[{"data":1,"prerenderedAt":2050},["ShallowReactive",2],{"site:one:fr":3,"kennis:\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models-heroic-blog-series:fr":109,"kennis:all:fr":219,"overzichten:one:fr":2011},{"id":4,"closeCta":5,"extension":14,"footer":15,"header":85,"meta":106,"stem":107,"__hash__":108},"site_fr\u002F_brands\u002Fupvoice\u002Ffr\u002Fsite.yml",{"title":6,"text":7,"primary":8,"secondary":11},"Posez une seule question à toutes les personnes concernées","Lors d'une démo, vous voyez Upvoice avec votre enjeu : quelle question vous posez, qui vous invitez et ce que vous avez en main ensuite.",{"label":9,"to":10},"Planifier une démo","https:\u002F\u002Fcalendly.com\u002Frik-arkema\u002F30min?hide_gdpr_banner=1",{"label":12,"to":13},"Écrivez-nous","mailto:contact@upvoice.eu","yml",{"word":16,"tagline":17,"columns":18,"bar":82},"upvoice","Des dialogues en ligne anonymes avec 8 à 10 000 personnes en même temps. Un produit de Synthetron NV.",[19,44,69],{"id":20,"title":21,"links":22},"foot-toep","Applications",[23,26,29,32,35,38,41],{"label":24,"to":25},"Approfondir l'enquête collaborateurs","\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen",{"label":27,"to":28},"Changement","\u002Ftoepassingen\u002Fverandering",{"label":30,"to":31},"Sécurité psychologique","\u002Ftoepassingen\u002Fsociale-veiligheid",{"label":33,"to":34},"Tester une décision","\u002Ftoepassingen\u002Fbesluit-toetsen",{"label":36,"to":37},"Stratégie","\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie",{"label":39,"to":40},"Consulter","\u002Ftoepassingen\u002Fraadplegen",{"label":42,"to":43},"Écoute continue","\u002Ftoepassingen\u002Fcontinu-luisteren",{"id":45,"title":46,"links":47},"foot-org","Organisation",[48,51,54,57,60,63,66],{"label":49,"to":50},"Comment ça marche","\u002Fhoe-het-werkt",{"label":52,"to":53},"Tarifs","\u002Faanbod",{"label":55,"to":56},"Secteurs","\u002Fsectoren",{"label":58,"to":59},"Cases","\u002Fcases",{"label":61,"to":62},"Ressources","\u002Fkennis",{"label":64,"to":65},"À propos","\u002Fover-ons",{"label":67,"to":68},"Confiance","\u002Fvertrouwen",{"id":70,"title":71,"links":72},"foot-contact","Contact",[73,74,76,79],{"label":9,"to":10},{"label":75,"to":13},"contact@upvoice.eu",{"label":77,"to":78},"LinkedIn","https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fcompany\u002Fsynthetron-nv\u002F",{"label":80,"to":81},"Confidentialité","\u002Fprivacy",[83,84],"© Synthetron NV, depuis 1999","Données hébergées dans l'UE",{"nav":86,"cta":92,"menu":93,"call":104},[87,89,90,91],{"label":21,"to":88},"\u002Ftoepassingen",{"label":49,"to":50},{"label":58,"to":59},{"label":52,"to":53},{"label":9,"to":10},[94,95,96,97,98,99,100,101,102],{"label":21,"to":88},{"label":55,"to":56},{"label":49,"to":50},{"label":52,"to":53},{"label":58,"to":59},{"label":61,"to":62},{"label":64,"to":65},{"label":67,"to":68},{"label":71,"to":103},"\u002Fcontact",{"label":105,"to":10},"Planifier un appel",{},"_brands\u002Fupvoice\u002Ffr\u002Fsite","GU8DdsvsZUbUtWf9JjrlbDmlEHX13mU38dCs74R_cgM",{"doc":110,"fallback":218},{"id":111,"title":112,"body":113,"date":205,"description":206,"extension":207,"image":208,"lang":210,"meta":211,"navigation":212,"path":213,"readingTime":203,"seo":214,"seoTitle":215,"stem":216,"__hash__":217},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series.md","Les organisations HÉROÏQUES comme modèles mondiaux",{"type":114,"value":115,"toc":202},"minimark",[116,120,125,129,136,139,142,156,161,171,176,186,191,196,199],[117,118,119],"p",{},"LES ORGANISATIONS EXEMPLAIRES engagent toutes leurs parties prenantes dans la co-construction d'une finalité supérieure et porteuse de sens. En agissant depuis l'amour et le respect plutôt que depuis une conscience fondée sur la peur, elles réorganisent la société au service du bien-être humain et de la planète.",[121,122,124],"h5",{"id":123},"la-crise-du-covid-au-printemps-a-contraint-bon-nombre-dentre-nous-à-se-démener-pour-réinventer-leur-façon-de-faire-des-affaires-en-juin-avec-sekaten-nous-avons-échangé-avec-160-professionnels-du-monde-entier-pour-mieux-comprendre-ce-quils-avaient-retenu-de-la-crise-leur-confiance-dans-leur-capacité-à-continuer-dapprendre-et-de-sadapter-et-les-enseignements-quils-avaient-tirés-sur-les-changements-nécessaires-dans-notre-façon-de-faire-des-affaires","La crise du Covid, au printemps, a contraint bon nombre d'entre nous à se démener pour réinventer leur façon de faire des affaires. En juin, avec Sekaten, nous avons échangé avec 160 professionnels du monde entier pour mieux comprendre ce qu'ils avaient retenu de la crise, leur confiance dans leur capacité à continuer d'apprendre et de s'adapter, et les enseignements qu'ils avaient tirés sur les changements nécessaires dans notre façon de faire des affaires.",[121,126,128],{"id":127},"six-thèmes-systémiques-sont-ressortis-de-ce-dialogue-que-nous-avons-organisés-sous-lacronyme-héroïque-pour-humain-empathique-rôle-modèle-ouvert-innovation-et-courage-aujourdhui-je-vais-aborder-le-troisième-agir-en-tant-que-modèle","Six thèmes systémiques sont ressortis de ce dialogue, que nous avons organisés sous l'acronyme « HÉROÏQUE », pour « Humain, Empathique, Rôle modèle, Ouvert, Innovation et Courage ». Aujourd'hui, je vais aborder le troisième — agir en tant que modèle.",[117,130,131],{},[132,133],"img",{"alt":134,"src":135},"","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-1.png",[117,137,138],{},"Moins de temps de trajet + moins de temps consacré au déjeuner + moins de temps passé à la machine à café = plus de temps pour réfléchir à ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons. Travaillons-nous simplement pour gagner de l'argent et vendre des produits, ou pouvons-nous travailler ensemble pour aussi apporter de la valeur à notre communauté et à l'environnement ? N'est-il pas temps de traduire nos valeurs en actes ?",[117,140,141],{},"Les 160 personnes que nous avons interrogées avaient manifestement consacré pas mal de temps à ce type de réflexions, et beaucoup en étaient venues à la conclusion qu'il était temps de « joindre le geste à la parole » et de se laisser guider par leurs valeurs. Les principaux thèmes qui sont ressortis sont les suivants :",[143,144,145],"ul",{},[146,147,148,155],"li",{},[149,150,151],"em",{},[152,153,154],"strong",{},"Co-construire une finalité supérieure"," Les organisations exemplaires engagent toutes leurs parties prenantes dans la co-construction d'une finalité supérieure porteuse de sens — découvrir leur raison d'être et leur contribution au monde. Elles sont connectées à leur finalité et à leurs valeurs, et elles font des choix ancrés dans l'idée plus large du bien commun.",[117,157,158],{},[132,159],{"alt":134,"src":160},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-2.png",[143,162,163],{},[146,164,165,170],{},[149,166,167],{},[152,168,169],{},"Diriger par les valeurs (pas seulement par les chiffres)","  Un leadership guidé par les valeurs suppose un niveau de conscience plus élevé et un état d'esprit cohérent entre les paroles et les actes. Diriger par les valeurs (et pas seulement par les chiffres) signifie diriger avec le cœur autant qu'avec la tête.",[117,172,173],{},[132,174],{"alt":134,"src":175},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-3.png",[143,177,178],{},[146,179,180,185],{},[149,181,182],{},[152,183,184],{},"Agir en citoyen mondial exemplaire","  Les organisations exemplaires sont des citoyennes du monde et reconnaissent leur rôle dans la promotion du bien-être humain et la protection de la planète. Elles s'engagent à ne pas nuire à la biodiversité et à utiliser les ressources naturelles avec sagesse.",[117,187,188],{},[132,189],{"alt":134,"src":190},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-4.png",[117,192,193],{},[132,194],{"alt":134,"src":195},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-5.png",[117,197,198],{},"La crise du Covid nous a donné davantage de temps pour la réflexion — pour penser à la finalité et à l'impact du travail que nous accomplissons. Ces constats démontrent que beaucoup de personnes voient là une opportunité de s'éloigner d'un leadership fondé sur les chiffres et les résultats pour aller vers un leadership fondé sur les valeurs et la contribution à l'amélioration de la société.",[117,200,201],{},"‍",{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":204},2,[],"2024-08-22","Les organisations exemplaires engagent toutes leurs parties prenantes dans la co-construction d'une finalité supérieure et porteuse de sens.","md",{"src":209,"alt":134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-cover.png","fr",{},true,"\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models-heroic-blog-series",{"title":112,"description":206},null,"kennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series","-RfQIMb4QixlvLWtJFuVGur32HpfGya8-q2sO-O2akc",false,[220,654,871,986,1115,1251,1374,1472,1579,1690,1741,1807,1917],{"id":221,"title":222,"body":223,"date":644,"description":645,"extension":207,"image":646,"lang":210,"meta":648,"navigation":212,"path":649,"readingTime":650,"seo":651,"seoTitle":215,"stem":652,"__hash__":653},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving.md","La sécurité psychologique au travail : étapes essentielles pour un environnement de travail positif",{"type":114,"value":224,"toc":613},[225,230,233,236,239,244,255,260,263,266,270,273,276,279,282,286,289,292,295,306,309,312,316,319,323,337,341,358,362,376,380,383,387,390,393,396,400,403,406,409,412,415,419,422,425,428,431,435,438,442,445,448,451,462,465,469,472,484,487,490,494,497,500,511,514,517,521,524,527,531,534,537,540,544,547,550,553,557,560,564,567,578,581,585,588,591,605,608,611],[117,226,227],{},[152,228,229],{},"La sécurité psychologique au travail est un aspect essentiel d'un environnement de travail sain. Il s'agit de créer une atmosphère dans laquelle les collaborateurs se sentent protégés contre les comportements indésirables et peuvent fonctionner sans crainte. Un environnement de travail sûr favorise non seulement le bien-être des collaborateurs, mais contribue aussi à la productivité et à la réussite de l'organisation.",[117,231,232],{},"Le traitement des plaintes sur le lieu de travail, en particulier celles liées à la sécurité psychologique (ou son absence), est une question délicate qui exige une approche rigoureuse. Les intérêts de toutes les parties concernées, comme le plaignant, la personne mise en cause et les témoins, doivent y être traités avec soin.",[117,234,235],{},"Les entreprises qui font de la sécurité psychologique une priorité constatent souvent une amélioration de l'ambiance de travail et de la collaboration mutuelle. En établissant des lignes directrices claires et en favorisant une culture de respect, les organisations peuvent créer un environnement dans lequel chacun se sent valorisé. Cela exige une approche proactive et l'implication tant des responsables que des collaborateurs.",[117,237,238],{},"Garantir la sécurité psychologique est un processus continu qui exige de l'attention en matière de prévention, de détection et de réaction adéquate aux incidents. En évaluant régulièrement et en adaptant la politique, les employeurs peuvent veiller à ce que leur approche reste efficace dans un environnement de travail en constante évolution.",[240,241,243],"h3",{"id":242},"points-essentiels","Points essentiels",[143,245,246,249,252],{},[146,247,248],{},"La sécurité psychologique favorise le bien-être des collaborateurs et la performance de l'organisation",[146,250,251],{},"Une approche proactive et des lignes directrices claires sont essentielles pour un environnement de travail sûr",[146,253,254],{},"L'évaluation et l'adaptation continues de la politique garantissent une approche efficace de la sécurité psychologique",[256,257,259],"h2",{"id":258},"définition-de-la-sécurité-psychologique","Définition de la sécurité psychologique",[117,261,262],{},"Qu'est-ce que la sécurité psychologique ? La sécurité psychologique désigne la protection des collaborateurs au sein d'un cadre social, principalement sur le lieu de travail.",[117,264,265],{},"La sécurité psychologique au travail comprend la protection contre les comportements indésirables et la création d'une atmosphère de travail positive. Il s'agit de garantir la sécurité physique et émotionnelle de tous les collaborateurs.",[240,267,269],{"id":268},"importance-de-la-sécurité-psychologique","Importance de la sécurité psychologique",[117,271,272],{},"La sécurité psychologique est essentielle à un environnement de travail sain. Elle