[{"data":1,"prerenderedAt":804},["ShallowReactive",2],{"site:one:fr":3,"cases:\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie:fr":109,"cases:all:fr":170},{"id":4,"closeCta":5,"extension":14,"footer":15,"header":85,"meta":106,"stem":107,"__hash__":108},"site_fr\u002F_brands\u002Fupvoice\u002Ffr\u002Fsite.yml",{"title":6,"text":7,"primary":8,"secondary":11},"Posez une seule question à toutes les personnes concernées","Lors d'une démo, vous voyez Upvoice avec votre enjeu : quelle question vous posez, qui vous invitez et ce que vous avez en main ensuite.",{"label":9,"to":10},"Planifier une démo","https:\u002F\u002Fcalendly.com\u002Frik-arkema\u002F30min?hide_gdpr_banner=1",{"label":12,"to":13},"Écrivez-nous","mailto:contact@upvoice.eu","yml",{"word":16,"tagline":17,"columns":18,"bar":82},"upvoice","Des dialogues en ligne anonymes avec 8 à 10 000 personnes en même temps. Un produit de Synthetron NV.",[19,44,69],{"id":20,"title":21,"links":22},"foot-toep","Applications",[23,26,29,32,35,38,41],{"label":24,"to":25},"Approfondir l'enquête collaborateurs","\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen",{"label":27,"to":28},"Changement","\u002Ftoepassingen\u002Fverandering",{"label":30,"to":31},"Sécurité psychologique","\u002Ftoepassingen\u002Fsociale-veiligheid",{"label":33,"to":34},"Tester une décision","\u002Ftoepassingen\u002Fbesluit-toetsen",{"label":36,"to":37},"Stratégie","\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie",{"label":39,"to":40},"Consulter","\u002Ftoepassingen\u002Fraadplegen",{"label":42,"to":43},"Écoute continue","\u002Ftoepassingen\u002Fcontinu-luisteren",{"id":45,"title":46,"links":47},"foot-org","Organisation",[48,51,54,57,60,63,66],{"label":49,"to":50},"Comment ça marche","\u002Fhoe-het-werkt",{"label":52,"to":53},"Tarifs","\u002Faanbod",{"label":55,"to":56},"Secteurs","\u002Fsectoren",{"label":58,"to":59},"Cases","\u002Fcases",{"label":61,"to":62},"Ressources","\u002Fkennis",{"label":64,"to":65},"À propos","\u002Fover-ons",{"label":67,"to":68},"Confiance","\u002Fvertrouwen",{"id":70,"title":71,"links":72},"foot-contact","Contact",[73,74,76,79],{"label":9,"to":10},{"label":75,"to":13},"contact@upvoice.eu",{"label":77,"to":78},"LinkedIn","https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fcompany\u002Fsynthetron-nv\u002F",{"label":80,"to":81},"Confidentialité","\u002Fprivacy",[83,84],"© Synthetron NV, depuis 1999","Données hébergées dans l'UE",{"nav":86,"cta":92,"menu":93,"call":104},[87,89,90,91],{"label":21,"to":88},"\u002Ftoepassingen",{"label":49,"to":50},{"label":58,"to":59},{"label":52,"to":53},{"label":9,"to":10},[94,95,96,97,98,99,100,101,102],{"label":21,"to":88},{"label":55,"to":56},{"label":49,"to":50},{"label":52,"to":53},{"label":58,"to":59},{"label":61,"to":62},{"label":64,"to":65},{"label":67,"to":68},{"label":71,"to":103},"\u002Fcontact",{"label":105,"to":10},"Planifier un appel",{},"_brands\u002Fupvoice\u002Ffr\u002Fsite","GU8DdsvsZUbUtWf9JjrlbDmlEHX13mU38dCs74R_cgM",{"doc":110,"fallback":169},{"id":111,"title":112,"body":113,"category":138,"client":139,"description":140,"extension":141,"image":142,"insight":146,"intro":147,"linkLabel":148,"liveSlug":149,"meta":150,"metrics":151,"navigation":161,"order":162,"path":163,"quote":164,"scope":165,"seo":166,"seoTitle":164,"stem":167,"to":163,"__hash__":168},"cases_fr\u002Fcases\u002F12.frontline-strategie.md","Les équipes terrain ont orienté la stratégie R&D",{"type":114,"value":115,"toc":132},"minimark",[116,121,125,129],[117,118,120],"h2",{"id":119},"la-méthode","La méthode",[122,123,124],"p",{},"Un brainstorming en ligne avec des représentants des équipes terrain, avec un script sur mesure et une modération donnant à chacun le même espace de parole, y compris aux participants plus discrets qui, en réunion, restent généralement silencieux.",[117,126,128],{"id":127},"les-résultats","Les résultats",[122,130,131],{},"Une liste classée d'exigences pour le développement produit, ainsi que des idées concrètes pour l'emballage, la communication et la distribution. Certaines priorités se sont révélées moins coûteuses et plus faciles à réaliser que la R&D prévue, et l'implication des équipes terrain s'en est trouvée renforcée.