[{"data":1,"prerenderedAt":1123},["ShallowReactive",2],{"site:one:de":3,"toepassingen:\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen:de":109,"toepassingen:all:de":166,"cases:all:de":464},{"id":4,"closeCta":5,"extension":14,"footer":15,"header":85,"meta":106,"stem":107,"__hash__":108},"site_de\u002F_brands\u002Fupvoice\u002Fde\u002Fsite.yml",{"title":6,"text":7,"primary":8,"secondary":11},"Stellen Sie eine Frage an alle, die es betrifft","In einer Demo sehen Sie Upvoice mit Ihrer Fragestellung: welche Frage Sie stellen, wen Sie einladen und was Sie danach in der Hand haben.",{"label":9,"to":10},"Demo vereinbaren","https:\u002F\u002Fcalendly.com\u002Frik-arkema\u002F30min?hide_gdpr_banner=1",{"label":12,"to":13},"Schreiben Sie uns","mailto:contact@upvoice.eu","yml",{"word":16,"tagline":17,"columns":18,"bar":82},"upvoice","Anonyme Online-Dialoge mit 8 bis 10.000 Menschen gleichzeitig. Ein Produkt der Synthetron NV.",[19,44,69],{"id":20,"title":21,"links":22},"foot-toep","Anwendungen",[23,26,29,32,35,38,41],{"label":24,"to":25},"Mitarbeiterbefragung vertiefen","\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen",{"label":27,"to":28},"Veränderung","\u002Ftoepassingen\u002Fverandering",{"label":30,"to":31},"Psychologische Sicherheit","\u002Ftoepassingen\u002Fsociale-veiligheid",{"label":33,"to":34},"Entscheidung prüfen","\u002Ftoepassingen\u002Fbesluit-toetsen",{"label":36,"to":37},"Strategie","\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie",{"label":39,"to":40},"Konsultation","\u002Ftoepassingen\u002Fraadplegen",{"label":42,"to":43},"Kontinuierlich zuhören","\u002Ftoepassingen\u002Fcontinu-luisteren",{"id":45,"title":46,"links":47},"foot-org","Organisation",[48,51,54,57,60,63,66],{"label":49,"to":50},"So funktioniert es","\u002Fhoe-het-werkt",{"label":52,"to":53},"Preise","\u002Faanbod",{"label":55,"to":56},"Branchen","\u002Fsectoren",{"label":58,"to":59},"Cases","\u002Fcases",{"label":61,"to":62},"Wissen","\u002Fkennis",{"label":64,"to":65},"Über uns","\u002Fover-ons",{"label":67,"to":68},"Vertrauen","\u002Fvertrouwen",{"id":70,"title":71,"links":72},"foot-contact","Kontakt",[73,74,76,79],{"label":9,"to":10},{"label":75,"to":13},"contact@upvoice.eu",{"label":77,"to":78},"LinkedIn","https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fcompany\u002Fsynthetron-nv\u002F",{"label":80,"to":81},"Datenschutz","\u002Fprivacy",[83,84],"© Synthetron NV, seit 1999","Daten gehostet in der EU",{"nav":86,"cta":92,"menu":93,"call":104},[87,89,90,91],{"label":21,"to":88},"\u002Ftoepassingen",{"label":49,"to":50},{"label":58,"to":59},{"label":52,"to":53},{"label":9,"to":10},[94,95,96,97,98,99,100,101,102],{"label":21,"to":88},{"label":55,"to":56},{"label":49,"to":50},{"label":52,"to":53},{"label":58,"to":59},{"label":61,"to":62},{"label":64,"to":65},{"label":67,"to":68},{"label":71,"to":103},"\u002Fcontact",{"label":105,"to":10},"Telefontermin vereinbaren",{},"_brands\u002Fupvoice\u002Fde\u002Fsite","PtY-qIZGNTwsCp4vn8fD-vfS6IG5WRGizOQ1yM9s-o4",{"doc":110,"fallback":165},{"id":111,"title":24,"body":112,"deliverables":119,"description":123,"extension":124,"faq":125,"hero":132,"kicker":135,"meta":136,"navigation":137,"order":138,"path":25,"problem":139,"report":142,"seo":147,"seoTitle":148,"stem":149,"steps":150,"to":25,"trigger":163,"__hash__":164},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F1.medewerkersonderzoek-verdiepen.md",{"type":113,"value":114,"toc":115},"minimark",[],{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":118},"",2,[],[120,121,122],"Deutung der Werte und der zugrunde liegenden Ursachen","Maßnahmen nach Unterstützung geordnet","Bericht für HR, Geschäftsführung und Mitbestimmung","Die Mitarbeiterbefragung liegt vor, aber das Warum fehlt. Ein Dialog zu den wichtigsten Werten liefert eine priorisierte Maßnahmenliste.","md",[126,129],{"question":127,"answer":128},"Ersetzt das unsere bestehende Befragung?","Nein. Der Dialog ist die Vertiefung der Befragung, die bereits vorliegt: Die Zahl kommt aus dem Fragebogen, das Warum und der nächste Schritt aus dem Gespräch.",{"question":130,"answer":131},"Machen die Leute nach einer Befragung noch mit?","Ja. Der Dialog zeigt, dass mit ihren früheren Antworten etwas geschieht und dass sie zu Folgemaßnahmen führen.",{"title":133,"text":134},"Eine Maßnahmenliste, die die Mitarbeitenden selbst gewichtet haben.","Die Mitarbeiter- oder Zufriedenheitsbefragung hat eine Zahl geliefert. Synthetron organisiert Live-Dialoge zu den wichtigsten Werten. Die Mitarbeitenden erklären, woher ein Wert kommt, und stimmen darüber ab, was dagegen getan werden soll.","Das Warum hinter der Kennzahl",{},true,1,[140,141],"Die Befragung ist da, die Zahlen sind präsentiert, und dann stockt es. Die Werte zeigen, wo es knirscht, sagen aber wenig über die Ursache. Arbeitsgruppen liefern oft die Meinung einer kleinen Gruppe, und nächstes Jahr messen Sie denselben Wert erneut.","Die Deutung muss keine Wochen dauern. Ihre Leute wissen oft genau, warum der Wert so ist, wie er ist. Sie müssen sie nur so fragen, dass sie es auch sagen.",[143,144,145,146],"Deutung pro Thema mit anonymen Zitaten","Ursachen und Spannungen hinter den Werten","Maßnahmen nach Rückhalt geordnet","Teilnehmerversion für die Rückmeldung",{"title":24,"description":123},null,"toepassingen\u002F1.medewerkersonderzoek-verdiepen",[151,155,159],{"label":152,"title":153,"text":154},"Schritt 1","Fragendesign","Wir übersetzen die wichtigsten Werte in einen Dialogleitfaden in der Sprache Ihrer Organisation.",{"label":156,"title":157,"text":158},"Schritt 2","Live-Dialog","Mitarbeitende reagieren anonym aufeinander, ergänzen und stimmen über die genannten Ursachen ab.",{"label":160,"title":161,"text":162},"Schritt 3","Maßnahmen gewichten","Die Mitarbeitenden stimmen über mögliche Lösungen ab. Pro Vorschlag sehen Sie, wie viel Prozent zustimmen.","Die Mitarbeiter- oder Zufriedenheitsbefragung liegt vor, aber das Warum fehlt.","miP_gKWLevapxFpOx9ySR3U2F_l02PYHi54QHcvSf6M",false,[167,185,233,278,322,370,416],{"id":111,"title":24,"body":168,"deliverables":172,"description":123,"extension":124,"faq":173,"hero":176,"kicker":135,"meta":177,"navigation":137,"order":138,"path":25,"problem":178,"report":179,"seo":180,"seoTitle":148,"stem":149,"steps":181,"to":25,"trigger":163,"__hash__":164},{"type":113,"value":169,"toc":170},[],{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":171},[],[120,121,122],[174,175],{"question":127,"answer":128},{"question":130,"answer":131},{"title":133,"text":134},{},[140,141],[143,144,145,146],{"title":24,"description":123},[182,183,184],{"label":152,"title":153,"text":154},{"label":156,"title":157,"text":158},{"label":160,"title":161,"text":162},{"id":186,"title":27,"body":187,"deliverables":191,"description":195,"extension":124,"faq":196,"hero":203,"kicker":206,"meta":207,"navigation":137,"order":117,"path":28,"problem":208,"report":211,"seo":216,"seoTitle":148,"stem":217,"steps":218,"to":28,"trigger":231,"__hash__":232},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F2.verandering.md",{"type":113,"value":188,"toc":189},[],{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":190},[],[192,193,194],"Dialog