Gruppen.",{"label":61,"sublabel":2027,"title":2028,"lead":2029},"Artikel","Was wir aus Tausenden Dialogen gelernt haben","Über psychologische Sicherheit, nachhaltige Veränderung und das Stellen guter Fragen an große Gruppen.","Artikel lesen","Min. 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Wir knüpfen an den Kalender an, den Sie schon haben.","Ansehen","de\u002Foverzichten",{"seo":2044,"hero":2046,"linkLabel":2041},{"title":21,"description":2045},"Sieben Momente, in denen Sie die ganze Organisation hören wollen: von der Vertiefung der Mitarbeiterbefragung bis zum kontinuierlichen Zuhören.",{"label":21,"sublabel":2047,"title":2048,"lead":2049},"7 Momente","Sieben Momente, in denen Sie die Organisation hören wollen","Bei jedem dieser Momente schärfen Sie eine Frage, alle sprechen live mit und Sie sehen, welcher nächste Schritt Unterstützung findet.","wfWQ_t11JppJOc0YfC2Hv9XUMYH4_LPiXaMjsJikcBY",1791463202171]