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":135},"",2,[136,137],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Organisaties","Entreprise pharmaceutique","Une entreprise pharmaceutique a recueilli des insights de marché sans filtre auprès de ses propres équipes terrain, et a identifié des priorités moins coûteuses que la R&D prévue.","md",{"src":143,"alt":133,"width":144,"height":145},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie.jpg",1920,1282,"Certaines priorités des équipes terrain se sont révélées moins coûteuses et plus simples à réaliser que la R&D prévue.","Les équipes terrain savent ce que veut le marché, mais dans les groupes de discussion, quelques personnes couvrent la voix des autres. L'entreprise voulait des contributions qui ne soient pas dictées par les voix les plus fortes.","Lisez le cas de cette entreprise pharmaceutique","case-involving-frontline-staff-to-shape-the-strategy",{},[152,155,158],{"value":153,"label":154},"équipes terrain","s'expriment",{"value":156,"label":157},"classées","par priorité",{"value":159,"label":160},"moins coûteuses","que la R&D prévue",true,12,"\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie",null,"les équipes terrain s'expriment",{"title":112,"description":140},"cases\u002F12.frontline-strategie","TugThn9-QnO-Twpo-VKNM0PBQe4WOeLpyc-ZkigXmN0",false,[171,250,305,354,412,461,508,554,600,649,693,737,759],{"id":172,"title":173,"body":174,"category":138,"client":222,"description":223,"extension":141,"image":224,"insight":229,"intro":230,"linkLabel":231,"liveSlug":232,"meta":233,"metrics":234,"navigation":161,"order":244,"path":245,"quote":164,"scope":246,"seo":247,"seoTitle":164,"stem":248,"to":245,"__hash__":249},"cases_fr\u002Fcases\u002F1.gasunie.md","De trois valeurs fondamentales à un comportement reconnaissable",{"type":114,"value":175,"toc":216},[176,180,183,186,190,193,196,200,203,206,210,213],[117,177,179],{"id":178},"des-valeurs-abstraites-à-un-comportement-concret","Des valeurs abstraites à un comportement concret",[122,181,182],{},"Des valeurs fondamentales affichées au mur ne changent rien. Le travail commence par la traduction : quel comportement correspond à l'appropriation, la simplification et la collaboration, et à quoi cela ressemble-t-il un jour de travail ordinaire ?",[122,184,185],{},"Les méthodes habituelles pour recueillir cela échouent chacune à leur manière. Les entretiens vont en profondeur, mais touchent quelques dizaines de personnes ; le reste ne se sent pas entendu. Les enquêtes touchent tout le monde, mais manquent le dialogue. Les groupes de travail réfléchissent ensemble, mais prennent beaucoup de temps et laissent une grande partie de l'organisation sur la touche.",[117,187,189],{"id":188},"quatre-dialogues-plus-de-700-voix","Quatre dialogues, plus de 700 voix",[122,191,192],{},"Lors de quatre dialogues en ligne de près d'une heure, plus de 700 collaborateurs ont échangé simultanément et anonymement autour d'une seule question : que signifient ces valeurs dans votre travail, et quel comportement leur correspond ? Les participants ont apporté des idées et évalué celles des autres. Ce qui recueillait du soutien émergeait naturellement.",[122,194,195],{},"Une vision partagée s'est ainsi formée en peu de temps : portée par un grand groupe de collègues et pas seulement par celui qui parle le plus fort.",[117,197,199],{"id":198},"pourquoi-cela-a-fonctionné-donner-du-sens-ensemble","Pourquoi cela a fonctionné : donner du sens ensemble",[122,201,202],{},"Les collaborateurs ont déterminé eux-mêmes ce qu'est un bon comportement. Personne n'a donc eu à l'imposer ensuite d'en haut.",[122,204,205],{},"La formulation des questions y a contribué. La question « quelles possibilités voyez-vous pour simplifier votre travail ? » place les gens en posture de conception. Et « qu'est-ce qui fait que vous retombez parfois dans d'anciens comportements ? » n'accuse personne. Cela a laissé place à une réflexion honnête sur la charge de travail et l'exemplarité des managers.",[117,207,209],{"id":208},"de-6-000-messages-à-une-boussole-culturelle","De 6 000 messages à une boussole culturelle",[122,211,212],{},"Les dialogues ont produit 6 000 messages, évalués et priorisés par les collaborateurs eux-mêmes. Pour chaque question, une direction claire s'est dessinée.",[122,214,215],{},"Sur cette base, Gasunie a construit sa propre boussole culturelle, qui décrit, pour chaque valeur fondamentale, à quoi ressemble le comportement un bon jour et un mauvais jour. Chacun sait ainsi à quoi ressemblent les valeurs dans le travail quotidien.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":217},[218,219,220,221],{"id":178,"depth":134,"text":179},{"id":188,"depth":134,"text":189},{"id":198,"depth":134,"text":199},{"id":208,"depth":134,"text":209},"Gasunie","Plus de 700 collaborateurs ont défini eux-mêmes ce que signifie une nouvelle culture dans leur travail quotidien. Le résultat : une boussole culturelle.",{"src":225,"alt":226,"width":227,"height":228},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fgasunie.png","Le siège de Gasunie à Groningue, vu depuis la pelouse qui le précède",1536,1024,"Les collaborateurs ont décrit eux-mêmes quel comportement correspond aux valeurs fondamentales. Cela est devenu la boussole culturelle.","Le secteur