vor und nach der Ankündigung","Sorgen und Rahmenbedingungen im Überblick","Nachsteuerungsoptionen mit Rückhalt","Eine Reorganisation, Fusion oder Maßnahme muss ankommen. Ermitteln Sie die Sorgen, bevor Sie die Neuigkeit verkünden, und danach erneut.",[197,200],{"question":198,"answer":199},"Geht das schon vor der offiziellen Ankündigung?","Ja. Wir arbeiten mit Themen und Rahmenbedingungen und gestalten die Fragen so, dass vertrauliche Details nicht nach außen dringen.",{"question":201,"answer":202},"Schürt das Fragenstellen nicht Unruhe?","Die Unruhe ist meist schon da. Wenn Sie sie strukturiert und anonym einholen, können Sie früher und besser darauf reagieren.",{"title":204,"text":205},"Wissen Sie vor der Ankündigung, wo es klemmen wird.","Eine Reorganisation, Fusion, ein Umzug oder eine einschneidende Entscheidung kommt besser an, wenn Sie die Sorgen vorher kennen. Führen Sie einen anonymen Dialog, bevor Sie die Neuigkeit verkünden, und einen zweiten danach. Steuern Sie nach, was die meiste Unterstützung findet.","Dialog rund um die Ankündigung",{},[209,210],"Bei jeder großen Veränderung werden die echten Sorgen vor allem an der Kaffeemaschine geteilt. Bis sie den Lenkungsausschuss erreichen, sind sie gefiltert und abgemildert.","Mit einem Dialog vorab und einem zweiten nach dem Start hören Sie, woran die Menschen hängenbleiben. So können Sie nachsteuern, bevor Widerstand die Umsetzung bestimmt.",[212,213,214,215],"Sorgen und Rahmenbedingungen vorab","Rückhalt pro Maßnahme","Nachsteuerungsoptionen, die Unterstützung finden","Kommunikationspunkte für die Führung",{"title":27,"description":195},"toepassingen\u002F2.verandering",[219,223,227],{"label":220,"title":221,"text":222},"Vorab","Der Vor-Dialog","Wir fragen, welche Sorgen es gibt und was die Menschen brauchen, um mitgehen zu können.",{"label":224,"title":225,"text":226},"Währenddessen","Der Check","Nach der Ankündigung oder dem Start fragen wir, wie die Veränderung ankommt. Die Teilnehmenden stimmen über Vorschläge zum Nachsteuern ab.",{"label":228,"title":229,"text":230},"Danach","Bericht und Umsetzung","Das Ergebnis speist Kommunikation, Prioritäten und konkrete Nachsteuerung.","Eine Reorganisation, Fusion, ein Umzug oder eine Maßnahme muss ankommen.","MeCUTcYnZx0hObtbgJkHma6GlfJi0GisNIZczb3BM_c",{"id":234,"title":30,"body":235,"deliverables":239,"description":243,"extension":124,"faq":244,"hero":251,"kicker":254,"meta":255,"navigation":137,"order":256,"path":31,"problem":257,"report":260,"seo":264,"seoTitle":148,"stem":265,"steps":266,"to":31,"trigger":276,"__hash__":277},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F3.sociale-veiligheid.md",{"type":113,"value":236,"toc":237},[],{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":238},[],[240,241,242],"Fragendesign mit Anonymitätsgrenzen","Live-Dialog zum sensiblen Thema","Bericht für Vorstand und Betriebsrat","Ein anonymer Dialog zu Themen, die Menschen nicht laut besprechen. Mit Bericht für Vorstand, HR und Betriebsrat.",[245,248],{"question":246,"answer":247},"Ersetzt das eine Meldestelle oder Vertrauensperson?","Nein. Für individuelle Meldungen bleiben diese Wege nötig. Der Dialog zeigt, welche Erfahrungen und Rahmenbedingungen breiter geteilt werden.",{"question":249,"answer":250},"Wie schützen Sie die Anonymität?","Beiträge sind nicht auf Personen zurückzuführen, und kleine Gruppen werden nicht gesondert berichtet. Diese Grenzen vereinbaren wir vorab.",{"title":252,"text":253},"Das Gespräch, das sonst nicht geführt wird.","Psychologische Sicherheit, Integrität oder die Nachwirkungen eines Vorfalls: bei diesen Themen sprechen Menschen nur dann frei, wenn niemand weiß, wer was sagt. Ein Live-Dialog holt ein, was Umfragen und Meldestellen entgeht.","Ehrlichkeit bei sensiblen Themen",{},3,[258,259],"Bei sensiblen Themen reichen die üblichen Instrumente nicht aus. In einer rückverfolgbaren Umfrage formulieren Menschen vorsichtig, und bei Meldestellen kommt vor allem an, was ohnehin schon formell gemeldet wird.","Ein anonymer Dialog lässt Menschen antworten, ohne sich zu exponieren. Sie können Signale wiedererkennen, ergänzen und Maßnahmen gewichten.",[261,262,121,263],"Signale mit breiter Unterstützung","Nuancen und Unterschiede ohne Rückverfolgbarkeit","Bericht für Vorstand, HR und Mitbestimmung",{"title":30,"description":243},"toepassingen\u002F3.sociale-veiligheid",[267,270,273],{"label":152,"title":268,"text":269},"Sorgfältiges Fragendesign","Wir legen vorab die passende Fragestellung, die Anonymitätsgrenzen und die Berichtsebenen fest.",{"label":156,"title":271,"text":272},"Anonymer Dialog","Teilnehmende schreiben, was sie sehen und was sie brauchen, um sich freier äußern zu können.",{"label":160,"title":274,"text":275},"Bericht","Das Ergebnis wird in einen nutzbaren Bericht übersetzt, ohne einzelne Meldungen oder kleine Gruppen offenzulegen.","Es gibt etwas Heikles, und die Menschen sagen es nicht laut.","-0sqT4X4YJbHB8YdnJ3uAxk4EJp6Cu5gXGY2h5UIwek",{"id":279,"title":33,"body":280,"deliverables":284,"description":288,"extension":124,"faq":289,"hero":296,"kicker":299,"meta":300,"navigation":137,"order":301,"path":34,"problem":302,"report":305,"seo":308,"seoTitle":148,"stem":309,"steps":310,"to":34,"trigger":320,"__hash__":321},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F4.besluit-toetsen.md",{"type":113,"value":281,"toc":282},[],{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":283},[],[285,286,287],"Rückhalt pro Option oder Maßnahme","Einwände und Rahmenbedingungen gebündelt","Schärfungen mit breiter Unterstützung","Ein Plan liegt vor. Prüfen Sie, wo die Unterstützung liegt und welche Einwände Sie ernst nehmen müssen.",[290,293],{"question":291,"answer":292},"Eignet sich das, wenn die Entscheidung schon fast feststeht?","Ja, solange noch Raum ist, Umsetzung, Kommunikation oder Rahmenbedingungen zu schärfen.",{"question":294,"answer":295},"Was, wenn die Teilnehmenden den Plan ablehnen?","Dann wissen Sie das, bevor die Entscheidung scheitert. Das Ergebnis zeigt auch, welche Anpassung Unterstützung findet.",{"title":297,"text":298},"Wissen Sie vor der Entscheidung, wo der Rückhalt liegt.","Wenn ein Plan oder eine Maßnahme fast fertig ist, legen Sie ihn den Menschen vor, die damit arbeiten müssen. Sie sehen, wo sie zweifeln und welche Anpassung ihre Unterstützung findet.","Ein Plan, der fast fertig ist",{},4,[303,304],"Eine Entscheidung kann inhaltlich stimmen und trotzdem an Widerstand scheitern, der zu spät sichtbar wird. Vor allem, wenn nur die lauten Stimmen gehört werden.","Prüfen Sie die Entscheidung vorab, hören Sie, welche Teile Unterstützung finden und unter welchen Bedingungen die Menschen mitgehen.",[285,306,287,307],"Wichtigste Einwände und Bedingungen","Entscheidungsgrundlage für Geschäftsführung