favorise la productivité et le bien-être des collaborateurs. Un climat de travail sûr stimule l'ouverture et la confiance entre collègues.",[117,274,275],{},"Créez une prise de conscience au moyen de formations permettant de reconnaître et de traiter les différentes formes de comportements transgressifs. C'est une étape cruciale dans l'amélioration de la sécurité psychologique.",[117,277,278],{},"Les organisations dotées d'une forte sécurité psychologique connaissent moins d'absentéisme pour maladie. Les collaborateurs se sentent valorisés et respectés. Cela conduit à une plus grande satisfaction au travail et à de meilleures performances.",[117,280,281],{},"L'absence de sécurité psychologique peut avoir de graves conséquences. Le stress, le burn-out et les troubles psychiques sont plus fréquents dans des environnements de travail non sûrs. Cela peut entraîner une augmentation du turnover du personnel et nuire à la réputation de l'entreprise.",[240,283,285],{"id":284},"cadres-juridiques","Cadres juridiques",[117,287,288],{},"La législation néerlandaise offre une base solide pour un environnement de travail psychologiquement sûr. L'Arbowet (loi néerlandaise sur les conditions de travail) oblige les employeurs à créer un environnement de travail sûr et sain.",[117,290,291],{},"La sécurité psychologique est un sujet délicat qui exige rigueur et une approche précise, en particulier dans le cadre des procédures de plainte.",[117,293,294],{},"Les principaux aspects juridiques sont les suivants :",[143,296,297,300,303],{},[146,298,299],{},"Prévention de la discrimination et du harcèlement",[146,301,302],{},"Protection contre le harcèlement sexuel",[146,304,305],{},"Mesures contre le harcèlement moral (mobbing) et la violence",[117,307,308],{},"Les employeurs doivent établir et faire respecter une politique claire. Cela comprend des procédures de plainte et des personnes de confiance. Des inventaires réguliers des risques sont obligatoires par la loi.",[117,310,311],{},"Le non-respect de ces obligations peut entraîner des amendes et des conséquences juridiques. Les travailleurs ont droit à un lieu de travail sûr et peuvent faire valoir ce droit devant les tribunaux si nécessaire.",[256,313,315],{"id":314},"facteurs-de-risque","Facteurs de risque",[117,317,318],{},"Plusieurs éléments peuvent influencer la sécurité psychologique au travail. Ces facteurs vont des caractéristiques personnelles aux aspects organisationnels et aux influences externes.",[240,320,322],{"id":321},"risques-individuels-et-comportements-transgressifs","Risques individuels et comportements transgressifs",[143,324,325,328,331,334],{},[146,326,327],{},"Les traits de personnalité jouent un rôle important dans la sécurité psychologique. Les collaborateurs ayant une faible confiance en soi ou des compétences sociales limitées courent un risque plus élevé de rencontrer des problèmes.",[146,329,330],{},"Le stress et le burn-out peuvent également contribuer à un environnement de travail non sûr. Les travailleurs surchargés sont plus sujets aux conflits et aux malentendus.",[146,332,333],{},"Dans un environnement de travail sûr, les collaborateurs doivent se sentir libres d'exprimer leurs pensées et leurs préoccupations sans crainte de réactions négatives.",[146,335,336],{},"La diversité d'origine, de culture ou d'âge peut parfois entraîner des malentendus ou des préjugés. Il est crucial d'être conscient de ces différences et de les aborder de manière positive.",[240,338,340],{"id":339},"risques-liés-à-léquipe-et-à-lorganisation","Risques liés à l'équipe et à l'organisation",[143,342,343,346,349,352,355],{},[146,344,345],{},"Le style de leadership peut miner le sentiment de sécurité psychologique. Les managers autoritaires ou absents créent souvent un climat de méfiance et d'incertitude.",[146,347,348],{},"La sécurité physique est plus facile à mesurer que la sécurité psychologique, et un environnement physique sûr contribue au bonheur au travail et à la productivité.",[146,350,351],{},"Des rôles et des responsabilités flous entraînent frustration et conflits. Une répartition claire des tâches est essentielle à une atmosphère de travail harmonieuse.",[146,353,354],{},"Une communication déficiente constitue un risque important. Lorsque l'information n'est pas partagée efficacement, des malentendus et des sentiments d'exclusion apparaissent.",[146,356,357],{},"Une charge de travail élevée et des moyens limités peuvent mettre les relations mutuelles sous pression. Cela peut se traduire par des comportements compétitifs et une collégialité réduite.",[240,359,361],{"id":360},"risques-externes","Risques externes",[143,363,364,367,370,373],{},[146,365,366],{},"L'incertitude économique peut menacer la sécurité psychologique. La peur de perdre son emploi ou les réorganisations créent des tensions sur le lieu de travail.",[146,368,369],{},"Les changements technologiques s'accompagnent de défis. Certains collaborateurs peuvent avoir du mal à s'adapter, ce qui peut entraîner isolement ou conflits.",[146,371,372],{},"Les évolutions sociétales influencent le lieu de travail. La polarisation dans la société peut se répercuter sur les relations entre collègues.",[146,374,375],{},"La législation et la réglementation relatives à la vie privée et à la protection des données peuvent influencer l'ouverture et la transparence au sein d'une organisation, ce qui peut avoir des conséquences sur la confiance et la sécurité psychologique.",[256,377,379],{"id":378},"prévention-et-politique","Prévention et politique",[117,381,382],{},"Une prévention et une politique efficaces constituent la base de la sécurité psychologique au travail. Ces éléments protègent les collaborateurs contre les comportements indésirables et créent un environnement de travail positif.",[240,384,386],{"id":385},"mesures-préventives","Mesures préventives",[117,388,389],{},"Les mesures préventives visent à prévenir les comportements indésirables. Les entreprises peuvent établir des codes de conduite qui offrent des lignes directrices claires sur les comportements acceptables. Ces codes décrivent des attentes et des limites spécifiques. Il est important que ces codes de conduite soient portés et compris par les collaborateurs.",[117,391,392],{},"Les employeurs sont responsables de la création d'un environnement de travail sûr dans lequel les collaborateurs peuvent s'exprimer contre les comportements transgressifs. Il est important que des procédures claires et un soutien existent, tant pour les victimes que pour les auteurs de tels comportements.",[117,394,395],{},"La création d'une culture d'entreprise ouverte est cruciale. Les collaborateurs y sont encouragés à exprimer leurs préoccupations sans crainte de représailles. Des évaluations régulières de l'environnement de travail aident à identifier les risques potentiels.",[240,397,399],{"id":398},"élaboration-de-la-politique","Élaboration de la politique",[117,401,402],{},"Une politique efficace de sécurité psychologique comprend des procédures et des responsabilités claires. La politique doit comporter des définitions spécifiques des comportements indésirables, tels que le harcèlement moral, la discrimination et le harcèlement sexuel.",[117,404,405],{},"Les comportements relationnels indésirables constituent un facteur crucial pouvant miner un environnement de travail sûr. Les comportements indésirables, qu'ils soient visibles ou subtils, peuvent avoir un impact négatif sur les collaborateurs, et il est important de favoriser une communication et un dialogue ouverts pour aborder ces problèmes.",[117,407,408],{},"Des lignes directrices étape par étape pour le signalement et l'investigation des incidents sont essentielles. Ces procédures doivent garantir la confidentialité et offrir une protection aux personnes qui signalent des faits.",[117,410,411],{},"La politique doit être évaluée et mise à jour régulièrement pour rester efficace. L'implication des collaborateurs dans son élaboration renforce l'adhésion et le respect des règles.",[117,413,414],{},"Les sanctions en cas d'infraction doivent être clairement définies. Cela garantit une application cohérente et un effet dissuasif sur les comportements indésirables.",[240,416,418],{"id":417},"formation-et-sensibilisation-créer-une-prise-de-conscience","Formation et sensibilisation : créer une prise de conscience",[117,420,421],{},"Des formations régulières sur la sécurité psychologique sont cruciales. Ces sessions informent les collaborateurs sur la politique, leurs droits et leurs responsabilités.",[117,423,424],{},"Les ateliers peuvent enseigner des compétences pratiques, telles que la gestion des conflits et l'affirmation de soi. Les jeux de rôle aident à s'entraîner face à des situations difficiles.",[117,426,427],{},"Les responsables peuvent recevoir une formation spécifique pour reconnaître et traiter les comportements indésirables. Cela renforce leur rôle de figures d'exemple et de premier point de contact.",[117,429,430],{},"Les nouveaux collaborateurs reçoivent, lors de leur intégration, des informations sur la sécurité psychologique. Des sessions de remise à niveau périodiques maintiennent l'attention sur ce sujet.",[256,432,434],{"id":433},"incidents-et-réponse","Incidents et réponse",[117,436,437],{},"Une gestion efficace des incidents de sécurité au travail exige un processus clair de signalement, de suivi et d'évaluation. Cela garantit une réaction rapide, un rétablissement de la confiance et une amélioration continue de la politique de sécurité.",[240,439,441],{"id":440},"gérer-les-incidents","Gérer les incidents",[117,443,444],{},"En cas d'incident de sécurité, une action rapide et appropriée est nécessaire. Les collaborateurs doivent savoir comment signaler les incidents via un système accessible. Une équipe dédiée doit ensuite examiner ces signalements afin de pouvoir prendre les mesures appropriées.",[117,446,447],{},"La sécurité psychologique signifie qu'une personne est protégée et se sent protégée contre un danger découlant du comportement d'autrui dans des environnements sociaux, tels que le lieu de travail. Cela comprend la gestion des comportements indésirables et la création d'un environnement dans lequel les collaborateurs se sentent en sécurité pour s'exprimer contre de tels comportements.",[117,449,450],{},"Les mesures immédiates peuvent être :",[143,452,453,456,459],{},[146,454,455],{},"Offrir un soutien direct aux personnes concernées",[146,457,458],{},"Sécuriser le lieu de travail",[146,460,461],{},"Recueillir les informations pertinentes",[117,463,464],{},"Une communication claire à l'ensemble des collaborateurs sur l'incident et les mesures prises est essentielle pour éviter l'inquiétude.",[240,466,468],{"id":467},"suivi-et-rétablissement","Suivi et rétablissement",[117,470,471],{},"Après la réponse immédiate vient une phase de suivi et de rétablissement. Cela comprend :",[473,474,475,478,481],"ol",{},[146,476,477],{},"Un soutien aux collaborateurs concernés",[146,479,480],{},"Une enquête sur les causes de l'incident",[146,482,483],{},"La mise en œuvre de mesures correctives",[117,485,486],{},"La sécurité psychologique consiste à protéger les collaborateurs contre les comportements indésirables sur le lieu de travail. Il est important de rétablir un environnement de travail sûr et de regagner la confiance des collaborateurs. Cela peut se faire par une communication ouverte et en faisant preuve de détermination dans le traitement des problèmes sous-jacents.",[117,488,489],{},"L'accompagnement et le suivi des victimes ou des témoins d'incidents doivent être une priorité. Cela peut comprendre un soutien psychologique ou des aménagements de poste.",[240,491,493],{"id":492},"évaluation-et-adaptation-de-la-politique","Évaluation et adaptation de la politique",[117,495,496],{},"Chaque incident offre l'occasion de renforcer la politique de sécurité. Une évaluation approfondie est nécessaire pour tirer des enseignements et mettre en œuvre des améliorations.",[117,498,499],{},"Les étapes de ce processus sont :",[143,501,502,505,508],{},[146,503,504],{},"Analyse des données relatives à l'incident",[146,506,507],{},"Identification des points faibles dans les procédures existantes",[146,509,510],{},"Développement de nouvelles mesures préventives",[117,512,513],{},"Il est crucial d'impliquer les collaborateurs dans cette évaluation. Leurs éclairages et leurs suggestions peuvent apporter une contribution précieuse aux adaptations de la politique.",[117,515,516],{},"Des formations régulières et des campagnes de sensibilisation