néerlandais de l'énergie connaît une transformation profonde, et Gasunie évolue avec lui : du gaz naturel vers l'hydrogène et la chaleur. Cela exige une organisation capable de s'adapter plus vite. La direction avait choisi trois valeurs fondamentales. La question était de savoir ce que ces valeurs signifient sur le terrain, et comment le déterminer avec toute l'organisation plutôt que pour elle.","Lisez le cas de Gasunie","gasunie",{},[235,238,241],{"value":236,"label":237},"700+","collaborateurs",{"value":239,"label":240},"4","dialogues en ligne",{"value":242,"label":243},"6 000","messages",1,"\u002Fcases\u002Fgasunie","700+ collaborateurs",{"title":173,"description":223},"cases\u002F1.gasunie","dthj17vGIWLADtUlJTCLU21Ua6x_hjE6fPBw7N1Ci1g",{"id":251,"title":252,"body":253,"category":277,"client":278,"description":279,"extension":141,"image":280,"insight":285,"intro":286,"linkLabel":287,"liveSlug":288,"meta":289,"metrics":290,"navigation":161,"order":134,"path":300,"quote":164,"scope":301,"seo":302,"seoTitle":164,"stem":303,"to":300,"__hash__":304},"cases_fr\u002Fcases\u002F2.szw.md","Professionnels et citoyens, entendus séparément sur une nouvelle politique",{"type":114,"value":254,"toc":272},[255,259,262,264,267,269],[117,256,258],{"id":257},"le-défi","Le défi",[122,260,261],{},"Comment impliquer deux groupes aux intérêts contradictoires d'une manière qui prenne chacun au sérieux, sans que l'un ne fasse taire l'autre ?",[117,263,120],{"id":119},[122,265,266],{},"Deux dialogues en ligne distincts d'une heure. L'un réunissait des collaborateurs des communes, de l'UWV et de la SVB ; l'autre, un groupe représentatif de citoyens. Dans les deux sessions, l'anonymat effaçait le rang et la fonction, de sorte que chaque message pesait autant.",[117,268,128],{"id":127},[122,270,271],{},"En une seule journée, des enseignements nuancés sont apparus des deux mondes, montrant clairement où les opinions convergeaient et où elles divergeaient. Fait notable : 60 % des citoyens participants ont indiqué avoir, après la session, davantage confiance envers l'État.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":273},[274,275,276],{"id":257,"depth":134,"text":258},{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Overheid","Ministère néerlandais des Affaires sociales et de l'Emploi (SZW)","Pour la Handhavingskoers, le SZW a entendu en une journée les agents de contrôle et les citoyens, chacun dans son propre dialogue.",{"src":281,"alt":282,"width":283,"height":284},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fm-accelerator-y-tsy3-pyfptc-unsplash.jpg","Des participants en pleine discussion lors d'une réunion dans une salle lumineuse",2000,1333,"À l'issue de la session, 60 % des citoyens participants ont déclaré avoir davantage confiance dans l'État.","La Handhavingskoers 2025 devait concilier sur mesure et cohérence, et distinguer une erreur d'une fraude délibérée. Deux groupes voient cela très différemment : les professionnels qui appliquent les contrôles, et les citoyens qui y sont confrontés.","Lisez le cas du SZW","szw-nl",{},[291,294,297],{"value":292,"label":293},"2","dialogues distincts",{"value":295,"label":296},"1 jour","pour les deux mondes",{"value":298,"label":299},"60%","citoyens avec davantage de confiance","\u002Fcases\u002Fszw","2 dialogues, 1 jour",{"title":252,"description":279},"cases\u002F2.szw","iqWlfRFOCi17IV-cdvJG-QR1UJmrU9hEXN6pIDhsUaE",{"id":306,"title":307,"body":308,"category":138,"client":324,"description":325,"extension":141,"image":326,"insight":331,"intro":332,"linkLabel":333,"liveSlug":334,"meta":335,"metrics":336,"navigation":161,"order":345,"path":346,"quote":347,"scope":350,"seo":351,"seoTitle":164,"stem":352,"to":346,"__hash__":353},"cases_fr\u002Fcases\u002F3.westerkim.md","Un changement de stratégie façonné par toute l'organisation",{"type":114,"value":309,"toc":320},[310,312,315,317],[117,311,120],{"id":119},[122,313,314],{},"Lors de cinq dialogues en ligne, plus de 200 participants issus de trois groupes ont pris part à l'échange : collaborateurs, bénévoles et familles. Plutôt qu'une enquête, un dialogue anonyme, où chaque voix pesait autant, indépendamment de la fonction ou de la position.",[117,316,128],{"id":127},[122,318,319],{},"Une vision partagée en est née, accompagnée d'une image claire des obstacles concrets et des opportunités de mise en œuvre.