oder Vorstand",{"title":33,"description":288},"toepassingen\u002F4.besluit-toetsen",[311,314,317],{"label":152,"title":312,"text":313},"Entscheidung schärfen","Wir übersetzen den Plan in konkrete Optionen, Fragen und Szenarien, die Teilnehmende gewichten können.",{"label":156,"title":315,"text":316},"Rückhalt prüfen","Teilnehmende reagieren anonym, ergänzen sich gegenseitig und gewichten die wichtigsten Optionen.",{"label":160,"title":318,"text":319},"Schärfen","Sie erfahren, welche Teile Bestand haben und wo die Entscheidung nachgebessert werden muss.","Ein Plan oder eine Wahl liegt vor, aber Rückhalt und blinde Flecken sind noch unsicher.","ELUtCv5-c28PsJmGY1T9UeIPWTyEav-lJYHAPj-RMzk",{"id":323,"title":36,"body":324,"deliverables":328,"description":332,"extension":124,"faq":333,"hero":340,"kicker":343,"meta":344,"navigation":137,"order":345,"path":37,"problem":346,"report":349,"seo":353,"seoTitle":148,"stem":354,"steps":355,"to":37,"trigger":368,"__hash__":369},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F5.strategie.md",{"type":113,"value":325,"toc":326},[],{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":327},[],[329,330,331],"Verständnis und Zweifel pro strategischem Thema","Übersetzung in Praxis und Teams","Prioritäten für Kommunikation und Umsetzung","Eine Strategie wirkt erst, wenn die Menschen sie verstehen und hinterfragen dürfen. Lassen Sie Teams und Ebenen darauf reagieren.",[334,337],{"question":335,"answer":336},"Geht das, ohne dass die Strategie zur Diskussion steht?","Ja. Der Dialog dreht sich dann darum, wie die Menschen den Kurs verstehen und was nötig ist, um ihn umzusetzen.",{"question":338,"answer":339},"Ist das nur für die Kommunikation der Geschäftsführung?","Nein. Es macht den Kurs aus der Praxis der Organisation heraus konkret.",{"title":341,"text":342},"Prüfen Sie, ob der Kurs bei Ihren Leuten ankommt.","In einem Dialog reagieren die Mitarbeitenden auf den strategischen Kurs. Sie hören, wo sie zweifeln und was sie brauchen, um den Kurs in ihrer Arbeit anzuwenden.","Strategie in der Praxis",{},5,[347,348],"Strategie wird oft präsentiert, als folge das Verständnis von selbst. In Wirklichkeit entstehen Interpretationen je nach Ebene, Team und Region.","In einem Strategiedialog sehen Sie, welche Teile des Kurses die Menschen mittragen und wo Fragen bleiben. Dort liegt die Arbeit für Kommunikation und Umsetzung.",[329,350,351,352],"Praxisübersetzung pro Gruppe oder Ebene","Rahmenbedingungen für die Umsetzung","Prioritäten für Kommunikation und Nachverfolgung",{"title":36,"description":332},"toepassingen\u002F5.strategie",[356,360,364],{"label":357,"title":358,"text":359},"Runde 1","Kurs prüfen","Teilnehmende reagieren auf die strategische Richtung und geben an, was sie wiedererkennen oder vermissen.",{"label":361,"title":362,"text":363},"Runde 2","Übersetzen","Wir vertiefen, was der Kurs für Arbeit, Teams, Kunden oder Umsetzung bedeutet.",{"label":365,"title":366,"text":367},"Runde 3","Commitment","Die wichtigsten Prioritäten und Rahmenbedingungen werden auf Unterstützung und Machbarkeit gewichtet.","Eine Strategie wirkt erst, wenn die Menschen sie verstehen und auf ihre eigene Arbeit übertragen können.","hQ37ctd0zu17nz-54VIKZ9fGSUvL97jM-o-wm1lcV2w",{"id":371,"title":39,"body":372,"deliverables":376,"description":380,"extension":124,"faq":381,"hero":388,"kicker":391,"meta":392,"navigation":137,"order":393,"path":40,"problem":394,"report":397,"seo":402,"seoTitle":148,"stem":403,"steps":404,"to":40,"trigger":414,"__hash__":415},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F6.raadplegen.md",{"type":113,"value":373,"toc":374},[],{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":375},[],[377,378,379],"Breite Reichweite in einem Live-Dialog","Zustimmungsanteil pro Richtung","Rückmeldung, die Teilnehmende wiedererkennen","Hören Sie große Gruppen in einer Stunde und machen Sie sichtbar, worin sie sich unterscheiden und welche Richtung Unterstützung findet.",[382,385],{"question":383,"answer":384},"Ist das repräsentativ?","Wir berichten klar, wer erreicht wurde und welche Gruppen mitgemacht haben. Weil alle Teilnehmenden anonym über die Beiträge der anderen abstimmen, sehen Sie pro Vorschlag, wie breit die Unterstützung ist.",{"question":386,"answer":387},"Wann beginnen Sie mit einem Demo-Dialog?","Wenn Sie das Format zuerst selbst erleben möchten, bevor Sie eine breite Gruppe einladen.",{"title":389,"text":390},"Konsultieren Sie Hunderte Menschen in einer Stunde.","Für Momente, in denen Sie breit hören müssen, was die Menschen denken, und Einzelreaktionen nicht genügen. In einem anonymen Dialog reagieren Hunderte Menschen aufeinander, und Sie sehen, worüber sie sich einig sind.","Breit und nachweisbar",{},6,[395,396],"Eine Konsultation wird schnell zum Formular, zur losen Umfrage oder zur Veranstaltung mit den Menschen, die ohnehin kommen. Damit verpassen Sie das Gespräch zwischen den Standpunkten.","Synthetron bringt große Gruppen gleichzeitig ins Gespräch. Teilnehmende reagieren aufeinander und stimmen über die Beiträge der anderen ab. So sehen Sie, welche Richtung Unterstützung findet.",[398,399,400,401],"Breit getragene Themen","Unterschiede zwischen Gruppen, wo relevant","Unterstützung pro Richtung oder Vorschlag","Rückmeldung für die Teilnehmenden",{"title":39,"description":380},"toepassingen\u002F6.raadplegen",[405,408,411],{"label":152,"title":406,"text":407},"Zielgruppe und Frage","Wir bestimmen, wer gehört werden muss und welche Frage eine breite Konsultation verlangt.",{"label":156,"title":409,"text":410},"Live-Konsultation","Hunderte Teilnehmende können gleichzeitig reagieren, ergänzen und gewichten.",{"label":160,"title":412,"text":413},"Rückmeldung","Das Ergebnis geht an die Teilnehmenden zurück: was eingeholt wurde und was damit geschieht.","Sie müssen viele Menschen hören, ohne dass das Gespräch in Einzelreaktionen versandet.","0vFPWJ2PnI2nYa5fCXROL1PE6tE5rEM4u8KkE7rV0JM",{"id":417,"title":42,"body":418,"deliverables":422,"description":426,"extension":124,"faq":427,"hero":434,"kicker":437,"meta":438,"navigation":137,"order":439,"path":43,"problem":440,"report":443,"seo":448,"seoTitle":148,"stem":449,"steps":450,"to":43,"trigger":462,"__hash__":463},"toepassingen_de\u002Ftoepassingen\u002F7.continu-luisteren.md",{"type":113,"value":419,"toc":420},[],{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":421},[],[423,424,425],"Wiederkehrende Dialoge mit der Organisation","Vergleichbarer Bericht pro Runde","Feste Rückmeldung an die Teilnehmenden","Warten Sie nicht, bis Signale eskalieren. Ein fester Dialogkalender lässt die Führung regelmäßig hören, was sich verändert.",[428,431],{"question":429,"answer":430},"Ist das eine fortlaufende Umfrage?","Nein. Es sind Live-Dialoge zu festen Terminen, und nach jeder Runde folgt eine Rückmeldung.",{"question":432,"answer":433},"Wie vermeiden Sie Zuhörmüdigkeit?","Indem nur gefragt wird, wenn mit dem Ergebnis etwas geschieht, und indem sichtbar zurückgemeldet