aident à mettre en œuvre efficacement la politique adaptée. Cela crée ainsi une culture d'amélioration continue en matière de sécurité psychologique.",[256,518,520],{"id":519},"soutien-et-accompagnement","Soutien et accompagnement",[117,522,523],{},"Les employeurs peuvent offrir diverses formes de soutien et d'accompagnement pour garantir la sécurité psychologique au travail. Ces mesures portent à la fois sur le soutien mental et l'accompagnement professionnel.",[117,525,526],{},"Un entretien informel et régulier peut contribuer à créer un dialogue ouvert et à identifier les problèmes, ce qui peut in fine conduire à un environnement de travail plus sûr et plus sain.",[240,528,530],{"id":529},"soutien-mental","Soutien mental",[117,532,533],{},"Les entreprises reconnaissent l'importance de la santé mentale sur le lieu de travail. De nombreuses organisations proposent des personnes de confiance auprès desquelles les collaborateurs peuvent se tourner en cas de problèmes personnels ou de préoccupations liées au travail.",[117,535,536],{},"La sécurité au travail est une responsabilité partagée par tous, et les collaborateurs doivent œuvrer ensemble à un environnement de travail sûr.",[117,538,539],{},"Certaines entreprises mettent à disposition un psychologue pour un accompagnement de courte durée en cas de troubles psychiques. Cette offre facilement accessible aide les collaborateurs à obtenir rapidement de l'aide lorsque cela est nécessaire.",[240,541,543],{"id":542},"accompagnement-professionnel","Accompagnement professionnel",[117,545,546],{},"Les programmes de mentorat sont un moyen efficace d'aider les nouveaux collaborateurs à s'orienter au sein de l'organisation. Des collègues expérimentés apportent un soutien sur les aspects pratiques et sociaux du travail.",[117,548,549],{},"Des entretiens d'évaluation réguliers offrent la possibilité de discuter des préoccupations liées au travail et de trouver ensemble des solutions. Les responsables peuvent être formés à mener ces entretiens de manière constructive.",[117,551,552],{},"De nombreuses entreprises proposent du coaching aux collaborateurs qui se sentent bloqués dans leur fonction ou qui recherchent des possibilités d'évolution. Cet accompagnement individuel aide à développer des compétences et à accroître la satisfaction au travail.",[256,554,556],{"id":555},"suivi-et-évaluation","Suivi et évaluation",[117,558,559],{},"Un suivi et une évaluation efficaces sont essentiels pour garantir la sécurité psychologique sur le lieu de travail. Ces processus aident à identifier les points à améliorer et à mesurer les progrès accomplis.",[240,561,563],{"id":562},"mesurer-la-sécurité-psychologique","Mesurer la sécurité psychologique",[117,565,566],{},"Mesurer la sécurité psychologique exige une combinaison de méthodes quantitatives et qualitatives. Une enquête anonyme est un bon moyen de sonder la perception des collaborateurs. Celle-ci peut comporter des questions sur :",[143,568,569,572,575],{},[146,570,571],{},"La discrimination ou le harcèlement vécus",[146,573,574],{},"La confiance envers la direction",[146,576,577],{},"L'efficacité des mesures de sécurité existantes",[117,579,580],{},"Outre les enquêtes, les groupes de discussion anonymes et les entretiens individuels sont précieux pour obtenir des éclairages plus approfondis. L'analyse des signalements et des plaintes fournit des données complémentaires.",[240,582,584],{"id":583},"évaluation-périodique","Évaluation périodique",[117,586,587],{},"Une évaluation régulière est cruciale pour garantir l'efficacité des mesures de sécurité psychologique. Une évaluation annuelle offre l'occasion de revoir la politique et les procédures.",[117,589,590],{},"Lors de cette évaluation, il est important de :",[473,592,593,596,599,602],{},[146,594,595],{},"Analyser les données recueillies",[146,597,598],{},"Traiter le feedback des collaborateurs",[146,600,601],{},"Identifier de nouveaux risques",[146,603,604],{},"Évaluer les mesures existantes",[117,606,607],{},"Un cabinet de conseil externe peut offrir un regard indépendant sur la sécurité psychologique au sein de l'organisation. Son expertise peut aider à identifier les angles morts et à proposer des améliorations.",[117,609,610],{},"Il est essentiel de communiquer les résultats de l'évaluation à l'ensemble des collaborateurs. La transparence favorise la confiance et l'implication dans l'amélioration de la sécurité psychologique au travail.",[117,612,201],{},{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":614},[615,617,621,626,631,636,640],{"id":242,"depth":616,"text":243},3,{"id":258,"depth":203,"text":259,"children":618},[619,620],{"id":268,"depth":616,"text":269},{"id":284,"depth":616,"text":285},{"id":314,"depth":203,"text":315,"children":622},[623,624,625],{"id":321,"depth":616,"text":322},{"id":339,"depth":616,"text":340},{"id":360,"depth":616,"text":361},{"id":378,"depth":203,"text":379,"children":627},[628,629,630],{"id":385,"depth":616,"text":386},{"id":398,"depth":616,"text":399},{"id":417,"depth":616,"text":418},{"id":433,"depth":203,"text":434,"children":632},[633,634,635],{"id":440,"depth":616,"text":441},{"id":467,"depth":616,"text":468},{"id":492,"depth":616,"text":493},{"id":519,"depth":203,"text":520,"children":637},[638,639],{"id":529,"depth":616,"text":530},{"id":542,"depth":616,"text":543},{"id":555,"depth":203,"text":556,"children":641},[642,643],{"id":562,"depth":616,"text":563},{"id":583,"depth":616,"text":584},"2024-10-15","Un environnement de travail psychologiquement sûr est la clé du bien-être et de la productivité des collaborateurs, et exige une approche proactive axée sur la prévention, le soutien et l'amélioration continue.",{"src":647,"alt":134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiel-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving",9,{"title":222,"description":645},"kennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","05v1Ge_u-TY6Q-ZsEI3RafBbVTnQv8aNsUC8OLpTZL8",{"id":655,"title":656,"body":657,"date":861,"description":862,"extension":207,"image":863,"lang":210,"meta":865,"navigation":212,"path":866,"readingTime":867,"seo":868,"seoTitle":215,"stem":869,"__hash__":870},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles.md","KPI pour un changement durable : pilotez sur la Tête, le Cœur et les Mains",{"type":114,"value":658,"toc":858},[659,663,666,669,674,681,696,698,706,710,739,743,760,765,775,783,786,791,802,805,817,820,828,835,847,855],[256,660,662],{"id":661},"introduction","Introduction",[117,664,665],{},"Ces dix dernières années, nous avons eu le privilège d'accompagner des centaines d'organisations dans leurs initiatives de changement. Et si nous pouvions utiliser cette expérience pour dégager des enseignements communs sur ce qui rend un changement réussi, et proposer des références de comparaison ?",[117,667,668],{},"Nous avons décidé d'examiner en détail les opinions et idées les plus fréquemment « les mieux partagées » (ce que nous appelons les synthetrons) sur le processus de changement, à travers de multiples dialogues en ligne, afin de dégager de nouveaux enseignements sur ce qui rend un changement réussi (voir la méthodologie ci-dessous).",[670,671,673],"h4",{"id":672},"le-modèle-3h","Le modèle 3H",[117,675,676,677,680],{},"En examinant ces messages clés, nous avons identifié quelques moteurs systémiques et récurrents du changement, que nous catégorisons de façon anthropomorphique : ",[152,678,679],{},"Tête, Cœur et Mains (3H)",".",[117,682,683,684,687,688,691,692,695],{},"Nous avons appris que, face au changement, les personnes doivent être convaincues du bien-fondé du changement, pouvoir l'analyser et y réfléchir (",[152,685,686],{},"Tête",") ; elles doivent aussi y croire, être touchées émotionnellement, et être conscientes des changements comportementaux et culturels nécessaires pour qu'il fonctionne (",[152,689,690],{},"Cœur","). Enfin, elles parlent systématiquement de leur capacité à le mettre en œuvre, en disposant des moyens, des ressources et des outils nécessaires (",[152,693,694],{},"Mains","). C'est ainsi qu'est né notre modèle 3H.",[670,697,201],{"id":134},[117,699,700,704],{},[132,701],{"alt":702,"src":703},"Modèle des 3H de Synthetron","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-1.jpeg",[149,705,702],{},[670,707,709],{"id":708},"notre-modèle-3h-en-bref","Notre modèle 3H en bref",[143,711,712,721,730],{},[146,713,714,717,718],{},[152,715,716],{},"La Tête"," concerne le bien-fondé du changement, la nécessité d'être convaincu du changement : ",[152,719,720],{},"l'alignement",[146,722,723,726,727],{},[152,724,725],{},"Le Cœur"," concerne la dimension humaine du changement, la nécessité de croire au changement : ",[152,728,729],{},"l'adhésion",[146,731,732,735,736],{},[152,733,734],{},"Les Mains"," concernent la dimension concrète du changement, la capacité à faire advenir le changement : ",[152,737,738],{},"la mise en œuvre",[670,740,742],{"id":741},"quavons-nous-appris-sur-les-3-h","Qu'avons-nous appris sur les 3 H ?",[117,744,745,748,751,752,755,756,759],{},[152,746,747],{},"1. Le changement a besoin d'attention sur les 3 H à la fois",[749,750],"br",{},"\nNous n'avons eu aucun dialogue où ",[152,753,754],{},"les 3H"," n'étaient pas, d'une manière ou d'une autre, ",[152,757,758],{},"présentes",". Les gens parlent toujours de la nécessité d'adhérer au bien-fondé du changement, d'être convaincus de sa nécessité \u002F de croire à la voie à suivre, mais veulent aussi être capables de faire advenir le changement.",[117,761,762],{},[152,763,764],{},"2. « Les Mains » — la capacité à faire advenir le changement — exigent le plus d'attention",[117,766,767,770,771,774],{},[152,768,769],{},"Environ la moitié"," des commentaires relatifs au changement concernent ",[152,772,773],{},"les Mains",", 30 % concernent le Cœur et 20 % la Tête. « Les Mains » sont, du point de vue managérial, moins séduisantes, mais elles sont liées à la réalité quotidienne et à ce qui compte pour ceux qui doivent subir et faire advenir le changement.",[117,776,777,781],{},[132,778],{"alt":779,"src":780},"Proportions des forces de changement 3H","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-2.jpeg",[149,782,779],{},[117,784,785],{},"Les écarts par rapport à la référence (poids moyen issu de la base de données) sont étonnamment faibles. Lorsque nous constations une sous-représentation de l'un des trois moteurs de changement 3H, l'analyse de contenu nous apprenait que cela résultait généralement d'une « performance » insuffisante sur l'un des H pour l'organisation concernée.",[117,787,788],{},[152,789,790],{},"3. Sous-performer sur l'un des 3 H revient à rouler avec le frein à main serré",[117,792,793,794,797,798,801],{},"On ne peut tout simplement ",[152,795,796],{},"pas compenser une performance insuffisante sur, par exemple, le Cœur"," — la dimension comportementale, le rôle d'exemple — ",[152,799,800],{},"par une surcompensation sur la Tête"," — expliquer pourquoi le changement est important — parce que les gens vous comprennent, mais ne vous croient pas pour autant.",[117,803,804],{},"Nous avons un jour travaillé avec un manager qui avait déployé beaucoup d'efforts pour expliquer l'histoire du changement, la partie rationnelle. Il est vraiment allé sur le terrain, a organisé des réunions générales, des panneaux d'affichage, des newsletters, etc. pour expliquer que l'entreprise allait désormais se concentrer sur le marché A. Mais comme le système de récompense continuait à mieux rémunérer les résultats sur le marché B que sur le marché A, personne ne l'a cru et des efforts supplémentaires n'y auraient rien changé. La motivation n'était tout simplement pas là. Quand les systèmes, les processus, les investissements dans les compétences (les Mains) font défaut, les gens peuvent être convaincus, voire engagés, il leur manque simplement la capacité de faire advenir le changement.",[117,806,807,810,812,813,816],{},[152,808,809],{},"4. La cohérence est essentielle, les personnes en changement repèrent immédiatement les incohérences",[749,811],{},"\nNous constatons très souvent que lorsqu'un manager ",[152,814,815],{},"ne fait pas ce qu'il dit (Cœur), les gens cessent de le croire et l'alignement s'érode progressivement",". De même, nous avons connu un cas où la direction stratégique\u002Fle sens du changement était flou (Tête). Le PDG se concentrait sur le changement culturel et de nouveaux comportements, et de nombreuses activités ont été mises en place, créant une énergie et un engagement positifs. Mais comme son équipe de direction