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":321},[322,323],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Westerkim","L'organisation de soins Westerkim est passée d'une logique de soins à une logique de bien-être du résident. Collaborateurs, bénévoles et familles ont contribué à en déterminer l'orientation.",{"src":327,"alt":328,"width":329,"height":330},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fscreenshot-2026-01-19-at-16-34-10.png","Deux mains qui se tiennent l'une l'autre",916,988,"Plus de 200 collaborateurs, bénévoles et proches ont contribué, chacun avec une voix de même poids.","Westerkim voulait réorienter son cap : passer d'une logique de soins à une logique centrée sur le bien-être du résident. Un tel changement ne réussit que si les personnes qui le concrétisent chaque jour contribuent elles-mêmes à le façonner.","Lisez le cas de Westerkim","westerkim-nl",{},[337,340,342],{"value":338,"label":339},"200+","participants",{"value":341,"label":240},"5",{"value":343,"label":344},"3","groupes cibles",3,"\u002Fcases\u002Fwesterkim",{"text":348,"author":349,"role":324},"Vraiment agréable. Formidable qu'on nous demande notre avis et qu'on nous implique.","Participant","200+ participants",{"title":307,"description":325},"cases\u002F3.westerkim","XDNahHe1b58JourrIn_8wacz3PtJVecznh-w0ACRR1o",{"id":355,"title":356,"body":357,"category":138,"client":382,"description":383,"extension":141,"image":384,"insight":387,"intro":388,"linkLabel":389,"liveSlug":390,"meta":391,"metrics":392,"navigation":161,"order":402,"path":403,"quote":404,"scope":408,"seo":409,"seoTitle":164,"stem":410,"to":403,"__hash__":411},"cases_fr\u002Fcases\u002F4.anwb.md","6 000 membres, un avis étayé adressé à La Haye",{"type":114,"value":358,"toc":377},[359,361,364,366,369,372,374],[117,360,258],{"id":257},[122,362,363],{},"Comment impliquer des milliers de membres sur le fond d'un sujet que beaucoup jugent complexe, sans se limiter à des votes pour ou contre sans explication ?",[117,365,120],{"id":119},[122,367,368],{},"Lors de sept dialogues en ligne répartis sur trois jours, plus de 6 000 membres ont échangé sur les propositions. Ils réagissaient anonymement aux arguments des autres, ce qui a permis de faire aussi apparaître les nuances et les doutes.",[122,370,371],{},"En deux semaines, un rapport était disponible. Il a été transmis à l'État, et chaque député en a reçu un exemplaire.",[117,373,128],{"id":127},[122,375,376],{},"L'avis reposait sur l'opinion mûrement pesée de plus de 6 000 membres, avec leurs nuances et leurs doutes.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":378},[379,380,381],{"id":257,"depth":134,"text":258},{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"ANWB","Sur la tarification au kilomètre, l'ANWB a consulté 6 000 membres en trois jours. L'avis qui en a résulté a été transmis à chaque député.",{"src":385,"alt":133,"width":144,"height":386},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fanwb.jpg",2880,"En deux semaines, un rapport était prêt, et chaque député en a reçu un exemplaire.","La tarification au kilomètre était un sujet technique et controversé, et l'ANWB ne voulait pas s'exprimer au nom de ses membres sans savoir ce qu'ils en pensaient réellement. Une enquête aurait donné des chiffres, mais pas une position étayée.","Lisez le cas de l'ANWB","hoe-de-anwb-6-000-meningen-consolideerde-tot-beleidsadvies-voor-den-haag",{},[393,396,399],{"value":394,"label":395},"6 000+","membres",{"value":397,"label":398},"7","sessions en 3 jours",{"value":400,"label":401},"2 semaines","jusqu'au rapport",4,"\u002Fcases\u002Fanwb",{"text":405,"author":406,"role":407},"Synthetron nous a aidés de manière très professionnelle à toucher plus de 6 000 membres lors de dialogues en ligne sur les enjeux majeurs de la proposition de tarification au kilomètre.","Guido van Woerkom","ancien PDG, ANWB","6 000+ membres",{"title":356,"description":383},"cases\u002F4.anwb","YXxbZ1MOz0ZDUoO1CWgyfCcIlASiSuEgOAeIAV6YRTc",{"id":413,"title":414,"body":415,"category":138,"client":437,"description":438,"extension":141,"image":439,"insight":441,"intro":442,"linkLabel":443,"liveSlug":444,"meta":445,"metrics":446,"navigation":161,"order":455,"path":456,"quote":164,"scope":457,"seo":458,"seoTitle":164,"stem":459,"to":456,"__hash__":460},"cases_fr\u002Fcases\u002F5.umcg.md","D'une enquête triennale à un dialogue où les équipes conçoivent elles-mêmes leurs solutions",{"type":114,"value":416,"toc":433},[417,419,422,425,427,430],[117,418,120],{"id":119},[122,420,421],{},"Des sessions de dialogue anonymes, que les équipes pouvaient mener au moment de leur choix, sur ordinateur portable ou tablette. Neuf questions fixes rendaient les résultats comparables d'une année à l'autre, tandis que le tour de questions ouvertes laissait place au récit derrière les chiffres.",[122,423,424],{},"Sur trois ans, 150 équipes ont participé, du personnel médical jusqu'aux cuisines, pour un total de 23 000 messages.",[117,426,128],{"id":127},[122,428,429],{},"Chaque équipe recevait, en une semaine, son propre rapport contenant les solutions qu'elle avait elle-même proposées. Au niveau des services, des rapports consolidés montraient l'évolution par rapport à la mesure de référence.",[122,431,432],{},"La direction en tirait à la fois des chiffres et des points d'amélioration concrets et priorisés, directement issus du terrain.