wird, was getan wurde.",{"title":435,"text":436},"Jedes Quartal die Organisation zu Wort kommen lassen.","Mit einem festen Dialogkalender hört die Führung direkt, was sich verändert und welche Themen immer wiederkehren.","Fester Zuhörkalender",{},7,[441,442],"Viele Organisationen hören erst etwas, wenn eine Befragung ansteht oder Signale bereits eskalieren.","Kontinuierliches Zuhören macht aus dem Dialog einen festen Rhythmus: kurze, klare Runden mit vergleichbarem Bericht, sichtbarer Rückmeldung und Umsetzung.",[444,445,446,447],"Bericht pro Dialogrunde","Wiederkehrende Themen und Verschiebungen","Maßnahmen und Entscheidungen mit Rückhalt","Rückmeldeformat für die Teilnehmenden",{"title":42,"description":426},"toepassingen\u002F7.continu-luisteren",[451,455,458],{"label":452,"title":453,"text":454},"Rhythmus","Zuhörkalender","Wir planen feste Termine rund um Befragungen, Entscheidungen, Veränderungen oder aktuelle Themen.",{"label":456,"title":157,"text":457},"Runde","Jede Runde hat ein klares Thema und verläuft gleich, sodass Sie die Runden vergleichen können.",{"label":459,"title":460,"text":461},"Umsetzung","Vergleichen und zurückmelden","Berichte machen sichtbar, was sich verändert und was Handeln erfordert.","Sie wollen nicht warten, bis Signale eskalieren oder die nächste Befragung erscheint.","osWud2uQiAAu-HYfBjgV8oCju3QOXOUJ1GDPOayaR3o",[465,546,605,653,711,759,805,850,896,945,989,1033,1078],{"id":466,"title":467,"body":468,"category":518,"client":519,"description":520,"extension":124,"image":521,"insight":526,"intro":527,"linkLabel":528,"liveSlug":529,"meta":530,"metrics":531,"navigation":137,"order":138,"path":541,"quote":148,"scope":542,"seo":543,"seoTitle":148,"stem":544,"to":541,"__hash__":545},"cases_de\u002Fcases\u002F1.gasunie.md","Von drei Grundwerten zu erkennbarem Verhalten",{"type":113,"value":469,"toc":512},[470,475,479,482,486,489,492,496,499,502,506,509],[471,472,474],"h2",{"id":473},"von-abstrakten-werten-zu-konkretem-verhalten","Von abstrakten Werten zu konkretem Verhalten",[476,477,478],"p",{},"Grundwerte an der Wand verändern nichts. Die Arbeit beginnt bei der Übersetzung: Welches Verhalten gehört zu Eigenverantwortung, Vereinfachung und Zusammenarbeit, und wie sieht das an einem gewöhnlichen Arbeitstag aus?",[476,480,481],{},"Die gängigen Wege, das zu erfassen, kommen jeweils auf ihre eigene Weise zu kurz. Interviews gehen in die Tiefe, erreichen aber nur einige Dutzend Menschen; der Rest fühlt sich nicht gehört. Umfragen erreichen alle, verpassen aber das Gespräch. Arbeitsgruppen denken mit, kosten aber viel Zeit und lassen einen großen Teil der Organisation außen vor.",[471,483,485],{"id":484},"vier-dialoge-mehr-als-700-stimmen","Vier Dialoge, mehr als 700 Stimmen",[476,487,488],{},"In vier Online-Dialogen von knapp einer Stunde sprachen mehr als 700 Mitarbeitende gleichzeitig und anonym über eine Frage: Was bedeuten diese Werte in Ihrer Arbeit, und welches Verhalten gehört dazu? Teilnehmende brachten Ideen ein und bewerteten die der anderen. Was Zustimmung fand, kam von selbst nach oben.",[476,490,491],{},"So entstand in kurzer Zeit ein gemeinsames Bild, getragen von einer großen Gruppe von Kolleginnen und Kollegen und nicht nur von denen, die am lautesten sprechen.",[471,493,495],{"id":494},"warum-es-funktionierte-gemeinsam-bedeutung-geben","Warum es funktionierte: gemeinsam Bedeutung geben",[476,497,498],{},"Die Mitarbeitenden bestimmten selbst, was gutes Verhalten ist. Deshalb musste es hinterher niemand von oben durchsetzen.",[476,500,501],{},"Die Fragestellung half dabei. Die Frage \"Welche Möglichkeiten sehen Sie, Ihre Arbeit zu vereinfachen?\" versetzt Menschen in den Gestaltungsmodus. Und \"Was führt dazu, dass Sie manchmal in altes Verhalten zurückfallen?\" beschuldigt niemanden. Das schuf Raum für ehrliche Reflexion über Arbeitsdruck und das Vorbildverhalten von Führungskräften.",[471,503,505],{"id":504},"von-6000-beiträgen-zu-einem-kulturkompass","Von 6.000 Beiträgen zu einem Kulturkompass",[476,507,508],{},"Die Dialoge ergaben 6.000 Beiträge, von den Mitarbeitenden selbst bewertet und priorisiert. Bei jeder Frage zeichnete sich eine klare Richtung ab.",[476,510,511],{},"Auf dieser Grundlage baute Gasunie einen eigenen Kulturkompass, der für jeden Grundwert beschreibt, wie das Verhalten an einem guten und an einem schlechten Tag aussieht. So weiß jede und jeder, wie die Werte in der täglichen Arbeit aussehen.",{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":513},[514,515,516,517],{"id":473,"depth":117,"text":474},{"id":484,"depth":117,"text":485},{"id":494,"depth":117,"text":495},{"id":504,"depth":117,"text":505},"Organisaties","Gasunie","Mehr als 700 Mitarbeitende füllten selbst aus, was eine neue Kultur in ihrer täglichen Arbeit bedeutet. Das Ergebnis war ein Kulturkompass.",{"src":522,"alt":523,"width":524,"height":525},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fgasunie.png","Die Zentrale von Gasunie in Groningen, vom Rasen davor aus gesehen",1536,1024,"Mitarbeitende beschrieben selbst, welches Verhalten zu den Grundwerten gehört. Daraus wurde der Kulturkompass.","Der niederländische Energiesektor verändert sich grundlegend, und Gasunie verändert sich mit: von Erdgas zu Wasserstoff und Wärme. Das erfordert eine Organisation, die schneller umschaltet. Die Geschäftsführung hatte drei Grundwerte gewählt. Die Frage war, was diese Werte auf der Arbeitsebene bedeuten, und wie man das mit der gesamten Organisation bestimmt, statt für die Organisation.","Lesen Sie die Case von Gasunie","gasunie",{},[532,535,538],{"value":533,"label":534},"700+","Mitarbeitende",{"value":536,"label":537},"4","Online-Dialoge",{"value":539,"label":540},"6.000","Beiträge","\u002Fcases\u002Fgasunie","700+ Mitarbeitende",{"title":467,"description":520},"cases\u002F1.gasunie","PSDi1GVuiqyZaMWXpfER2Ue3JkQ-uQNVVS1mQkrbofU",{"id":547,"title":548,"body":549,"category":577,"client":578,"description":579,"extension":124,"image":580,"insight":585,"intro":586,"linkLabel":587,"liveSlug":588,"meta":589,"metrics":590,"navigation":137,"order":117,"path":600,"quote":148,"scope":601,"seo":602,"seoTitle":148,"stem":603,"to":600,"__hash__":604},"cases_de\u002Fcases\u002F2.szw.md","Fachkräfte und Bürger:innen zur neuen Politik, jeweils in eigener Runde gehört",{"type":113,"value":550,"toc":572},[551,555,558,562,565,569],[471,552,554],{"id":553},"die-herausforderung","Die Herausforderung",[476,556,557],{},"Wie bezieht man zwei Gruppen mit gegensätzlichen Interessen so ein, dass beide ernst genommen werden, ohne dass die eine die andere übertönt?",[471,559,561],{"id":560},"der-ansatz","Der Ansatz",[476,563,564],{},"Zwei getrennte Online-Dialoge von je einer Stunde. In dem einen saßen Mitarbeitende von Gemeinden, dem UWV und der SVB; in dem anderen eine repräsentative Gruppe von Bürger:innen. In beiden Sitzungen machte die Anonymität Rang und Funktion unsichtbar, sodass jeder Beitrag gleiches Gewicht hatte.",[471,566,568],{"id":567},"der-ertrag","Der