ne comprenait pas dans quelle direction elle était censée aller, le PDG n'ayant pas explicité la stratégie (Tête), les gens n'étaient pas alignés. Malgré tous les efforts déployés pour créer de l'adhésion, l'organisation n'avançait pas.",[117,818,819],{},"Quand les systèmes, les processus, les investissements dans les compétences (les Mains) font défaut, les gens sont peut-être convaincus, voire engagés, il leur manque simplement la capacité de faire advenir le changement.",[117,821,201,822,825,827],{},[152,823,824],{},"5. Phaser les efforts de changement 3H est contre-productif",[749,826],{},"\nLe phasage classique consiste à raconter d'abord l'histoire du changement, puis à organiser des événements pour motiver les gens, et enfin à s'attendre à ce qu'ils changent\u002Fmettent en œuvre.",[117,829,830,831,834],{},"Bien que les 3H aient en moyenne un poids différent selon la phase de l'initiative de changement (planification, mise en œuvre, débriefing), il ressort clairement de nos données que ",[152,832,833],{},"les 3H nécessitent tous de l'attention du début à la fin",". Les gens veulent aussi ressentir le changement (Cœur) quand on leur dit que les choses doivent changer. Ils veulent qu'on leur rappelle, en pleine mise en œuvre, à quel grand projet ils contribuent (Tête). Ils veulent voir, dès le début, quels investissements (Mains) vont soutenir le changement.",[117,836,201,837,840,842,843,846],{},[152,838,839],{},"6. Les Mains, ce n'est pas que du matériel : cela inclut aussi les capacités des personnes",[749,841],{},"\nLes Mains concernent les processus, les budgets, les systèmes, mais aussi les ",[152,844,845],{},"compétences et capacités des personnes",". Cela inclut la formation classique, le développement des compétences, la libération de temps, la recherche des bons profils, mais aussi le travail sur l'endurance, l'énergie, la capacité à se motiver soi-même pour le prochain changement.",[117,848,849,852,854],{},[152,850,851],{},"Comment avons-nous construit le modèle 3H ?",[749,853],{},"\nNous avons constitué une base de données entièrement anonymisée pour pouvoir quantifier, qualifier et approfondir l'étude des principaux moteurs d'un changement réussi. Cette base de données compte aujourd'hui plus de 21 000 « synthetrons » (typiquement, les 15 % d'idées les plus importantes identifiées par les participants lors des dialogues en ligne) issus de plus de 200 sessions organisées pour le compte de plus de 50 entreprises.",[117,856,857],{},"Aujourd'hui, nos consultants utilisent le modèle 3H pour aider nos clients à évaluer leur initiative de changement par rapport à des références et à identifier les priorités clés pour réussir.",{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":859},[860],{"id":661,"depth":203,"text":662},"2024-09-24","Ces dix dernières années, nous avons eu le privilège d'accompagner des centaines d'organisations dans leurs initiatives de changement. Et si nous pouvions utiliser cette expérience pour…",{"src":864,"alt":134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles",5,{"title":656,"description":862},"kennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles","zPrP86WFGWHnW1av2zGHT6dn0YU7SGPJkzt7eix5Its",{"id":872,"title":873,"body":874,"date":205,"description":977,"extension":207,"image":978,"lang":210,"meta":980,"navigation":212,"path":981,"readingTime":982,"seo":983,"seoTitle":215,"stem":984,"__hash__":985},"kennis_fr\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights.md","10 enseignements du crowdsourcing pour l'innovation en entreprise",{"type":114,"value":875,"toc":964},[876,880,885,889,892,896,899,903,906,910,913,917,920,924,927,931,934,938,941,945,948,951,955,961],[240,877,879],{"id":878},"_10-enseignements-tirés-du-crowdsourcing","10 enseignements tirés du crowdsourcing",[117,881,882],{},[149,883,884],{},"Parfois, les questions posées par des praticiens du changement sur Linkedin déclenchent chez moi une réaction instantanée. La question « La plus grande barrière à un changement réussi est le rythme et la précision du feedback » en a fait partie, car mon principal centre d'intérêt a été de faciliter cette boucle de feedback à une échelle massive et authentique au sein des organisations, grâce au crowdsourcing. Cela m'a donc motivé à résumer mes dix principaux enseignements.",[240,886,888],{"id":887},"_1-créer-un-environnement-sûr","1. Créer un environnement sûr :",[117,890,891],{},"Organisez votre feedback de manière à ce que les gens puissent s'exprimer « en toute sécurité », et partager leurs problèmes, leurs préoccupations et leurs émotions sans crainte, afin que vous sachiez réellement ce qui compte. L'anonymat est ici un formidable facilitateur.",[240,893,895],{"id":894},"_2-aller-au-delà-du-cercle-proche","2. Aller au-delà du cercle proche :",[117,897,898],{},"Impliquez davantage que le petit cercle des heureux élus directement impliqués dans le projet de changement, et allez à la rencontre de ceux qui sont concernés par le changement. Veillez toutefois à ne pas mélanger des personnes dont le niveau d'impact du changement est très différent ; vous gagnez à répartir les gens en groupes pour lesquels l'expérience du changement sera similaire.",[240,900,902],{"id":901},"_3-recueillir-le-feedback-de-manière-sociale","3. Recueillir le feedback de manière sociale :",[117,904,905],{},"Les gens apprécient d'entendre les idées des autres, de sentir qu'ils ne sont pas seuls, de recevoir des conseils et des éclairages, et surtout d'apprendre et de pouvoir exprimer leurs propres idées dans le cadre d'une conversation.",[240,907,909],{"id":908},"_4-rechercher-le-feedforward","4. Rechercher le feedforward :",[117,911,912],{},"Allez au-delà du feedback sur la façon dont les choses se déroulent, et demandez aussi aux gens de partager leurs éclairages et leur sagesse pour trouver des solutions et des améliorations. D'après notre expérience, il y a une grande sagesse à recueillir dès lors que vous créez l'espace nécessaire dans vos conversations. C'est une idée reçue de penser que les gens sont contre le changement ; ils sont contre le « mauvais changement ». Notre expérience de milliers d'interventions démontre clairement que les gens pensent principalement en termes constructifs lorsqu'on leur demande de partager leur feedback pendant un changement, c'est-à-dire ce qui peut être amélioré (*).",[240,914,916],{"id":915},"_5-poser-les-bonnes-questions-ouvertes-et-porteuses-de-sens","5. Poser les bonnes questions, ouvertes et porteuses de sens :",[117,918,919],{},"Écoutez les gens de manière ouverte (en reconnaissant qu'ils sont les sujets qui doivent faire advenir le changement). Ne mesurez pas les gens en leur demandant de répondre à une série de questions fermées ou de sondages (comme s'ils étaient des objets du changement).",[240,921,923],{"id":922},"_6-équilibrer-lattention-entre-le-cœur-la-tête-et-les-mains","6. Équilibrer l'attention entre le Cœur, la Tête et les Mains :",[117,925,926],{},"Engagez vos collaborateurs à partager leur feedback sur la raison d'être du changement (Tête), mais aussi sur la façon dont ils ressentent le changement à travers leurs comportements, leurs valeurs et leurs émotions (Cœur). Enfin, demandez-leur de partager leur feedback plus concret sur les aspects pratiques du changement (Mains), et ils vous diront quels changements en matière d'outils, de budgets, de compétences, de processus ou de ressources contribueront à faire progresser le changement.",[240,928,930],{"id":929},"_7-calibrer-votre-feedback","7. Calibrer votre feedback :",[117,932,933],{},"Veillez à ce qu'un petit nombre de personnes qui s'expriment beaucoup n'accaparent pas toute l'attention ; identifiez plutôt ce que la majorité juge pertinent, y compris le feedback qui n'est pas communément reconnu. Vous éviterez ainsi de tirer des conclusions hâtives et invalides (le logiciel de crowdsourcing peut faire cela pour vous).",[240,935,937],{"id":936},"_8-rechercher-le-feedback-régulièrement","8. Rechercher le feedback régulièrement :",[117,939,940],{},"Le feedback « change » au fil de la période de changement. Au début, vous vous concentrerez probablement sur l'alignement, en essayant de trouver comment surmonter la résistance au changement. Dans les phases ultérieures, l'accent est davantage mis sur l'amélioration de l'engagement, ce qui vous permet d'affiner le changement en améliorant les processus, les outils ou le management, afin d'accélérer votre déploiement de manière robuste. Adaptez le rythme de votre boucle de feedback au déploiement de vos phases de changement et à votre capacité de suivi (et attendez-vous à devoir tirer des résultats des mesures correctives).",[240,942,944],{"id":943},"_9-comprendre-la-signification-du-feedback","9. Comprendre la signification du feedback :",[117,946,947],{},"Demandez-vous ce que le feedback signifie pour le projet de changement. Ne tirez pas de conclusions hâtives, mais dégagez une vue d'ensemble des enjeux les plus importants, des causes profondes et des solutions potentielles à différents niveaux managériaux. Traduisez cela en implications managériales pour le processus de changement — une analyse du type « et alors ? ».",[117,949,950],{},"Vous pouvez ici aller bien plus loin que la simple écoute du contenu de ce que les gens disent. Vous pouvez identifier les différentes forces de changement (Tête, Cœur et Mains), découvrir les expressions qui font mouche, et réaliser une analyse des mentalités, afin de savoir quel type de communication a le plus de chances d'être efficace. Certaines de ces étapes exigent des compétences spécifiques.",[240,952,954],{"id":953},"_10-assurer-le-suivi","10. Assurer le suivi :",[117,956,957,958,960],{},"Demander du feedback est une intervention en soi : vous avez engagé les gens à partager leurs meilleures idées et opinions, ce qui les implique davantage. Reconnaissez leur contribution et remerciez-les pour leur feedback précieux, puis décidez de ce que vous allez en faire et agissez de manière visible. Sinon, la prochaine fois, vous risquez de ne plus obtenir leurs meilleures opinions et idées… et tout l'engagement que vous avez créé s'évaporera.",[749,959],{},"\nBien mené, le feedback est une intervention positive — nous observons une augmentation significative de la disposition au changement lors des moments de feedback (mesurée à la fois par des indicateurs d'analyse des mentalités et par un simple sondage sur l'auto-évaluation des personnes sur la courbe du changement, au début et à la fin d'une session de feedback). Ainsi, indépendamment des enseignements que l'on peut en tirer, le processus de feedback en lui-même est un puissant accélérateur de changement potentiel.",[117,962,963],{},"(*)« What Managers, Executives and Staff Tell us that Really Matters », in Review of Business and Economics, 2011 (2), by Paul Verdin, Eric Cabocel, Joanne Celens & François Faelli",{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":965},[966,967,968,969,970,971,972,973,974,975,976],{"id":878,"depth":616,"text":879},{"id":887,"depth":616,"text":888},{"id":894,"depth":616,"text":895},{"id":901,"depth":616,"text":902},{"id":908,"depth":616,"text":909},{"id":915,"depth":616,"text":916},{"id":922,"depth":616,"text":923},{"id":929,"depth":616,"text":930},{"id":936,"depth":616,"text":937},{"id":943,"depth":616,"text":944},{"id":953,"depth":616,"text":954},"Indépendamment des enseignements obtenus, le processus de feedback en lui-même est un puissant accélérateur de changement potentiel.",{"src":979,"alt":134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-in-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights",4,{"title":873,"description":977},"kennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights","kd-0nFSFBsaDXKUqaPybdG7taDRWUAjeb3MpxqVIj2o",{"id":987,"title":988,"body":989,"date":205,"description":1107,"extension":207,"image":1108,"lang":210,"meta":1110,"navigation":212,"path":1111,"readingTime":203,"seo":1112,"seoTitle":215,"stem":1113,"__hash__":1114},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series.md","Cadre HÉROÏQUE : accueillir le changement et la diversité",{"type":114,"value":990,"toc":1105},[991,994,996,1000,1008,1014,1017,1020,1030,1037,1047,1054,1064,1071,1081,1088,1103],[117,992,993],{},"LES ORGANISATIONS COURAGEUSES ET PIONNIÈRES se libèrent de l'illusion du contrôle et de la prévisibilité, et encouragent la diversité. Elles adoptent un état d'esprit tourné vers le changement, prêtes à ne pas être