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":434},[435,436],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"UMCG","L'UMCG a remplacé l'enquête standard par des dialogues d'équipe. En trois ans, 150 équipes y ont participé, générant 23 000 messages contenant des solutions propres à chaque équipe.",{"src":440,"alt":133,"width":144,"height":386},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fumcg.jpg","En une semaine, chaque équipe disposait de son propre rapport, avec des solutions qu'elle avait elle-même imaginées.","L'enquête triennale auprès des collaborateurs produisait des scores, mais peu de mouvement. Les équipes s'y reconnaissaient peu et aucune solution n'en émergeait. L'UMCG voulait un format qui mobilise réellement les gens.","Lisez le cas de l'UMCG","case-improving-employee-satisfaction",{},[447,450,452],{"value":448,"label":449},"150","équipes",{"value":451,"label":243},"23 000",{"value":453,"label":454},"1 semaine","jusqu'au rapport d'équipe",5,"\u002Fcases\u002Fumcg","150 équipes",{"title":414,"description":438},"cases\u002F5.umcg","Rpm-9IFFQiz08RHBzXpKCsJs2YWOcbQvh41W4gYWbXk",{"id":462,"title":463,"body":464,"category":138,"client":483,"description":484,"extension":141,"image":485,"insight":489,"intro":490,"linkLabel":491,"liveSlug":492,"meta":493,"metrics":494,"navigation":161,"order":502,"path":503,"quote":164,"scope":504,"seo":505,"seoTitle":164,"stem":506,"to":503,"__hash__":507},"cases_fr\u002Fcases\u002F6.rabobank.md","Des parties prenantes venues de quatre horizons réunies pour dialoguer sur la durabilité",{"type":114,"value":465,"toc":479},[466,468,471,474,476],[117,467,120],{"id":119},[122,469,470],{},"Un dialogue en trois phases : une brève prise de contact via Teams, une session Synthetron structurée d'une heure autour de cinq questions de durabilité, et une réflexion menée par un panel d'experts.",[122,472,473],{},"Pendant la session, un modérateur suivait en direct ce qui émergeait et ajustait le script en conséquence, afin que les échanges restent centrés sur l'essentiel.",[117,475,128],{"id":127},[122,477,478],{},"Rabobank a recueilli des perspectives variées sur la durabilité et le métier bancaire, comme base pour sa politique future. Les participants ont apprécié la démarche : « compliments pour votre méthode de consultation ».",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":480},[481,482],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Rabobank","Rabobank a réuni pouvoirs publics, ONG, monde scientifique et entreprises dans un dialogue structuré unique afin de nourrir sa politique de durabilité.",{"src":486,"alt":133,"width":487,"height":488},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Frabobank.jpg",1782,1188,"Un modérateur suivait la session en direct et ajustait le script en fonction de ce qui émergeait.","Fidèle à sa mission « Growing a Better World Together », Rabobank ne voulait pas parler de ses parties prenantes, mais avec elles, et utiliser leurs éclairages pour affiner sa politique.","Lisez le cas de Rabobank","hoe-rabobank-meerdere-stakeholders-betrok-doormiddel-van-online-dialogen",{},[495,497,499],{"value":239,"label":496},"groupes de parties prenantes",{"value":341,"label":498},"thèmes de durabilité",{"value":500,"label":501},"temps réel","ajustement",6,"\u002Fcases\u002Frabobank","4 groupes de parties prenantes",{"title":463,"description":484},"cases\u002F6.rabobank","U8Rvr7qoSAKqcnmabX3f9p3augv0npiCeU7Q7LzflVY",{"id":509,"title":510,"body":511,"category":277,"client":527,"description":528,"extension":141,"image":529,"insight":532,"intro":533,"linkLabel":534,"liveSlug":535,"meta":536,"metrics":537,"navigation":161,"order":545,"path":546,"quote":547,"scope":550,"seo":551,"seoTitle":164,"stem":552,"to":546,"__hash__":553},"cases_fr\u002Fcases\u002F7.justitie.md","150 managers innovent en pleine crise, sans une seule salle",{"type":114,"value":512,"toc":523},[513,515,518,520],[117,514,120],{"id":119},[122,516,517],{},"Synthetron a été combiné avec Webex selon trois cycles répétés : un manager présentait une innovation via Webex (5 minutes), les services en discutaient l'applicabilité dans Synthetron (10 minutes), puis les organisateurs résumaient les résultats (5 minutes).",[117,519,128],{"id":127},[122,521,522],{},"En un peu plus d'une heure, une série d'idées concrètes pour améliorer les processus était réunie, portée par tout le groupe plutôt que par les quelques personnes qui prennent habituellement la parole.