Ertrag",[476,570,571],{},"Innerhalb eines Tages lagen differenzierte Erkenntnisse aus beiden Welten vor, mit sichtbaren Übereinstimmungen und Unterschieden. Bemerkenswert: 60% der teilnehmenden Bürger:innen gaben an, nach der Sitzung mehr Vertrauen in den Staat zu haben.",{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":573},[574,575,576],{"id":553,"depth":117,"text":554},{"id":560,"depth":117,"text":561},{"id":567,"depth":117,"text":568},"Overheid","Niederländisches Ministerium für Soziale Angelegenheiten und Beschäftigung (SZW)","Für den Handhavingskoers hörte das SZW an einem Tag Vollzugskräfte und Bürger:innen an, jeweils in einem eigenen Dialog.",{"src":581,"alt":582,"width":583,"height":584},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fm-accelerator-y-tsy3-pyfptc-unsplash.jpg","Teilnehmende im Gespräch miteinander während einer Veranstaltung in einem hellen Raum",2000,1333,"Danach gaben 60 % der teilnehmenden Bürger:innen an, mehr Vertrauen in den Staat zu haben.","Der Handhavingskoers 2025 sollte Einzelfallgerechtigkeit und Konsistenz vereinen und einen Irrtum von bewusstem Betrug unterscheiden. Zwei Gruppen sehen das ganz unterschiedlich: die Fachkräfte, die die Vorschriften durchsetzen, und die Bürger:innen, die damit zu tun bekommen.","Lesen Sie die Case von SZW","szw-nl",{},[591,594,597],{"value":592,"label":593},"2","getrennte Dialoge",{"value":595,"label":596},"1 Tag","für beide Welten",{"value":598,"label":599},"60%","Bürger:innen mit mehr Vertrauen","\u002Fcases\u002Fszw","2 Dialoge, 1 Tag",{"title":548,"description":579},"cases\u002F2.szw","SlVtyZZQdB6gKZtoqr_L-WDfCjnPKw7uPe4j-bhwuh0",{"id":606,"title":607,"body":608,"category":518,"client":624,"description":625,"extension":124,"image":626,"insight":631,"intro":632,"linkLabel":633,"liveSlug":634,"meta":635,"metrics":636,"navigation":137,"order":256,"path":645,"quote":646,"scope":649,"seo":650,"seoTitle":148,"stem":651,"to":645,"__hash__":652},"cases_de\u002Fcases\u002F3.westerkim.md","Ein Strategiewechsel, den die gesamte Organisation mitgestaltete",{"type":113,"value":609,"toc":620},[610,612,615,617],[471,611,561],{"id":560},[476,613,614],{},"In fünf Online-Dialogen sprachen über 200 Teilnehmende aus drei Gruppen mit: Mitarbeitende, Freiwillige und Angehörige. Statt einer Umfrage gab es ein anonymes Gespräch, in dem jede Stimme gleich viel Gewicht hatte, unabhängig von Funktion oder Position.",[471,616,568],{"id":567},[476,618,619],{},"Es entstand eine gemeinsam getragene Vision, dazu ein klares Bild der konkreten Hürden und Chancen bei der Umsetzung.",{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":621},[622,623],{"id":560,"depth":117,"text":561},{"id":567,"depth":117,"text":568},"Westerkim","Die Pflegeeinrichtung Westerkim verlagerte den Fokus von Pflege zum Wohlbefinden der Bewohner:innen. Mitarbeitende, Freiwillige und Angehörige bestimmten mit, wohin die Reise gehen sollte.",{"src":627,"alt":628,"width":629,"height":630},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fscreenshot-2026-01-19-at-16-34-10.png","Zwei Hände, die sich gegenseitig halten",916,988,"Mehr als 200 Mitarbeitende, Freiwillige und Angehörige dachten mit, jeweils mit gleich gewichtiger Stimme.","Westerkim wollte den Kurs ändern: weg vom Denken in Pflege, hin zum Denken im Wohlbefinden der Bewohner:innen. Ein solcher Wandel gelingt nur, wenn die Menschen, die ihn Tag für Tag umsetzen, ihn mitgestalten.","Lesen Sie die Case von Westerkim","westerkim-nl",{},[637,640,642],{"value":638,"label":639},"200+","Teilnehmende",{"value":641,"label":537},"5",{"value":643,"label":644},"3","Zielgruppen","\u002Fcases\u002Fwesterkim",{"text":647,"author":648,"role":624},"Sehr schön. Toll, dass nach unserer Meinung gefragt wird und wir einbezogen werden.","Teilnehmer:in","200+ Teilnehmende",{"title":607,"description":625},"cases\u002F3.westerkim","Tw5fFPNmvgAom_x-zQl3oP7necEkYQjdj962G7SW2lw",{"id":654,"title":655,"body":656,"category":518,"client":681,"description":682,"extension":124,"image":683,"insight":687,"intro":688,"linkLabel":689,"liveSlug":690,"meta":691,"metrics":692,"navigation":137,"order":301,"path":702,"quote":703,"scope":707,"seo":708,"seoTitle":148,"stem":709,"to":702,"__hash__":710},"cases_de\u002Fcases\u002F4.anwb.md","6.000 Mitglieder, eine fundierte Empfehlung für Den Haag",{"type":113,"value":657,"toc":676},[658,660,663,665,668,671,673],[471,659,554],{"id":553},[476,661,662],{},"Wie bindet man Tausende von Mitgliedern inhaltlich in ein Thema ein, das viele Menschen kompliziert finden, ohne in Zustimmung oder Ablehnung ohne Erklärung zu verfallen?",[471,664,561],{"id":560},[476,666,667],{},"In sieben Online-Dialogen über drei Tage verteilt tauschten sich mehr als 6.000 Mitglieder über die Vorschläge aus. Sie reagierten anonym auf die Argumente der anderen, sodass auch die Nuancen und Zweifel sichtbar wurden.",[476,669,670],{},"Innerhalb von zwei Wochen lag ein Bericht vor. Der ging an die Regierung, und jedes Parlamentsmitglied erhielt ein Exemplar.",[471,672,568],{"id":567},[476,674,675],{},"Die Empfehlung beruhte auf der abgewogenen Meinung von mehr als 6.000 Mitgliedern, einschließlich ihrer Nuancen und Zweifel.",{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":677},[678,679,680],{"id":553,"depth":117,"text":554},{"id":560,"depth":117,"text":561},{"id":567,"depth":117,"text":568},"ANWB","Zur Kilometerabgabe befragte der ANWB in drei Tagen 6.000 Mitglieder. Die daraus entstandene Empfehlung ging an jedes Parlamentsmitglied.",{"src":684,"alt":116,"width":685,"height":686},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fanwb.jpg",1920,2880,"Innerhalb von zwei Wochen lag ein Bericht vor, und jedes Parlamentsmitglied erhielt ein Exemplar.","Die Kilometerabgabe war technisch komplex und umstritten, und der ANWB wollte nicht im Namen seiner Mitglieder sprechen, ohne zu wissen, was diese Mitglieder wirklich davon hielten. Eine Umfrage hätte Zahlen geliefert, aber keinen fundierten Standpunkt.","Lesen Sie die Case von ANWB","hoe-de-anwb-6-000-meningen-consolideerde-tot-beleidsadvies-voor-den-haag",{},[693,696,699],{"value":694,"label":695},"6.000+","Mitglieder",{"value":697,"label":698},"7","Sitzungen in 3 Tagen",{"value":700,"label":701},"2 Wochen","bis zum Bericht","\u002Fcases\u002Fanwb",{"text":704,"author":705,"role":706},"Synthetron half uns auf sehr professionelle Weise, mehr als 6.000 Mitglieder in Online-Gesprächen über die wichtigsten Fragen des Kilometerabgabe-Vorschlags zu erreichen.","Guido van Woerkom","ehemaliger CEO, ANWB","6.000+ Mitglieder",{"title":655,"description":682},"cases\u002F4.anwb","FsCJJkFJhObNIaFjtq6R1culS2UcL1LNgCsjQiSvdHI",{"id":712,"title":713,"body":714,"category":518,"client":736,"description":737,"extension":124,"image":738,"insight":740,"intro":741,"linkLabel":742,"liveSlug":743,"meta":744,"metrics":745,"navigation":137,"order":345,"path":754,"quote":148,"scope":755,"seo":756,"seoTitle":148,"stem":757,"to":754,"__hash__":758},"cases_de\u002Fcases\u002F5.umcg.md","Von