préparées.",[121,995,124],{"id":123},[121,997,999],{"id":998},"six-thèmes-systémiques-sont-ressortis-de-ce-dialogue-que-nous-avons-organisés-sous-lacronyme-héroïque-pour-humain-empathique-rôle-modèle-ouvert-innovation-et-courage-aujourdhui-je-vais-aborder-le-sixième-et-dernier-thème-le-courage","Six thèmes systémiques sont ressortis de ce dialogue, que nous avons organisés sous l'acronyme « HÉROÏQUE », pour « Humain, Empathique, Rôle modèle, Ouvert, Innovation et Courage ». Aujourd'hui, je vais aborder le sixième et dernier thème — le courage.",[117,1001,1002,1006],{},[132,1003],{"alt":1004,"src":1005},"Aspects des organisations courageuses","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-1.png",[149,1007,1004],{},[117,1009,1010,1013],{},[149,1011,1012],{},"« En entreprise, l'action courageuse est en réalité une forme particulière de prise de risque calculée"," » (Reardon, 2007)*. La crise du Covid n'a guère laissé de temps pour calculer. Néanmoins, l'incertitude pure de la situation actuelle et de ce qui nous attend nous a contraints à prendre de nouveaux risques dans notre façon d'interagir les uns avec les autres.",[117,1015,1016],{},"La valeur de ce courage nouvellement acquis pour faire face à l'imprévisible et nous préparer à l'inattendu n'a pas échappé à nos 160 participants. Ils perçoivent clairement la valeur d'organisations diverses et flexibles, où le « commandement et contrôle » appartient au passé.",[117,1018,1019],{},"Les principaux thèmes qui sont ressortis de notre eDialogue sont les suivants :",[143,1021,1022],{},[146,1023,1024,1029],{},[149,1025,1026],{},[152,1027,1028],{},"Abandonner le commandement et le contrôle","  Le style de commandement et de contrôle, c'est terminé. Il existe une prise de conscience et une compréhension du fait que la volonté de prévoir, de contrôler et de se concentrer sur la performance financière appartient au passé et ne contribue pas à un monde durable pour tous.",[117,1031,1032,1035],{},[132,1033],{"alt":1028,"src":1034},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-2.png",[149,1036,1028],{},[143,1038,1039],{},[146,1040,1041,1046],{},[149,1042,1043],{},[152,1044,1045],{},"Se préparer à ne pas être préparé","  Développer la capacité à accepter l'imprévisibilité, la complexité et l'ouverture à l'incertitude ; les organisations pionnières naviguent à travers l'inconnu plutôt que de courir désespérément après le prévisible.",[117,1048,1049,1052],{},[132,1050],{"alt":1045,"src":1051},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-3.png",[149,1053,1045],{},[143,1055,1056],{},[146,1057,1058,1063],{},[149,1059,1060],{},[152,1061,1062],{},"Abandonner l'ego et l'avidité","   Les organisations pionnières s'engagent dans un cheminement de l'égocentrisme vers l'éco-centrisme, de l'avidité vers la générosité, d'intérêts centrés sur soi vers des intérêts centrés sur les personnes.",[117,1065,1066,1069],{},[132,1067],{"alt":1062,"src":1068},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-4.png",[149,1070,1062],{},[143,1072,1073],{},[146,1074,1075,1080],{},[149,1076,1077],{},[152,1078,1079],{},"Embrasser la diversité","   Les organisations pionnières sont inclusives — elles promeuvent la diversité de genre et ethnique. Elles comprennent la valeur des idées et des points de vue diversifiés. Elles n'embauchent pas de béni-oui-oui ni de « mini-moi ». Elles offrent des opportunités à des personnes ayant des profils non traditionnels.",[117,1082,1083,1086],{},[132,1084],{"alt":1079,"src":1085},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-5.png",[149,1087,1079],{},[117,1089,1090,1091,1094,1095],{},"* Reardon, K.K. (2007).  Courage as a Skill. ",[149,1092,1093],{},"Harvard Business Review, January."," ",[1096,1097,1101],"a",{"href":1098,"rel":1099},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2007\u002F01\u002Fcourage-as-a-skill",[1100],"nofollow",[149,1102,1098],{},[117,1104,201],{},{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":1106},[],"Les organisations courageuses et pionnières se libèrent de l'illusion du contrôle et de la prévisibilité, et encouragent la diversité.",{"src":1109,"alt":134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization-heroic-blog-series",{"title":988,"description":1107},"kennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series","kTiS5xHNzKBv8pKdIAdEKVnPMCBp38GhkQGOBemFFbs",{"id":1116,"title":1117,"body":1118,"date":205,"description":1243,"extension":207,"image":1244,"lang":210,"meta":1246,"navigation":212,"path":1247,"readingTime":203,"seo":1248,"seoTitle":215,"stem":1249,"__hash__":1250},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series.md","Modèle HÉROÏQUE : accueillir la vulnérabilité et l'authenticité",{"type":114,"value":1119,"toc":1239},[1120,1128,1137,1139,1143,1148,1151,1154,1164,1169,1179,1184,1194,1199,1209,1214,1224,1229,1234,1237],[256,1121,1123,1124,1127],{"id":1122},"devenir-une-organisation-humaine","Devenir une organisation ",[152,1125,1126],{},"H","umaine",[117,1129,1130,1131,1133,1134,1136],{},"Les organisations humanisées acceptent la vulnérabilité humaine. Elles acceptent le besoin de ralentir parfois,",[749,1132],{},"\nen relâchant la pression et en se reconnectant à ce qui est essentiel pour les individus, les organisations et la société.",[749,1135],{},"\nHumbles et authentiques, elles ont conscience de leurs limites potentielles et les prennent en compte.",[121,1138,124],{"id":123},[121,1140,1142],{"id":1141},"six-thèmes-systémiques-sont-ressortis-de-ce-dialogue-que-nous-avons-organisés-sous-lacronyme-héroïque-pour-humain-empathique-rôle-modèle-ouvert-innovation-et-courage-aujourdhui-je-vais-aborder-le-premier-humain","Six thèmes systémiques sont ressortis de ce dialogue, que nous avons organisés sous l'acronyme « HÉROÏQUE », pour « Humain, Empathique, Rôle modèle, Ouvert, Innovation et Courage ». Aujourd'hui, je vais aborder le premier — Humain.",[117,1144,1145],{},[132,1146],{"alt":134,"src":1147},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-1.png",[117,1149,1150],{},"Combien de fois avez-vous été confronté à des signes de votre propre vulnérabilité depuis que la crise du Covid s'est abattue sur nous ? Nous sommes constamment confrontés à de nouvelles technologies et à de nouvelles façons de faire les choses. Et nous sommes plus régulièrement contraints d'admettre nos propres limites. L'omniprésent appel Zoom nous a fait entrer les uns dans la vie des autres d'une manière nouvelle et pas toujours confortable. Nous voyons l'intérieur des maisons de nos collègues, et ils voient les nôtres. Nous entendons (et voyons souvent) des partenaires, des enfants et des animaux de compagnie. Nous apprenons les uns sur les autres des choses qui, dans l'environnement professionnel d'avant le Covid, auraient été impensables.",[117,1152,1153],{},"Mais est-ce vraiment une mauvaise chose ? Les 160 personnes à qui nous avons parlé ne semblaient pas le penser. En réalité, beaucoup voient dans ce dévoilement forcé de l'humanité de chacun une opportunité pour l'avenir. Les principaux thèmes qui sont ressortis sont les suivants :",[143,1155,1156],{},[146,1157,1158,1163],{},[149,1159,1160],{},[152,1161,1162],{},"Accepter le besoin de faire une pause"," Accepter le besoin de ralentir permet, en fin de compte, de gagner du temps, car cela nous aide à nous concentrer sur les priorités et les projets qui comptent. Se sentir à l'aise avec le silence et connecté au moment présent enrichit le lien humain.",[117,1165,1166],{},[132,1167],{"alt":134,"src":1168},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-2.png",[143,1170,1171],{},[146,1172,1173,1178],{},[149,1174,1175],{},[152,1176,1177],{},"Être humble"," Être conscient de soi-même, expérimenter davantage sans craindre de ne pas être parfait, et être capable de pardonner, voilà ce qui nous rend humains. Il est normal d'échouer et de réessayer.",[117,1180,1181],{},[132,1182],{"alt":134,"src":1183},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-3.png",[143,1185,1186],{},[146,1187,1188,1193],{},[149,1189,1190],{},[152,1191,1192],{},"Accepter la vulnérabilité"," Accepter et révéler sa vulnérabilité — être davantage conscient de ses propres limites et des limites du système — est une étape clé vers l'humanisation des organisations.",[117,1195,1196],{},[132,1197],{"alt":134,"src":1198},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-4.png",[143,1200,1201],{},[146,1202,1203,1208],{},[149,1204,1205],{},[152,1206,1207],{},"Être authentique"," Dans les organisations humanisées, les gens sentent qu'ils peuvent être eux-mêmes — révéler qui ils sont, accepter leur vraie nature, être plus authentiques et faire preuve d'honnêteté.",[117,1210,1211],{},[132,1212],{"alt":134,"src":1213},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-5.png",[143,1215,1216],{},[146,1217,1218,1223],{},[149,1219,1220],{},[152,1221,1222],{},"Valoriser les personnes"," Créer un monde centré sur les personnes, valoriser les personnes en tant qu'êtres humains connectés, et non de simples ressources humaines, respecter les personnes et se soucier de leurs besoins sont au cœur de l'organisation héroïque.",[117,1225,1226],{},[132,1227],{"alt":134,"src":1228},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-6.png",[117,1230,1231],{},[132,1232],{"alt":134,"src":1233},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-7.png",[117,1235,1236],{},"De toute évidence, malgré toutes les difficultés qu'elle a apportées, la crise du Covid nous a offert un miroir dans lequel nous regarder et apprendre en avançant. Les organisations HÉROÏQUES nous permettent d'être nous-mêmes, d'être humains, de faire des erreurs.",[117,1238,201],{},{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":1240},[1241],{"id":1122,"depth":203,"text":1242},"Devenir une organisation Humaine","Les organisations humanisées acceptent la vulnérabilité humaine. Elles acceptent le besoin de ralentir parfois, en relâchant la pression et en se reconnectant à ce qui est essentiel pour les individus…",{"src":1245,"alt":134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization-heroic-blog-series",{"title":1117,"description":1243},"kennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series","V91s7PmGANDPtuyQrex9ofcZYoI59L3kMJG4tIxsLp8",{"id":1252,"title":1253,"body":1254,"date":205,"description":1366,"extension":207,"image":1367,"lang":210,"meta":1369,"navigation":212,"path":1370,"readingTime":203,"seo":1371,"seoTitle":215,"stem":1372,"__hash__":1373},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series.md","Construire des organisations émotionnellement matures avec HÉROÏQUE",{"type":114,"value":1255,"toc":1364},[1256,1259,1261,1265,1270,1273,1280,1290,1295,1305,1310,1320,1325,1335,1340,1345,1348,1351,1362],[117,1257,1258],{},"LES ORGANISATIONS EMPATHIQUES ET BIENVEILLANTES sont émotionnellement et socialement matures. Centrées sur les personnes, elles créent un espace sûr et sain (à la fois mentalement et physiquement) dans lequel chacun peut pleinement participer. Elles accueillent les émotions et font preuve d'empathie, de compassion et de solidarité.",[121,1260,124],{"id":123},[121,1262,1264],{"id":1263},"six-thèmes-systémiques-sont-ressortis-de-ce-dialogue-que-nous-avons-organisés-sous-lacronyme-héroïque-pour-humain-empathique-rôle-modèle-ouvert-innovation-et-courage-aujourdhui-je-vais-aborder-le-deuxième-empathique","Six thèmes systémiques sont ressortis de ce dialogue, que nous avons organisés sous l'acronyme « HÉROÏQUE », pour « Humain, Empathique, Rôle modèle, Ouvert, Innovation et Courage ». Aujourd'hui, je vais aborder le deuxième — Empathique.",[117,1266,1267],{},[132,1268],{"alt":134,"src":1269},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-1.png",[117,1271,1272],{},"Dans mon précédent article, j'évoquais comment les défis liés à la conduite des affaires à l'ère du Covid ont contraint bon nombre d'entre nous à reconnaître notre propre humanité et notre propre vulnérabilité, ainsi que celles des autres. D'une certaine manière, cela a eu un effet d'entraînement sur notre façon d'interagir les uns avec les autres et a considérablement renforcé l'empathie que nous nous témoignons mutuellement. Et c'est une bonne chose.",[117,1274,1275,1276,1279],{},"Pour citer Carl Rogers — « un haut degré d'empathie… est peut-être ",[149,1277,1278],{},"le"," facteur le plus puissant, et certainement l'un des facteurs les plus puissants, pour susciter le changement et l'apprentissage. »* Les 160 personnes à qui nous avons parlé semblaient partager cette façon de penser. Beaucoup souhaitent voir se poursuivre ce sens accru de l'écoute et de la confiance — l'empathie que nous nous sommes