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":524},[525,526],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Ministère néerlandais de la Justice et de la Sécurité","Pendant la crise du Covid, le ministère a permis à 150 managers d'apprendre à distance les méthodes de travail les uns des autres. Un simple appel vidéo est ainsi devenu une conversation avec tout le monde à la fois.",{"src":530,"alt":133,"width":144,"height":531},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fjustitie.jpg",1280,"En trois brefs cycles, 150 managers ont discuté des innovations des uns et des autres et de leur applicabilité.","En pleine crise du Covid, le ministère devait continuer à innover alors que les équipes travaillaient à domicile et ne pouvaient pas se réunir physiquement. Une visioconférence classique ne fait parler qu'une personne pendant que les autres écoutent. Exactement l'inverse de ce dont une session d'innovation a besoin.","Lisez le cas du ministère néerlandais de la Justice et de la Sécurité","case-hoe-synthetron-sessie-met-150-managers-innoveren-in-crisistijd-mogelijk-maakte-voor-het-nederlandse-ministerie-van-justitie",{},[538,540,542],{"value":448,"label":539},"managers",{"value":343,"label":541},"cycles",{"value":543,"label":544},"1 heure","jusqu'à des idées exploitables",7,"\u002Fcases\u002Fjustitie",{"text":548,"author":549,"role":527},"Synthetron permet à chacun de s'exprimer, de réagir, de débattre et de dégager des enseignements pertinents. C'est essentiel pour tout processus d'innovation.","Organisateur","150 managers",{"title":510,"description":528},"cases\u002F7.justitie","kppcgozwRaXDawwSQPiV_BU8IejlsadL0BKc9wYogxs",{"id":555,"title":556,"body":557,"category":138,"client":573,"description":574,"extension":141,"image":575,"insight":577,"intro":578,"linkLabel":579,"liveSlug":580,"meta":581,"metrics":582,"navigation":161,"order":591,"path":592,"quote":593,"scope":596,"seo":597,"seoTitle":164,"stem":598,"to":592,"__hash__":599},"cases_fr\u002Fcases\u002F8.belgacom.md","Une marque employeur construite depuis la base",{"type":114,"value":558,"toc":569},[559,561,564,566],[117,560,120],{"id":119},[122,562,563],{},"Lors de onze dialogues en ligne répartis sur trois jours, en trois langues, des collaborateurs issus de six segments clés pour l'organisation ont pris la parole. Le cadre 3H a permis de faire ressortir les dimensions émotionnelle, rationnelle et liée aux compétences de l'employeur.",[117,565,128],{"id":127},[122,567,568],{},"Un profil s'est dégagé pour chaque segment, synthétisé dans des rapports de direction clairs. Sur cette base, Belgacom a révisé sa proposition de valeur employeur, ce qui s'est répercuté sur sa marque employeur, ses offres d'emploi, son site carrière et de nouveaux programmes.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":570},[571,572],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Belgacom","Belgacom n'a pas défini sa proposition de valeur employeur au bureau, mais à travers onze dialogues avec six groupes clés, en trois langues.",{"src":576,"alt":133,"width":144,"height":531},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fbelgacom.jpg","Belgacom a révisé son EVP à partir de onze dialogues, et cela s'est répercuté jusque dans les offres d'emploi.","Un matériel de recrutement générique en dit peu sur ce que vous êtes réellement en tant qu'employeur. Belgacom voulait fonder sa proposition de valeur employeur sur ce que les collaborateurs eux-mêmes disent de l'organisation.","Lisez le cas de Belgacom","case-building-employee-value-proposition-from-the-bottom-up",{},[583,586,588],{"value":584,"label":585},"11","dialogues",{"value":343,"label":587},"langues",{"value":589,"label":590},"6","segments clés",8,"\u002Fcases\u002Fbelgacom",{"text":594,"author":595,"role":573},"Le processus Synthetron est simple, le résultat très précieux, et nos collaborateurs ont vraiment apprécié y participer.","Chef de projet","11 dialogues",{"title":556,"description":574},"cases\u002F8.belgacom","ls9H-p98KgEY7ZDg2LjENx148E6frh64VTkUl99sUMk",{"id":601,"title":602,"body":603,"category":138,"client":619,"description":620,"extension":141,"image":621,"insight":624,"intro":625,"linkLabel":626,"liveSlug":627,"meta":628,"metrics":629,"navigation":161,"order":639,"path":640,"quote":641,"scope":645,"seo":646,"seoTitle":164,"stem":647,"to":640,"__hash__":648},"cases_fr\u002Fcases\u002F9.mckinsey.md","Vingt experts de haut niveau sur trois continents, un consensus en une seule session",{"type":114,"value":604,"toc":615},[605,607,610,612],[117,606,120],{"id":119},[122,608,609],{},"Lors d'une session en ligne, les experts ont réagi à des propositions sur les parcours de traitement et les améliorations des soins, et ont voté sur les contributions des uns et des autres. La distance géographique n'a joué aucun rôle ; la plateforme faisait apparaître d'elle-même les points sur lesquels les experts s'accordaient.",[117,611,128],{"id":127},[122,613,614],{},"La session a produit plus de 500 propositions de fond, dont plus de 100 ont recueilli un large soutien. Les enseignements étaient disponibles immédiatement et ont été publiés par la suite dans un article de recherche.