der dreijährlichen Umfrage zum Dialog, der Teams selbst Lösungen entwerfen lässt",{"type":113,"value":715,"toc":732},[716,718,721,724,726,729],[471,717,561],{"id":560},[476,719,720],{},"Anonyme Dialogsitzungen, die Teams zu einem für sie passenden Zeitpunkt durchführen konnten, auf Laptop oder Tablet. Neun feste Fragen machten die Ergebnisse von Jahr zu Jahr vergleichbar, während die offene Runde Raum für die Geschichte hinter den Zahlen gab.",[476,722,723],{},"Über drei Jahre nahmen 150 Teams teil, von medizinischem Personal bis zur Küche, zusammen gut für 23.000 Beiträge.",[471,725,568],{"id":567},[476,727,728],{},"Jedes Team erhielt innerhalb einer Woche einen eigenen Bericht mit Lösungen, die es selbst erarbeitet hatte. Auf Bereichsebene zeigten konsolidierte Berichte, wie sich die Situation im Vergleich zur Ausgangsmessung entwickelte.",[476,730,731],{},"Die Leitung erhielt sowohl Zahlen als auch konkrete, priorisierte Verbesserungspunkte, direkt von der Basis.",{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":733},[734,735],{"id":560,"depth":117,"text":561},{"id":567,"depth":117,"text":568},"UMCG","Das UMCG ersetzte die Standardumfrage durch Teamdialoge. In drei Jahren nahmen 150 Teams teil, und es entstanden 23.000 Beiträge mit Lösungen je Team.",{"src":739,"alt":116,"width":685,"height":686},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fumcg.jpg","Innerhalb einer Woche hatte jedes Team einen eigenen Bericht, mit Lösungen, die es selbst entwickelt hatte.","Die dreijährliche Mitarbeiterumfrage lieferte Werte, aber wenig Bewegung. Teams erkannten sich darin kaum wieder, und Lösungen entstanden nicht daraus. Das UMCG wollte eine Form, die Menschen wirklich aktiviert.","Lesen Sie die Case von UMCG","case-improving-employee-satisfaction",{},[746,749,751],{"value":747,"label":748},"150","Teams",{"value":750,"label":540},"23.000",{"value":752,"label":753},"1 Woche","bis zum Teambericht","\u002Fcases\u002Fumcg","150 Teams",{"title":713,"description":737},"cases\u002F5.umcg","NLlIAFCvmHLL4uMYlRUXkblYGtVydJpb7HvbIii3Pjg",{"id":760,"title":761,"body":762,"category":518,"client":781,"description":782,"extension":124,"image":783,"insight":787,"intro":788,"linkLabel":789,"liveSlug":790,"meta":791,"metrics":792,"navigation":137,"order":393,"path":800,"quote":148,"scope":801,"seo":802,"seoTitle":148,"stem":803,"to":800,"__hash__":804},"cases_de\u002Fcases\u002F6.rabobank.md","Stakeholder aus vier Bereichen gemeinsam im Gespräch über Nachhaltigkeit",{"type":113,"value":763,"toc":777},[764,766,769,772,774],[471,765,561],{"id":560},[476,767,768],{},"Ein Dialog in drei Phasen: ein kurzes Kennenlernen über Teams, eine strukturierte Synthetron-Sitzung von einer Stunde zu fünf Nachhaltigkeitsfragen und eine Reflexion durch ein Expertengremium.",[476,770,771],{},"Während der Sitzung verfolgte eine Moderation live, was zur Sprache kam, und passte das Skript entsprechend an, sodass die Gespräche fokussiert blieben.",[471,773,568],{"id":567},[476,775,776],{},"Die Rabobank gewann vielfältige Perspektiven zu Nachhaltigkeit und Bankwesen, als Grundlage für die künftige Strategie. Teilnehmende schätzten den Ansatz: \"Kompliment für Ihre Konsultationsmethode.\"",{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":778},[779,780],{"id":560,"depth":117,"text":561},{"id":567,"depth":117,"text":568},"Rabobank","Die Rabobank brachte Regierung, NGOs, Wissenschaft und Wirtschaft in einem strukturierten Dialog zusammen, um die Nachhaltigkeitsstrategie zu speisen.",{"src":784,"alt":116,"width":785,"height":786},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Frabobank.jpg",1782,1188,"Eine Moderation verfolgte die Sitzung live und passte das Skript an das an, was zur Sprache kam.","Ausgehend von ihrer Mission \"Growing a Better World Together\" wollte die Rabobank nicht über ihre Stakeholder sprechen, sondern mit ihnen, und deren Erkenntnisse nutzen, um die Strategie zu schärfen.","Lesen Sie die Case von Rabobank","hoe-rabobank-meerdere-stakeholders-betrok-doormiddel-van-online-dialogen",{},[793,795,797],{"value":536,"label":794},"Stakeholdergruppen",{"value":641,"label":796},"Nachhaltigkeitsthemen",{"value":798,"label":799},"Echtzeit","Anpassung","\u002Fcases\u002Frabobank","4 Stakeholdergruppen",{"title":761,"description":782},"cases\u002F6.rabobank","nWiRmkqM48FZzuY-bxunQOkdxIP6Ndk6NDfylvJp1LQ",{"id":806,"title":807,"body":808,"category":577,"client":824,"description":825,"extension":124,"image":826,"insight":829,"intro":830,"linkLabel":831,"liveSlug":832,"meta":833,"metrics":834,"navigation":137,"order":439,"path":842,"quote":843,"scope":846,"seo":847,"seoTitle":148,"stem":848,"to":842,"__hash__":849},"cases_de\u002Fcases\u002F7.justitie.md","150 Führungskräfte innovieren in der Krise, ohne einen einzigen Saal",{"type":113,"value":809,"toc":820},[810,812,815,817],[471,811,561],{"id":560},[476,813,814],{},"Synthetron wurde mit Webex kombiniert, in drei wiederholten Zyklen: Eine Führungskraft stellte über Webex eine Neuerung vor (5 Minuten), die Abteilungen besprachen in Synthetron, wie anwendbar das war (10 Minuten), und die Organisierenden fassten das Ergebnis zusammen (5 Minuten).",[471,816,568],{"id":567},[476,818,819],{},"Innerhalb von gut einer Stunde lag eine Reihe konkreter Ideen zur Prozessverbesserung vor, getragen von der gesamten Gruppe statt von den wenigen Personen, die sonst das Wort ergreifen.",{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":821},[822,823],{"id":560,"depth":117,"text":561},{"id":567,"depth":117,"text":568},"Niederländisches Ministerium für Justiz und Sicherheit","Während der Corona-Pandemie ließ das Ministerium 150 Führungskräfte aus der Distanz voneinander lernen. Ein Videoanruf wurde so zu einem Gespräch mit allen gleichzeitig.",{"src":827,"alt":116,"width":685,"height":828},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fjustitie.jpg",1280,"In drei kurzen Zyklen besprachen 150 Führungskräfte die Neuerungen der anderen und deren Anwendbarkeit.","Mitten in der Corona-Krise musste das Ministerium weiter innovieren, während Teams im Homeoffice arbeiteten und sich nicht physisch treffen konnten. Eine gewöhnliche Videokonferenz lässt eine Person sprechen und den Rest zuhören. Genau das Gegenteil von dem, was eine Innovationssitzung braucht.","Lesen Sie die Case vom Niederländischen Ministerium für Justiz und Sicherheit","case-hoe-synthetron-sessie-met-150-managers-innoveren-in-crisistijd-mogelijk-maakte-voor-het-nederlandse-ministerie-van-justitie",{},[835,837,839],{"value":747,"label":836},"Führungskräfte",{"value":643,"label":838},"Zyklen",{"value":840,"label":841},"1 Stunde","bis zu nutzbaren Ideen","\u002Fcases\u002Fjustitie",{"text":844,"author":845,"role":824},"Synthetron lässt alle sprechen, reagieren, diskutieren und relevante Erkenntnisse finden. Das ist für jeden Innovationsprozess unverzichtbar.","Organisator","150 