témoignée les uns aux autres. Les principaux thèmes qui sont ressortis sont les suivants :",[143,1281,1282],{},[146,1283,1284,1289],{},[149,1285,1286],{},[152,1287,1288],{},"Créer un espace sûr"," Des écosystèmes transparents et fondés sur la confiance — les organisations bienveillantes savent ce que signifie la sécurité physique et psychologique.",[117,1291,1292],{},[132,1293],{"alt":134,"src":1294},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-2.png",[143,1296,1297],{},[146,1298,1299,1304],{},[149,1300,1301],{},[152,1302,1303],{},"Créer des dialogues et écouter"," Les organisations bienveillantes écoutent les contributions de l'ensemble de l'organisation et permettent la liberté d'expression. Elles encouragent des dialogues créatifs qui génèrent des idées, lesquelles peuvent devenir des actions créatives collectives. Les organisations bienveillantes sont au service d'une communauté de personnes et leur demandent ce dont elles ont besoin.",[117,1306,1307],{},[132,1308],{"alt":134,"src":1309},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-3.png",[143,1311,1312],{},[146,1313,1314,1319],{},[149,1315,1316],{},[152,1317,1318],{},"Faire preuve de compassion"," Être bienveillant, c'est faire preuve de patience, de compassion et d'empathie les uns envers les autres. En traitant les gens avec gentillesse et générosité, les organisations bienveillantes favorisent le bien-être et la solidarité entre toutes les parties prenantes.",[117,1321,1322],{},[132,1323],{"alt":134,"src":1324},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-4.png",[143,1326,1327],{},[146,1328,1329,1334],{},[149,1330,1331],{},[152,1332,1333],{},"Développer la maturité émotionnelle et sociale"," Les organisations bienveillantes se sentent totalement à l'aise avec les émotions. Elles créent un environnement socialement mature, avec un haut degré d'intelligence émotionnelle, où la pensée, le ressenti et l'action se mêlent librement dans la vie professionnelle quotidienne.",[117,1336,1337],{},[132,1338],{"alt":134,"src":1339},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-5.png",[117,1341,1342],{},[132,1343],{"alt":134,"src":1344},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-6.png",[117,1346,1347],{},"La crise du Covid nous a contraints à compter les uns sur les autres de manière nouvelle et à trouver de nouvelles façons de travailler en équipe. Ces constats démontrent que la gentillesse, l'empathie et la compréhension dont nous avons fait preuve les uns envers les autres pendant cette période remarquable sont des qualités que les gens souhaitent conserver à l'avenir.",[117,1349,1350],{},"Dans mon prochain article, j'aborderai le troisième thème des organisations HÉROÏQUES — être un modèle.",[117,1352,1353,1354,1357,1358,1361],{},"* Rogers, C. (1975). Empathic: An unappreciated way of being. ",[149,1355,1356],{},"The Counseling psychologist",", ",[149,1359,1360],{},"5","(2), 2-10.",[117,1363,201],{},{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":1365},[],"Les organisations empathiques et bienveillantes sont émotionnellement et socialement matures.",{"src":1368,"alt":134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization-heroic-blog-series",{"title":1253,"description":1366},"kennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series","tkYS_NuxEliiskSA4VT48n1PjQlvYn-X8WrBzTbP3eI",{"id":1375,"title":1376,"body":1377,"date":205,"description":1464,"extension":207,"image":1465,"lang":210,"meta":1467,"navigation":212,"path":1468,"readingTime":203,"seo":1469,"seoTitle":215,"stem":1470,"__hash__":1471},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series.md","Favoriser l'innovation dans les organisations HÉROÏQUES",{"type":114,"value":1378,"toc":1462},[1379,1382,1384,1388,1396,1403,1406,1416,1423,1433,1440,1450,1457,1460],[117,1380,1381],{},"LES ORGANISATIONS INNOVANTES sont agiles et adaptatives. Elles comprennent que la technologie permet la proximité même à distance physique. L'interconnexion humaine peut accélérer le changement et favoriser l'innovation.",[121,1383,124],{"id":123},[121,1385,1387],{"id":1386},"six-thèmes-systémiques-sont-ressortis-de-ce-dialogue-que-nous-avons-organisés-sous-lacronyme-héroïque-pour-humain-empathique-rôle-modèle-ouvert-innovation-et-courage-aujourdhui-je-vais-aborder-le-cinquième-être-innovant","Six thèmes systémiques sont ressortis de ce dialogue, que nous avons organisés sous l'acronyme « HÉROÏQUE », pour « Humain, Empathique, Rôle modèle, Ouvert, Innovation et Courage ». Aujourd'hui, je vais aborder le cinquième — être innovant.",[117,1389,1390,1394],{},[132,1391],{"alt":1392,"src":1393},"Aspects d'une organisation innovante","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-1.png",[149,1395,1392],{},[117,1397,1398,1399,1402],{},"La crise du Covid nous a contraints à maîtriser de nouvelles compétences à un rythme plus rapide que jamais. Comme l'a montré ",[152,1400,1401],{},"l'enquête du Barrett Values Centre de mai 2020",", une transformation qui aurait normalement pris 5 à 7 ans a semblé se produire en seulement 6 semaines. Un article de la MIT Sloan Management Review évoquait également cette innovation « ultra-rapide ». Pour faire face à la pandémie, les entreprises doivent réorienter leurs technologies et expérimenter de nouvelles technologies. Cela exige, à son tour, un niveau de collaboration plus élevé que jamais auparavant (von Krogh, G., Kucukkeles, B. et Ben-Menahem, S.M., 2020)*",[117,1404,1405],{},"Nos 160 participants ont également évoqué l'impact du Covid-19 sur l'innovation. Les principaux thèmes qui sont ressortis sont les suivants :",[143,1407,1408],{},[146,1409,1410,1415],{},[149,1411,1412],{},[152,1413,1414],{},"Accélérer le changement","  Les organisations innovantes et agiles savent que lorsque les gens travaillent ensemble, le changement peut se produire rapidement. (Et il n'y a pas de meilleure preuve que ce qui s'est passé pendant la Grande Pause de ce printemps.) Elles favorisent l'émergence d'une communauté auto-organisée qui leur permet d'accélérer et de s'adapter plus vite. Elles adhèrent à l'idée que « le changement est constant » et qu'il peut être source de plaisir.",[117,1417,1418,1421],{},[132,1419],{"alt":1414,"src":1420},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-2.png",[149,1422,1414],{},[143,1424,1425],{},[146,1426,1427,1432],{},[149,1428,1429],{},[152,1430,1431],{},"Favoriser la connectivité","  Les organisations innovantes et adaptatives développent de nouvelles formes de collaboration fondées sur l'interconnexion humaine et numérique. Grâce à la Grande Pause de ce printemps, les relations virtuelles sont plus appréciées que jamais, et il semble que les frontières géographiques se soient estompées ou soient devenues moins importantes.",[117,1434,1435,1438],{},[132,1436],{"alt":1431,"src":1437},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-3.png",[149,1439,1431],{},[143,1441,1442],{},[146,1443,1444,1449],{},[149,1445,1446],{},[152,1447,1448],{},"Saluer la résilience et la créativité qu'elle engendre","   Plongées dans l'ambiguïté et la complexité de la Grande Pause, les organisations se sont retrouvées confrontées à une page blanche sur laquelle elles devaient tracer de nouvelles voies. Cela a libéré une créativité sans limites et leur a permis de s'adapter et de se transformer. Cette résilience doit être préservée.",[117,1451,1452,1455],{},[132,1453],{"alt":1448,"src":1454},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-4.png",[149,1456,1448],{},[117,1458,1459],{},"L'innovation n'est pas nouvelle. Mais dans ce nouveau monde marqué par le Covid-19, elle semble être devenue davantage la norme que l'exception. Nos participants ont perçu cette poussée d'innovation comme quelque chose de positif, sur lequel il convient de continuer à s'appuyer à l'avenir.",[117,1461,201],{},{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":1463},[],"les organisations innovantes sont agiles et adaptatives.",{"src":1466,"alt":134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization-heroic-blog-series",{"title":1376,"description":1464},"kennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series","LWCHZBOeH8GYOZWvrTwqzHWgtMv36S0dWhI-MF9zHY0",{"id":1473,"title":1474,"body":1475,"date":205,"description":1571,"extension":207,"image":1572,"lang":210,"meta":1574,"navigation":212,"path":1575,"readingTime":203,"seo":1576,"seoTitle":215,"stem":1577,"__hash__":1578},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series.md","Modèle HÉROÏQUE : favoriser la croissance personnelle et collective",{"type":114,"value":1476,"toc":1569},[1477,1482,1484,1487,1492,1499,1502,1512,1517,1527,1532,1542,1547,1552,1555,1567],[117,1478,1479],{},[152,1480,1481],{},"LES ORGANISATIONS OUVERTES ET APPRENANTES permettent l'émergence de communautés motivées où les membres se coachent en continu, se transforment et se développent. Ce sont des écosystèmes fondés sur la confiance, où les gens se sentent à l'aise pour s'écouter et apprendre les uns des autres.",[117,1483,124],{},[117,1485,1486],{},"Six thèmes systémiques sont ressortis de ce dialogue, que nous avons organisés sous l'acronyme « HÉROÏQUE », pour « Humain, Empathique, Rôle modèle, Ouvert, Innovation et Courage ». Aujourd'hui, je vais aborder le quatrième — être ouvert.",[117,1488,1489],{},[132,1490],{"alt":134,"src":1491},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-1.png",[117,1493,1494,1495,1498],{},"En réfléchissant à cet article, je suis tombé sur un article de la Harvard Business Review consacré à la création d'un environnement d'apprentissage, qui commence ainsi : « ",[149,1496,1497],{},"La technologie bouleverse tous les secteurs et tous les domaines de la vie, et le travail ne fait pas exception… En conséquence, il existe désormais une prime accordée à… la volonté et la capacité de développer et d'adapter rapidement ses compétences pour rester employable."," » (Chamorro-Premuzic et Bersin, 2018)*. Il m'est apparu qu'en remplaçant le mot « technologie » par « Covid-19 », on obtenait une description presque parfaite de l'expérience de ces 7 derniers mois. La crise du Covid nous a tous contraints à maîtriser de nouvelles compétences, techniques ou autres, auxquelles beaucoup d'entre nous n'avaient même jamais songé auparavant. Elle nous a imposé de nous écouter et d'apprendre les uns des autres d'une manière que nous n'avions jamais connue auparavant.",[117,1500,1501],{},"La valeur de cette ouverture nouvellement retrouvée à l'apprentissage n'a pas échappé à nos 160 participants. Ils perçoivent clairement la valeur d'un environnement ouvert et apprenant pour l'avenir. Les principaux thèmes qui sont ressortis sont les suivants :",[143,1503,1504],{},[146,1505,1506,1511],{},[149,1507,1508],{},[152,1509,1510],{},"Demander plutôt qu'affirmer","  Douées pour l'engagement, la co-création et le dialogue à grande échelle, les organisations apprenantes favorisent naturellement une culture du coaching. Un style qui privilégie « demander plutôt qu'affirmer » permet des dialogues porteurs de sens, favorisant le développement personnel, où les gens se coachent les uns les autres avec bienveillance et respect.",[117,1513,1514],{},[132,1515],{"alt":134,"src":1516},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-2.png",[143,1518,1519],{},[146,1520,1521,1526],{},[149,1522,1523],{},[152,1524,1525],{},"Créer une communauté apprenante","  Les organisations apprenantes instaurent une culture du feedback et disposent d'une grande capacité à partager la connaissance à tous les niveaux de l'organisation. En devenant une communauté apprenante vivante, elles permettent aux gens de s'entraider pour croître et s'adapter en permanence.",[117,1528,1529],{},[132,1530],{"alt":134,"src":1531},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-3.png",[143,1533,1534],{},[146,1535,1536,1541],{},[149,1537,1538],{},[152,1539,1540],{},"Encourager le développement personnel","   Les organisations apprenantes investissent dans la conscience de soi et l'amélioration de soi. Ce sont les piliers d'une prise de conscience collective : ce ne sont pas les organisations qui se transforment, ce sont les personnes.",[117,1543,1544],{},[132,1545],{"alt":134,"src":1546},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-4.png",[117,1548,1549],{},[132,1550],{"alt":134,"src":1551},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-5.png",[117,1553,1554],{},"La valeur d'un environnement apprenant n'est pas un concept nouveau, mais à l'époque où l'article de la HBS a été rédigé, seules environ 10 % des entreprises y étaient parvenues (Chamorro-Premuzic et Bersin). Cependant, la crise du Covid a démontré non seulement la valeur d'un environnement ouvert et apprenant, mais aussi la rapidité avec laquelle un tel environnement peut être développé lorsque le besoin s'en fait sentir. Elle nous a contraints à nous écouter plus attentivement les uns les autres et à apprendre les uns des autres. Et c'est quelque chose que nous devons emporter avec nous dans l'ère post-Covid.",[117,1556,1557,1558,1094,1561],{},"* Chamorro-Premuzic, T. & Bersin, J. (2018).  