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":616},[617,618],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"McKinsey & Company","Pour rassembler les connaissances sur le traitement de la dépression, McKinsey a réuni des universitaires de Harvard, Yale et Oxford dans un seul dialogue en ligne.",{"src":622,"alt":133,"width":144,"height":623},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fmckinsey.jpg",1440,"En une session avec vingt experts, plus de 100 propositions sur plus de 500 ont recueilli un large soutien.","McKinsey voulait rapidement une image étayée de ce qui améliore le traitement de la dépression, en s'appuyant sur les éclairages d'experts de premier plan. Ces experts étaient dispersés à travers le monde et avaient un agenda chargé.","Lisez le cas de McKinsey & Company","case-engaging-high-level-experts",{},[630,633,636],{"value":631,"label":632},"20+","experts",{"value":634,"label":635},"500+","propositions",{"value":637,"label":638},"100+","propositions avec un large soutien",9,"\u002Fcases\u002Fmckinsey",{"text":642,"author":643,"role":644},"Félicitations pour la préparation soignée et le rythme de ce format interactif.","Dr. Jorge Santos da Silva","Associé, McKinsey & Company","20+ experts",{"title":602,"description":620},"cases\u002F9.mckinsey","ahCQTIi3bX1mEFB_rQjdMzidn34Kpd3stN4bHal0G80",{"id":650,"title":651,"body":652,"category":277,"client":668,"description":669,"extension":141,"image":670,"insight":673,"intro":674,"linkLabel":675,"liveSlug":676,"meta":677,"metrics":678,"navigation":161,"order":687,"path":688,"quote":164,"scope":689,"seo":690,"seoTitle":164,"stem":691,"to":688,"__hash__":692},"cases_fr\u002Fcases\u002F10.duitse-buitenlandzaken.md","350 collègues, de Berlin jusqu'aux ambassades, réunis en quatre échanges autour d'une même vision",{"type":114,"value":653,"toc":664},[654,656,659,661],[117,655,120],{"id":119},[122,657,658],{},"Quatre échanges en ligne de 75 minutes ont généré près de 3 250 idées. Une analyse en plusieurs étapes a porté sur le contenu, les attentes en matière de culture interne et les tournures de langage récurrentes.",[117,660,128],{"id":127},[122,662,663],{},"Une image claire s'est dégagée de la culture interne souhaitée, des priorités et de la manière de combler la distance entre les différents sites. Des collègues du monde entier ont pu participer au processus en peu de temps.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":665},[666,667],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Ministère allemand des Affaires étrangères","Après une révision de sa politique étrangère, le ministère allemand a recueilli l'avis de plus de 350 collaborateurs à travers le monde, sur la culture interne et l'orientation à suivre.",{"src":671,"alt":133,"width":144,"height":672},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken.jpg",1276,"En quatre sessions de 75 minutes, 350 collaborateurs du monde entier ont apporté près de 3 250 idées.","Après la révision de la politique de 2014, la direction voulait savoir comment les collaborateurs percevaient la culture interne et l'orientation européenne, depuis les services centraux de Berlin jusqu'aux ambassades du monde entier. Ces voix sont très éloignées les unes des autres.","Lisez le cas du ministère allemand des Affaires étrangères","case-learning-about-the-perception-of-germanys-foreign-policy",{},[679,682,684],{"value":680,"label":681},"350+","collaborateurs dans le monde",{"value":239,"label":683},"sessions de 75 min",{"value":685,"label":686},"~3 250","idées",10,"\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken","350+ collaborateurs dans le monde",{"title":651,"description":669},"cases\u002F10.duitse-buitenlandzaken","T8Sdk2d7rlK3uYX6e5MxKP6QVsocTjuRIPY7GwSgCic",{"id":694,"title":695,"body":696,"category":277,"client":712,"description":713,"extension":141,"image":714,"insight":717,"intro":718,"linkLabel":719,"liveSlug":720,"meta":721,"metrics":722,"navigation":161,"order":731,"path":732,"quote":164,"scope":733,"seo":734,"seoTitle":164,"stem":735,"to":732,"__hash__":736},"cases_fr\u002Fcases\u002F11.vrom-randstad-2040.md","Les citoyens ont eux-mêmes déterminé les priorités pour la Randstad 2040",{"type":114,"value":697,"toc":708},[698,700,703,705],[117,699,120],{"id":119},[122,701,702],{},"Lors de dialogues en ligne encadrés, 400 citoyens ont exploré l'avenir de la mobilité, du logement, des transports et de l'urbanisation, avec des scripts sur mesure et une modération professionnelle.",[117,704,128],{"id":127},[122,706,707],{},"Les sessions ont fait émerger des positions consensuelles, controversées ou rejetées, ce qui a accéléré les échanges ultérieurs avec les parties prenantes. Le Parlement a finalement repris des recommandations issues de l'étude.