Führungskräfte",{"title":807,"description":825},"cases\u002F7.justitie","DzxiydkPa3BovxKzOqHp7UyRaATK0r3I6GPAvlzum90",{"id":851,"title":852,"body":853,"category":518,"client":869,"description":870,"extension":124,"image":871,"insight":873,"intro":874,"linkLabel":875,"liveSlug":876,"meta":877,"metrics":878,"navigation":137,"order":887,"path":888,"quote":889,"scope":892,"seo":893,"seoTitle":148,"stem":894,"to":888,"__hash__":895},"cases_de\u002Fcases\u002F8.belgacom.md","Ein Employer Branding, das von unten aufgebaut wurde",{"type":113,"value":854,"toc":865},[855,857,860,862],[471,856,561],{"id":560},[476,858,859],{},"In elf Online-Dialogen über drei Tage, in drei Sprachen, kamen Mitarbeitende aus sechs für die Organisation wichtigen Segmenten zu Wort. Mit dem 3H-Rahmen wurden sowohl die emotionale als auch die rationale Seite und die Kompetenzseite der Arbeitgebermarke erfasst.",[471,861,568],{"id":567},[476,863,864],{},"Für jedes Segment entstand ein Profil, zusammengefasst in klaren Managementberichten. Damit überarbeitete Belgacom seine EVP, was sich in Employer Branding, Stellenanzeigen, der Karriereseite und neuen Programmen niederschlug.",{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":866},[867,868],{"id":560,"depth":117,"text":561},{"id":567,"depth":117,"text":568},"Belgacom","Belgacom bestimmte seine Employee Value Proposition nicht am Schreibtisch, sondern in elf Dialogen mit sechs Kerngruppen, in drei Sprachen.",{"src":872,"alt":116,"width":685,"height":828},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fbelgacom.jpg","Belgacom überarbeitete seine EVP auf Basis von elf Dialogen, bis hinein in die Stellenanzeigen.","Generisches Arbeitsmarktmaterial sagt wenig darüber aus, wer man als Arbeitgeber wirklich ist. Belgacom wollte seine Employee Value Proposition auf das stützen, was Mitarbeitende selbst über die Organisation sagen.","Lesen Sie die Case von Belgacom","case-building-employee-value-proposition-from-the-bottom-up",{},[879,882,884],{"value":880,"label":881},"11","Dialoge",{"value":643,"label":883},"Sprachen",{"value":885,"label":886},"6","Kernsegmente",8,"\u002Fcases\u002Fbelgacom",{"text":890,"author":891,"role":869},"Der Synthetron-Prozess ist einfach, das Ergebnis sehr wertvoll, und unseren Mitarbeitenden hat die Teilnahme wirklich Spaß gemacht.","Projektleiter","11 Dialoge",{"title":852,"description":870},"cases\u002F8.belgacom","0hY3Y8OxedB8MSMEPvLHo3Tg_dIW3cQ18grZbVbFvrs",{"id":897,"title":898,"body":899,"category":518,"client":915,"description":916,"extension":124,"image":917,"insight":920,"intro":921,"linkLabel":922,"liveSlug":923,"meta":924,"metrics":925,"navigation":137,"order":935,"path":936,"quote":937,"scope":941,"seo":942,"seoTitle":148,"stem":943,"to":936,"__hash__":944},"cases_de\u002Fcases\u002F9.mckinsey.md","Zwanzig Spitzenexperten auf drei Kontinenten, in einer Sitzung zum Konsens",{"type":113,"value":900,"toc":911},[901,903,906,908],[471,902,561],{"id":560},[476,904,905],{},"In einer Online-Sitzung reagierten die Experten auf Aussagen zu Behandlungspfaden und Verbesserungen in der Versorgung und stimmten über die Beiträge der anderen ab. Die geografische Distanz spielte keine Rolle; die Plattform zeigte von selbst, worin sich die Fachleute einig waren.",[471,907,568],{"id":567},[476,909,910],{},"Die Sitzung ergab mehr als 500 inhaltliche Aussagen, von denen mehr als 100 breite Zustimmung fanden. Die Erkenntnisse standen sofort zur Verfügung und wurden später in einem Forschungspapier veröffentlicht.",{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":912},[913,914],{"id":560,"depth":117,"text":561},{"id":567,"depth":117,"text":568},"McKinsey & Company","Um Wissen über die Depressionsbehandlung zu bündeln, brachte McKinsey Akademiker von Harvard, Yale und Oxford in einem Online-Dialog zusammen.",{"src":918,"alt":116,"width":685,"height":919},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fmckinsey.jpg",1440,"In einer Sitzung mit zwanzig Experten fanden mehr als 100 von über 500 Aussagen breite Zustimmung.","McKinsey wollte rasch ein fundiertes Bild davon gewinnen, was die Depressionsbehandlung verbessert, gestützt auf die Erkenntnisse führender Experten. Diese Experten waren über die ganze Welt verteilt und hatten volle Terminkalender.","Lesen Sie die Case von McKinsey & Company","case-engaging-high-level-experts",{},[926,929,932],{"value":927,"label":928},"20+","Experten",{"value":930,"label":931},"500+","Aussagen",{"value":933,"label":934},"100+","Aussagen mit breiter Zustimmung",9,"\u002Fcases\u002Fmckinsey",{"text":938,"author":939,"role":940},"Kompliment für die sorgfältige Vorbereitung und das Tempo, das dieses interaktive Format hatte.","Dr. Jorge Santos da Silva","Partner, McKinsey & Company","20+ Experten",{"title":898,"description":916},"cases\u002F9.mckinsey","ULs505TYuo7TyTbA423Em9WGxGzjsuwvCD2yWfIdoMw",{"id":946,"title":947,"body":948,"category":577,"client":964,"description":965,"extension":124,"image":966,"insight":969,"intro":970,"linkLabel":971,"liveSlug":972,"meta":973,"metrics":974,"navigation":137,"order":983,"path":984,"quote":148,"scope":985,"seo":986,"seoTitle":148,"stem":987,"to":984,"__hash__":988},"cases_de\u002Fcases\u002F10.duitse-buitenlandzaken.md","350 Kolleg:innen von Berlin bis zu den Botschaften, in vier Gesprächen ein Bild",{"type":113,"value":949,"toc":960},[950,952,955,957],[471,951,561],{"id":560},[476,953,954],{},"Vier Online-Gespräche von 75 Minuten ergaben fast 3.250 Ideen. Eine mehrstufige Analyse betrachtete die Inhalte, die Erwartungen an die Kultur und wiederkehrende Sprachmuster.",[471,956,568],{"id":567},[476,958,959],{},"Es entstand ein klares Bild der gewünschten internen Kultur, der Prioritäten und der Art und Weise, wie man den Abstand zwischen den Standorten überbrückt. Kolleg:innen auf der ganzen Welt konnten in kurzer Zeit am Prozess teilnehmen.",{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":961},[962,963],{"id":560,"depth":117,"text":561},{"id":567,"depth":117,"text":568},"Auswärtiges Amt","Nach einer Überarbeitung der Außenpolitik holte das Auswärtige Amt Input von mehr als 350 Mitarbeitenden weltweit ein, zu Kultur und Ausrichtung.",{"src":967,"alt":116,"width":685,"height":968},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken.jpg",1276,"In vier Sitzungen von 75 Minuten brachten 350 Mitarbeitende weltweit fast 3.250 Ideen ein.","Nach der Politiküberprüfung von 2014 wollte die Leitung wissen, wie Mitarbeitende die eigene Kultur und den europäischen Kurs sahen, von den zentralen Abteilungen in Berlin bis zu den Botschaften rund um die Welt. Diese Stimmen liegen weit auseinander.","Lesen Sie die Case vom Auswärtigen Amt","case-learning-about-the-perception-of-germanys-foreign-policy",{},[975,978,980],{"value":976,"label":977},"350+","Mitarbeitende weltweit",{"value":536,"label":979},"Sitzungen von 75 Min.",{"value":981,"label":982},"~3.250","Ideen",10,"\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken","350+ Mitarbeitende