4 Ways to Create a Learning Culture on Your Team. ",[149,1559,1560],{},"Harvard Business Review, July, 12.",[1096,1562,1565],{"href":1563,"rel":1564},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2018\u002F07\u002F4-ways-to-create-a-learning-culture-on-your-team",[1100],[149,1566,1563],{},[117,1568,201],{},{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":1570},[],"Les organisations ouvertes et apprenantes permettent l'émergence de communautés motivées où les membres se coachent en continu, se transforment et se développent.",{"src":1573,"alt":134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization-heroic-blog-series",{"title":1474,"description":1571},"kennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series","dAyf9f5xp58yre8D6Ouhh7WANiRjzoQpYAnjWx0BdRQ",{"id":1580,"title":1581,"body":1582,"date":205,"description":1682,"extension":207,"image":1683,"lang":210,"meta":1685,"navigation":212,"path":1686,"readingTime":616,"seo":1687,"seoTitle":215,"stem":1688,"__hash__":1689},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet.md","Pourquoi les enquêtes d'engagement échouent et comment y remédier",{"type":114,"value":1583,"toc":1677},[1584,1590,1598,1602,1605,1608,1612,1615,1618,1621,1626,1653,1657,1660,1671,1675],[117,1585,1586,1587,1589],{},"Depuis vingt ans, les enquêtes d'opinion auprès des employés connaissent une évolution constante.",[749,1588],{},"\nIl y a d'abord eu les enquêtes de satisfaction, qui ont aujourd'hui évolué vers des enquêtes d'engagement. C'est un indicateur incontournable du tableau de bord RH classique, mais en général, il ne fait pas ce qu'il est censé faire. Les enquêtes d'engagement nous donnent une multitude de chiffres pour différents départements, unités d'affaires, etc. Mais la plupart du temps, on constate que les résultats ne diffèrent pas vraiment, ou pire, n'ont pas vraiment d'importance.",[117,1591,201,1592,1594,1597],{},[749,1593],{},[152,1595,1596],{},"Une des raisons"," en est l'approche descendante ancrée dans les RH. Les solutions et processus existants sont souvent utilisés pour maîtriser des problèmes.",[240,1599,1601],{"id":1600},"synthetron-procède-différemment","Synthetron procède différemment",[117,1603,1604],{},"C'est là que Synthetron adopte une approche différente. En partant des résultats passés, nous mettons en place des discussions porteuses de sens, menées de bas en haut par les employés eux-mêmes. Grâce à un outil en ligne intelligent qui permet à de grands groupes de personnes (> 1000) de participer à un dialogue simultané en temps réel, il devient possible d'explorer des solutions aux problèmes, de rechercher un terrain d'entente et de réfléchir à la situation actuelle.",[117,1606,1607],{},"La méthodologie repose sur le concept de « la sagesse des foules » de J. Surowiecki. Ce qui est remarquable, c'est que chaque participant individuel échange et partage des idées avec un petit groupe de personnes. Cela rend l'ensemble de la conversation plus facile à gérer. Le logiciel se charge ensuite de connecter ce petit groupe de personnes au groupe plus large.",[240,1609,1611],{"id":1610},"étude-de-cas-fmcg","Étude de cas : FMCG",[117,1613,1614],{},"Une multinationale du secteur des biens de grande consommation rencontrait des difficultés avec les résultats de son enquête d'engagement, qui révélaient un mécontentement apparent concernant les opportunités de développement (alors même qu'il existait une « université d'entreprise ») ainsi qu'une série de scores bas, difficiles à interpréter, voire à relier entre eux.",[117,1616,1617],{},"Le responsable fonctionnel a demandé la mise en place d'une discussion avec l'ensemble du département développement (à l'échelle mondiale), au cours de laquelle le rôle de l'employé, de l'organisation et du manager a été abordé. La discussion a immédiatement débouché sur une liste d'idées soutenues par l'ensemble du groupe. Certaines anciennes hypothèses, formulées à répétition après chaque enquête d'engagement, ont également été réfutées, par exemple : « mécontentement à l'égard des opportunités de développement », « méconnaissance de l'université d'entreprise ».",[117,1619,1620],{},"La discussion a montré que les gens connaissaient bien ces opportunités et souhaitaient en profiter, mais qu'ils en étaient incapables en raison d'une pression de travail (et de changements) constamment élevée. Ils avaient le sentiment de ne jamais avoir le temps. Autrement dit : les parcours de développement étaient perçus comme quelque chose de théorique, et non comme quelque chose que les gens pouvaient réellement entreprendre.",[117,1622,1623],{},[152,1624,1625],{},"Alors, qu'est-ce que cette discussion a apporté ?",[143,1627,1628,1633,1638,1643,1648],{},[146,1629,1630],{},[152,1631,1632],{},"Tout d'abord, un geste clair et ouvert de reconnaissance envers l'équipe et l'ensemble du département pour son professionnalisme, son dynamisme et ses objectifs.",[146,1634,1635],{},[152,1636,1637],{},"La conclusion qu'une nouvelle campagne d'information n'améliorerait pas les résultats de l'enquête d'engagement.",[146,1639,1640],{},[152,1641,1642],{},"La conclusion que les employés souhaitent être impliqués et peuvent faire bien plus que se plaindre.",[146,1644,1645],{},[152,1646,1647],{},"Une liste de changements concrets dans les conditions de travail, de nouveaux outils, etc. pour mieux travailler à distance.",[146,1649,1650],{},[152,1651,1652],{},"Et enfin, et surtout : un dialogue ouvert et honnête entre la direction et les employés sur « nos façons de travailler ».",[240,1654,1656],{"id":1655},"synthetron-permet-aux-organisations-découter-intelligemment","Synthetron permet aux organisations « d'écouter intelligemment »",[117,1658,1659],{},"Le cas ci-dessus est représentatif des avantages qu'offre Synthetron en tant que méthode de discussion en ligne.",[143,1661,1662,1665,1668],{},[146,1663,1664],{},"Les employés se sentent réellement écoutés et en font l'expérience. Ce n'est pas simplement une réunion, c'est davantage une intervention.",[146,1666,1667],{},"L'engagement des employés augmente de manière significative.",[146,1669,1670],{},"Cela génère une solution proposée par les employés eux-mêmes.",[670,1672,1674],{"id":1673},"en-résumé-une-discussion-synthetron-est-un-processus-par-lequel-une-organisation-écoute-intelligemment-ses-employés-et-les-aide-à-réfléchir-à-lavenir-au-delà-des-résultats-de-lenquête-dengagement","En résumé : une discussion Synthetron est un processus par lequel une organisation écoute intelligemment ses employés et les aide à réfléchir à l'avenir, au-delà des résultats de l'enquête d'engagement",[117,1676,201],{},{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":1678},[1679,1680,1681],{"id":1600,"depth":616,"text":1601},{"id":1610,"depth":616,"text":1611},{"id":1655,"depth":616,"text":1656},"Les enquêtes d'engagement, en général, ne font pas ce qu'elles sont censées faire.",{"src":1684,"alt":134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet",{"title":1581,"description":1682},"kennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet","odKpfSihZKP_T-KEGhS5GdvOxCcCd5DREVw0X6upfLw",{"id":1691,"title":1692,"body":1693,"date":205,"description":1733,"extension":207,"image":1734,"lang":210,"meta":1736,"navigation":212,"path":1737,"readingTime":203,"seo":1738,"seoTitle":215,"stem":1739,"__hash__":1740},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fgetting-agile.md","Devenir agile : réflexions sur les résultats du think tank",{"type":114,"value":1694,"toc":1729},[1695,1699,1704,1707,1710,1713,1716,1720,1723,1726],[240,1696,1698],{"id":1697},"réflexions-sur-les-résultats-du-think-tank-dentreprise","Réflexions sur les résultats du think tank d'entreprise",[117,1700,1701],{},[149,1702,1703],{},"L'équipe Synthetron a récemment organisé une session de think tank d'entreprise sur le thème de l'agilité en entreprise, définie pour l'occasion comme la capacité à réagir rapidement au changement. Cette session m'a donné matière à réflexion, notamment sur ma propre agilité.",[117,1705,1706],{},"La plupart d'entre nous ont commencé la session en pensant que davantage d'agilité serait une bonne chose. Nous avons lu les histoires de ces entreprises technologiques modernes qui semblent capables de créer et de déployer de nouveaux modèles économiques en quelques semaines, et la plupart d'entre nous ont vu leur propre entreprise peiner à accomplir grand-chose dans un tel délai.",[117,1708,1709],{},"Les participants à la conversation avaient également une assez bonne idée de ce à quoi ressemblerait un environnement agile. Nous pourrions prendre des décisions, prendre des risques et faire des erreurs. Il y aurait beaucoup d'écoute et d'apprentissage, et peu de bureaucratie. Les choses paraîtraient légères et renouvelées.",[117,1711,1712],{},"Mais lorsqu'on nous a demandé de réfléchir aux premières mesures qui permettraient de rendre notre environnement plus agile, et aux indicateurs de performance sur lesquels un « responsable de l'agilité » pourrait être jugé, cela s'est révélé plus difficile. L'énergie de la discussion a augmenté, mais on a observé moins de synthetrons et davantage de désaccords. Il a été globalement admis que les attitudes et les comportements seraient déterminants. Il faudrait, d'une manière ou d'une autre, faire preuve de confiance et de responsabilisation, et davantage s'engager et écouter. Mais comment ?",[117,1714,1715],{},"De nombreuses réflexions intéressantes ont émergé. Quelqu'un a établi un lien entre l'agilité et une gestion de la performance implacable : si l'on nous impose à tous des tâches et des objectifs stricts, sur lesquels nous sommes jugés, nous pourrions avoir moins d'incitation (et moins de temps) à réagir à ce qui change autour de nous. Cela paraissait crédible, et également troublant : une gestion intensive de la performance est-elle vraiment une bonne chose ?",[256,1717,1719],{"id":1718},"les-sacrifices-de-lagilité","Les sacrifices de l'agilité",[117,1721,1722],{},"Pourquoi l'agilité était-elle perçue comme si souhaitable, alors que si peu de moyens semblaient disponibles pour l'atteindre concrètement ? Le menu proposé à chaque participant de la discussion serait bien différent. Et des messages plus larges pourraient également s'en dégager.",[117,1724,1725],{},"La remarque sur la gestion de la performance m'a fait réfléchir. Peut-être que d'autres pratiques bien établies se font également au détriment de l'agilité. Beaucoup d'entre nous ont enduré des tentatives de nos entreprises pour grandir, harmoniser les pratiques, faire converger les régions et exiger une standardisation. Cela ne favorise guère l'agilité – non seulement l'initiative personnelle est reléguée au second plan au profit de la conformité, mais les chaînes de décision deviennent aussi plus lentes et plus complexes. Dans ma propre carrière, je suis convaincu d'avoir vu davantage de déséconomies d'échelle que d'économies, et chaque fois que j'ai participé à des programmes de standardisation, je pense qu'ils ont aggravé les choses – à grands frais et au prix d'une grande distraction par rapport au client. Les fusions sont encore pires.",[117,1727,1728],{},"Qui profite de toutes ces prétendues bonnes pratiques ? Parmi les gagnants figurent les managers qui aiment la prévisibilité et le contrôle, ainsi que les personnes cherchant à bâtir des carrières de haut niveau dans des fonctions de service comme la finance. Des PDG avides de pouvoir peuvent en percevoir l'attrait. Des équipes de direction faibles peuvent y trouver une façon de détourner l'attention de leurs échecs face à la concurrence.",{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":1730},[1731,1732],{"id":1697,"depth":616,"text":1698},{"id":1718,"depth":203,"text":1719},"L'équipe Synthetron a récemment organisé une session de think tank sur le thème de l'agilité en entreprise, définie pour l'occasion comme la capacité à réagir rapidement au