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":709},[710,711],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Ministère néerlandais du Logement, de l'Aménagement du territoire et de l'Environnement (VROM)","Pour la vision d'avenir de la Randstad, le VROM a consulté 400 citoyens sur la mobilité, le logement et l'urbanisation. Le Parlement a repris des recommandations issues de la consultation.",{"src":715,"alt":133,"width":144,"height":716},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040.jpg",1207,"Le Parlement a repris des recommandations issues de la consultation de 400 citoyens.","Une vision pour la Randstad (Amsterdam, Rotterdam, La Haye) exige la contribution des habitants qui y vivent. Les méthodes habituelles ne parvenaient pas à capter suffisamment ces perspectives diverses.","Lisez le cas du ministère néerlandais du Logement, de l'Aménagement du territoire et de l'Environnement (VROM)","case-inviting-citizens-to-share-their-views",{},[723,726,728],{"value":724,"label":725},"400","citoyens",{"value":239,"label":727},"thèmes",{"value":729,"label":730},"adoptées","au Parlement",11,"\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040","400 citoyens",{"title":695,"description":713},"cases\u002F11.vrom-randstad-2040","t__DQ8uT7G5H6e0EhRXeTkL1D94B0eUt_M-0p9aLyFs",{"id":111,"title":112,"body":738,"category":138,"client":139,"description":140,"extension":141,"image":752,"insight":146,"intro":147,"linkLabel":148,"liveSlug":149,"meta":753,"metrics":754,"navigation":161,"order":162,"path":163,"quote":164,"scope":165,"seo":758,"seoTitle":164,"stem":167,"to":163,"__hash__":168},{"type":114,"value":739,"toc":748},[740,742,744,746],[117,741,120],{"id":119},[122,743,124],{},[117,745,128],{"id":127},[122,747,131],{},{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":749},[750,751],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},{"src":143,"alt":133,"width":144,"height":145},{},[755,756,757],{"value":153,"label":154},{"value":156,"label":157},{"value":159,"label":160},{"title":112,"description":140},{"id":760,"title":761,"body":762,"category":138,"client":778,"description":779,"extension":141,"image":780,"insight":783,"intro":784,"linkLabel":785,"liveSlug":786,"meta":787,"metrics":788,"navigation":161,"order":798,"path":799,"quote":164,"scope":800,"seo":801,"seoTitle":164,"stem":802,"to":799,"__hash__":803},"cases_fr\u002Fcases\u002F13.it-uitrol.md","Le même déploiement, une résistance très différente selon les groupes",{"type":114,"value":763,"toc":774},[764,766,769,771],[117,765,120],{"id":119},[122,767,768],{},"À l'aide d'un script fixe centré sur la disposition au changement, les managers locaux, les équipes de mise en œuvre et le personnel d'exécution ont été interrogés séparément. Plusieurs sessions ont rendu visible l'évolution des attitudes le long de la courbe du changement bien connue.",[117,770,128],{"id":127},[122,772,773],{},"Dans des conditions identiques, les groupes se sont révélés très différents face au changement. Cela n'est apparu qu'en mesurant par segment. L'équipe a ainsi pu adapter son approche à chaque groupe, et l'organisation du projet a obtenu une vision claire des obstacles et des opportunités.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":775},[776,777],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Entreprise internationale de l'énergie","Lors d'un déploiement informatique mondial, l'entreprise a mesuré la disposition au changement par groupe de parties prenantes et a ajusté son approche en conséquence.",{"src":781,"alt":133,"width":144,"height":782},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fit-uitrol.jpg",2893,"En mesurant par segment, l'équipe a pu adapter l'approche à chaque groupe.","Pour un déploiement informatique majeur dans plusieurs pays, l'entreprise voulait savoir, avant et après, où en étaient les différents groupes.","Lisez le cas de cette entreprise internationale de l'énergie","case-engaging-stakeholders-in-it-project-roll-out",{},[789,792,795],{"value":790,"label":791},"plusieurs","pays",{"value":793,"label":794},"change curve","comme référence",{"value":796,"label":797},"par segment","mis en lumière",13,"\u002Fcases\u002Fit-uitrol","plusieurs pays",{"title":761,"description":779},"cases\u002F13.it-uitrol","dlL4a9qDoDcUVoAH-m1SawiBNPLw8U5jHaohUPtTcpM",1791463194720]