weltweit",{"title":947,"description":965},"cases\u002F10.duitse-buitenlandzaken","K_qNSoWzh71klyK2EzSyuc0iDybFxTp12Vy1-txVnk0",{"id":990,"title":991,"body":992,"category":577,"client":1008,"description":1009,"extension":124,"image":1010,"insight":1013,"intro":1014,"linkLabel":1015,"liveSlug":1016,"meta":1017,"metrics":1018,"navigation":137,"order":1027,"path":1028,"quote":148,"scope":1029,"seo":1030,"seoTitle":148,"stem":1031,"to":1028,"__hash__":1032},"cases_de\u002Fcases\u002F11.vrom-randstad-2040.md","Bürger:innen bestimmten selbst die Prioritäten für Randstad 2040",{"type":113,"value":993,"toc":1004},[994,996,999,1001],[471,995,561],{"id":560},[476,997,998],{},"In begleiteten Online-Dialogen erkundeten 400 Bürger:innen die Zukunft rund um Mobilität, Wohnen, Verkehr und Verstädterung, mit maßgeschneiderten Skripten und professioneller Moderation.",[471,1000,568],{"id":567},[476,1002,1003],{},"Die Sitzungen brachten getragene, umstrittene und abgelehnte Standpunkte hervor, was die anschließenden Gespräche mit Stakeholdern beschleunigte. Am Ende übernahm das Parlament Empfehlungen aus der Untersuchung.",{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":1005},[1006,1007],{"id":560,"depth":117,"text":561},{"id":567,"depth":117,"text":568},"Niederländisches Ministerium für Wohnungswesen, Raumordnung und Umwelt (VROM)","Für die Zukunftsvision der Randstad befragte das Ministerium für Wohnungswesen, Raumordnung und Umwelt 400 Bürger:innen zu Mobilität, Wohnen und Verstädterung. Das Parlament übernahm Empfehlungen.",{"src":1011,"alt":116,"width":685,"height":1012},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040.jpg",1207,"Das Parlament übernahm Empfehlungen aus der Befragung von 400 Bürger:innen.","Eine Vision für die Randstad (Amsterdam, Rotterdam, Den Haag) erfordert den Input der Menschen, die dort leben. Die gängigen Methoden erfassten diese unterschiedlichen Perspektiven nur unzureichend.","Lesen Sie die Case vom Niederländischen Ministerium für Wohnungswesen, Raumordnung und Umwelt","case-inviting-citizens-to-share-their-views",{},[1019,1022,1024],{"value":1020,"label":1021},"400","Bürger:innen",{"value":536,"label":1023},"Themen",{"value":1025,"label":1026},"übernommen","im Parlament",11,"\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040","400 Bürger:innen",{"title":991,"description":1009},"cases\u002F11.vrom-randstad-2040","SwXRagoCVkCLHoKWCIykMW5PqRDVDCF-6gXo0xMCmok",{"id":1034,"title":1035,"body":1036,"category":518,"client":1052,"description":1053,"extension":124,"image":1054,"insight":1057,"intro":1058,"linkLabel":1059,"liveSlug":1060,"meta":1061,"metrics":1062,"navigation":137,"order":1072,"path":1073,"quote":148,"scope":1074,"seo":1075,"seoTitle":148,"stem":1076,"to":1073,"__hash__":1077},"cases_de\u002Fcases\u002F12.frontline-strategie.md","Der Außendienst gab der F&E-Strategie die Richtung vor",{"type":113,"value":1037,"toc":1048},[1038,1040,1043,1045],[471,1039,561],{"id":560},[476,1041,1042],{},"Ein Online-Brainstorming mit Vertreter:innen aus dem Außendienst, mit einem maßgeschneiderten Skript und einer Moderation, die allen gleich viel Raum gab, auch den leiseren Teilnehmenden, die in Besprechungen meist schweigen.",[471,1044,568],{"id":567},[476,1046,1047],{},"Eine priorisierte Liste mit Anforderungen für die Produktentwicklung, dazu konkrete Ideen für Verpackung, Kommunikation und Vertrieb. Einige Prioritäten erwiesen sich als günstiger und einfacher umsetzbar als die geplante F&E, und das Engagement des Außendienstes stieg.",{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":1049},[1050,1051],{"id":560,"depth":117,"text":561},{"id":567,"depth":117,"text":568},"Pharmaunternehmen","Ein Pharmaunternehmen holte ungefilterte Markteinblicke vom eigenen Außendienst ein und fand Prioritäten, die günstiger waren als die geplante F&E.",{"src":1055,"alt":116,"width":685,"height":1056},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie.jpg",1282,"Manche Prioritäten des Außendiensts erwiesen sich als günstiger und leichter umsetzbar als die geplante F&E.","Der Außendienst weiß, was der Markt will, aber in Fokusgruppen übertönen ein paar Personen den Rest. Das Unternehmen wollte Input, der nicht von den lautesten Stimmen geprägt war.","Lesen Sie die Case von Pharmaunternehmen","case-involving-frontline-staff-to-shape-the-strategy",{},[1063,1066,1069],{"value":1064,"label":1065},"Außendienst","kommt zu Wort",{"value":1067,"label":1068},"priorisiert","nach Rangfolge",{"value":1070,"label":1071},"günstiger","als geplante F&E",12,"\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie","Außendienst kommt zu Wort",{"title":1035,"description":1053},"cases\u002F12.frontline-strategie","pI4Od59LBwgAsOo1UEj4O3FJb0ojOYQkYJvyg21GFG4",{"id":1079,"title":1080,"body":1081,"category":518,"client":1097,"description":1098,"extension":124,"image":1099,"insight":1102,"intro":1103,"linkLabel":1104,"liveSlug":1105,"meta":1106,"metrics":1107,"navigation":137,"order":1117,"path":1118,"quote":148,"scope":1119,"seo":1120,"seoTitle":148,"stem":1121,"to":1118,"__hash__":1122},"cases_de\u002Fcases\u002F13.it-uitrol.md","Derselbe Rollout, ganz unterschiedlicher Widerstand je Gruppe",{"type":113,"value":1082,"toc":1093},[1083,1085,1088,1090],[471,1084,561],{"id":560},[476,1086,1087],{},"Mit einem festen Skript zur Veränderungsbereitschaft wurden lokale Führungskräfte, Implementierungsteams und ausführendes Personal getrennt befragt. Mehrere Sitzungen machten die Verschiebung der Haltung entlang der bekannten Change Curve sichtbar.",[471,1089,568],{"id":567},[476,1091,1092],{},"Unter gleichen Bedingungen zeigten sich die Gruppen sehr unterschiedlich in ihrer Haltung zur Veränderung. Das wurde erst sichtbar, indem man es je Segment maß. Damit konnte das Team den Ansatz je Gruppe zuschneiden, und die Projektorganisation erhielt einen klaren Blick auf Hindernisse und Chancen.",{"title":116,"searchDepth":117,"depth":117,"links":1094},[1095,1096],{"id":560,"depth":117,"text":561},{"id":567,"depth":117,"text":568},"Internationales Energieunternehmen","Bei einem weltweiten IT-Rollout maß das Unternehmen die Veränderungsbereitschaft je Stakeholdergruppe und steuerte den Ansatz entsprechend.",{"src":1100,"alt":116,"width":685,"height":1101},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fit-uitrol.jpg",2893,"Weil das Team je Segment maß, konnte es den Ansatz auf jede Gruppe zuschneiden.","Bei einem großen IT-Rollout in mehreren Ländern wollte das Unternehmen vorher und nachher wissen, wie die verschiedenen Gruppen dastanden.","Lesen Sie die Case von Internationales Energieunternehmen","case-engaging-stakeholders-in-it-project-roll-out",{},[1108,1111,1114],{"value":1109,"label":1110},"mehrere","Länder",{"value":1112,"label":1113},"Change Curve","als Maßstab",{"value":1115,"label":1116},"je Segment","im Bild",13,"\u002Fcases\u002Fit-uitrol","mehrere Länder",{"title":1080,"description":1098},"cases\u002F13.it-uitrol","NYwgMv8RB-vTZ224zB1dBa6CRktxpV260K0MxvbnIFI",1791463189485]