changement.",{"src":1735,"alt":134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fgetting-agile-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fgetting-agile",{"title":1692,"description":1733},"kennis\u002Fgetting-agile","K3poDZLWY5RZvtiGcl6P6ms8kjVZibkU2jAgdw_9NYk",{"id":111,"title":112,"body":1742,"date":205,"description":206,"extension":207,"image":1804,"lang":210,"meta":1805,"navigation":212,"path":213,"readingTime":203,"seo":1806,"seoTitle":215,"stem":216,"__hash__":217},{"type":114,"value":1743,"toc":1802},[1744,1746,1748,1750,1754,1756,1758,1766,1770,1778,1782,1790,1794,1798,1800],[117,1745,119],{},[121,1747,124],{"id":123},[121,1749,128],{"id":127},[117,1751,1752],{},[132,1753],{"alt":134,"src":135},[117,1755,138],{},[117,1757,141],{},[143,1759,1760],{},[146,1761,1762,155],{},[149,1763,1764],{},[152,1765,154],{},[117,1767,1768],{},[132,1769],{"alt":134,"src":160},[143,1771,1772],{},[146,1773,1774,170],{},[149,1775,1776],{},[152,1777,169],{},[117,1779,1780],{},[132,1781],{"alt":134,"src":175},[143,1783,1784],{},[146,1785,1786,185],{},[149,1787,1788],{},[152,1789,184],{},[117,1791,1792],{},[132,1793],{"alt":134,"src":190},[117,1795,1796],{},[132,1797],{"alt":134,"src":195},[117,1799,198],{},[117,1801,201],{},{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":1803},[],{"src":209,"alt":134},{},{"title":112,"description":206},{"id":1808,"title":1809,"body":1810,"date":205,"description":1909,"extension":207,"image":1910,"lang":210,"meta":1912,"navigation":212,"path":1913,"readingTime":616,"seo":1914,"seoTitle":215,"stem":1915,"__hash__":1916},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions.md","Poser de bonnes questions : éviter les pièges de la pensée rapide",{"type":114,"value":1811,"toc":1907},[1812,1817,1820,1823,1826,1831,1846,1849,1854,1865,1870,1885,1888,1899,1902,1905],[117,1813,1814],{},[152,1815,1816],{},"Posez de bonnes questions et générez des éclairages intelligents.",[117,1818,1819],{},"La plus grande révélation que nous avons tirée de ces 10 dernières années à animer des dialogues de crowdsourcing en ligne (1) avec des employés pour des organisations, c'est qu'un seul mot dans une bonne question peut tout changer !",[117,1821,1822],{},"Lorsque 100 personnes sont connectées pendant une heure, une question mal posée gaspille 700 précieuses minutes de réflexion, et une occasion d'apprendre est perdue. À l'inverse, poser de bonnes questions génère de l'énergie et stimule tous les participants à rejoindre la conversation. Une bonne question touche les cœurs et les esprits. Plus important encore, une bonne question révèle des enseignements précieux et exploitables et crée des participants hautement engagés.",[117,1824,1825],{},"La clé pour formuler une bonne question est de savoir ce que l'on recherche. Quel type de réponses est utile et précieux ? Quel type de réflexion souhaitez-vous susciter chez les répondants ? Lorsque vous êtes en quête de sagesse, vous devez poser des questions de « pensée lente ».",[117,1827,1828],{},[152,1829,1830],{},"Évitez le piège de la « pensée rapide ».",[117,1832,1833,1834,1837,1838,1841,1842,1845],{},"Nous savons tous intuitivement qu'il existe deux types de questions : celles auxquelles il est facile de répondre, et celles qui exigent de réfléchir avant de répondre. Le lauréat du prix Nobel Daniel Kahneman a souligné, dans son ouvrage de référence Système 1 \u002F Système 2 : les deux vitesses de la pensée, que les gens utilisent deux types de cerveaux pour répondre à une question. Il y a d'abord le cerveau réflexe, plus primitif, qui stimule la « ",[149,1835,1836],{},"pensée rapide"," ». Il est ultra-rapide, pense instantanément et fonctionne dans l'ici et maintenant. Il utilise l'instinct, les schémas, les biais et les analogies. Ce ",[149,1839,1840],{},"cerveau réflexe"," est un formidable moteur que nous utilisons en permanence pour trouver des réponses rapides à des questions quotidiennes telles que « puis-je traverser la rue maintenant ? ». L'autre est le cerveau réfléchissant. C'est la « ",[149,1843,1844],{},"pensée lente"," », qui doit être sollicitée et activée. Il nous aide à réfléchir en profondeur, de manière plus abstraite et systémique. Nous reconnaissons probablement tous des situations où nous avons dû créer les conditions nécessaires — un espace de calme, une douche, une marche — pour nous concentrer et pouvoir réfléchir à quelque chose. C'est là que vous voulez faire appel à la capacité profonde de pensée lente de votre cerveau réfléchissant.",[117,1847,1848],{},"Daniel Kahneman souligne que les cerveaux humains sont fondamentalement paresseux et préfèrent utiliser leur cerveau réflexe rapide pour répondre rapidement aux questions. Cela signifie qu'en entendant une question, le cerveau rapide a tendance à prendre le dessus et à formuler une réponse. De plus, comme il l'explique, le cerveau rapide est sujet à de nombreux biais. Si vous recherchez la sagesse ou un conseil approfondi de la part d'une personne ou d'un groupe de personnes, votre question doit déclencher leur cerveau réfléchissant (de pensée lente). Rappelez-vous que le cerveau de pensée lente est paresseux et ne se mettra à réfléchir en profondeur que s'il y est incité. Ainsi, lorsque vous êtes en quête de sagesse, évitez le piège de la pensée rapide et formulez des questions de pensée lente.",[117,1850,1851],{},[152,1852,1853],{},"Questions de pensée lente vs. questions de pensée rapide",[117,1855,1856,1857,1860,1861,1864],{},"L'image ci-dessous aide à comprendre la différence entre les ",[149,1858,1859],{},"questions de pensée lente"," et les ",[149,1862,1863],{},"questions de pensée rapide",". Toutes les questions cherchent à obtenir un retour sur la valeur d'une participation à une conférence. La formulation spécifique de chaque question, à gauche, déclenche un processus de réflexion et émotionnel différent, illustré à droite. Observez comment les questions qui déclenchent davantage la pensée lente (en bas à gauche) induisent une réflexion plus profonde, stimulant le cerveau réfléchissant.",[117,1866,1867],{},[132,1868],{"alt":134,"src":1869},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-1.jpeg",[473,1871,1872,1879],{},[146,1873,1874,1875,1878],{},"Poser une question de ",[149,1876,1877],{},"cerveau rapide"," comme « Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de la conférence X ? » incitera le cerveau rapide à recueillir instantanément une réponse rapide en rassemblant des réflexes et des sentiments de joie ou d'ennui. Le cerveau rapide générera une réponse à la question : « Ai-je aimé cette conférence ? ». C'est une réponse rapide, la première qui vient à l'esprit.",[146,1880,1874,1881,1884],{},[149,1882,1883],{},"cerveau lent"," comme « Qu'avez-vous appris à la conférence X ? » demandera au cerveau lent de se mettre au travail : il faut se souvenir des informations partagées, les comparer à ses connaissances actuelles, évaluer la nouvelle information et sa valeur, et en tirer une conclusion. C'est un cheminement de pensée très différent !",[117,1886,1887],{},"Poser des questions de pensée lente ne peut se faire sans créer le bon environnement. Un environnement où l'on trouve :",[143,1889,1890,1893,1896],{},[146,1891,1892],{},"un espace sûr pour s'exprimer",[146,1894,1895],{},"un interlocuteur respectueux et sincèrement intéressé",[146,1897,1898],{},"une question formulée de manière à donner de l'énergie et à s'inscrire dans le flux du dialogue.",[117,1900,1901],{},"Savoir quel type de résultat vous recherchez détermine le choix entre une question de pensée lente ou de pensée rapide. Les « perceptions immédiates » ont-elles de la valeur, ou souhaitez-vous obtenir une sagesse plus profonde ?",[117,1903,1904],{},"Vous pouvez facilement tester le niveau de pensée rapide ou lente de votre question en y répondant vous-même. Vous découvrirez si vous faites appel à la « pensée rapide » instantanée ou si vous avez besoin de plus de temps en utilisant la partie « pensée lente » de votre cerveau.",[117,1906,201],{},{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":1908},[],"La clé pour formuler une bonne question est de savoir ce que l'on recherche.",{"src":1911,"alt":134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions",{"title":1809,"description":1909},"kennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions","fozBCWbcpF3E4tvNpoh6nUDuXTyC_gtZJ3qsDM9WFkc",{"id":1918,"title":1919,"body":1920,"date":2002,"description":2003,"extension":207,"image":2004,"lang":210,"meta":2006,"navigation":212,"path":2007,"readingTime":203,"seo":2008,"seoTitle":215,"stem":2009,"__hash__":2010},"kennis_fr\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people.md","Quel outil utiliser pour animer des dialogues interactifs avec de grands groupes de personnes ?",{"type":114,"value":1921,"toc":2000},[1922,1927,1935,1938,1941,1947,1953,1958,1972,1977,1985,1998],[117,1923,1924],{},[152,1925,1926],{},"Les grandes organisations ne peuvent pas être pilotées sans une interaction intense. Mais parfois, pour des raisons liées à des enjeux de santé, à des réductions de coûts ou simplement pour mener votre agenda environnemental, passer au virtuel est la meilleure option. Mais quel outil utiliser pour animer des dialogues interactifs avec de grands groupes de personnes ?",[117,1928,1929,1933],{},[132,1930],{"alt":1931,"src":1932},"Infographie sur les interactions et dialogues en ligne","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-1.png",[149,1934,1931],{},[117,1936,1937],{},"Il s'agit bien sûr d'une interaction sociale virtuelle, et non physique. Mais cela signifie-t-il que vos efforts de collaboration en pâtissent ? Pas nécessairement. Vos équipes peuvent collaborer encore plus efficacement, à condition de disposer des bons outils.",[117,1939,1940],{},"Pensons au-delà de votre outil de vidéoconférence standard. La réponse pertinente aujourd'hui pour des groupes de 10 personnes et plus, ce sont des dialogues interactifs bien modérés, offrant à chacun la possibilité de faire entendre sa voix. Un outil qui garantit une expérience active et engageante de confrontation d'idées. Chacun peut « s'exprimer » et « être écouté ».",[117,1942,1943,1946],{},[152,1944,1945],{},"Ce que nous proposons : une plateforme de dialogue en ligne efficace et engageante,","  qui peut facilement être utilisée en complément d'un outil de vidéoconférence, pour des solutions professionnelles jusqu'à 1 000 participants.",[117,1948,1949,1950],{},"Permettre aux participants d'écrire, d'évaluer et de créer une liste des meilleures idées, ",[152,1951,1952],{},"en temps réel !",[117,1954,1955],{},[152,1956,1957],{},"Qu'est-ce qui rend cela si particulier ?",[143,1959,1960,1963,1966,1969],{},[146,1961,1962],{},"Cela fonctionne depuis n'importe quel endroit : les participants ont seulement besoin d'un appareil comme un PC\u002Fordinateur portable\u002Ftablette et d'une connexion internet stable.",[146,1964,1965],{},"Permet la participation et des interactions organisées avec jusqu'à 1 000 participants en temps réel.",[146,1967,1968],{},"Identifie les meilleurs retours, classés par les participants.",[146,1970,1971],{},"Vous pouvez être accompagné par une équipe d'experts chevronnés qui animent des dialogues en ligne selon différents dispositifs et applications, dans jusqu'à 15 langues à travers le monde.",[117,1973,1974],{},[152,1975,1976],{},"Applications :",[117,1978,1979,1983],{},[132,1980],{"alt":1981,"src":1982},"Applications de Synthetron","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-2.png",[149,1984,1981],{},[117,1986,1987,1990,1992],{},[149,1988,1989],{},"« Je cherchais depuis longtemps une solution collaborative qui me permettrait de recueillir des idées et des retours d'un groupe de managers répartis dans le monde entier, dans un délai court – de l'ordre d'une heure. Mon expérience personnelle est que les outils habituels de conférence téléphonique ne répondent pas à ces exigences. Je viens de découvrir Synthetron et je trouve que c'est un outil très efficace pour satisfaire ces besoins ! »",[749,1991],{},[152,1993,1994,1995,1997],{},"– Herve Coureil, top manager",[749,1996],{},"\nSchneider Electric S.A., Paris",[117,1999,201],{},{"title":134,"searchDepth":203,"depth":203,"links":2001},[],"2024-08-12","Pensons au-delà de votre outil de vidéoconférence standard.",{"src":2005,"alt":134},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people",{"title":1919,"description":2003},"kennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people","0zKlKaE4tTNEF1-eVnfvTKbmeV80rOqKMUWFyOyUE2Y",{"id":2012,"cases":2013,"extension":14,"kennis":2022,"meta":2032,"sectoren":2033,"stem":2041,"toepassingen":2042,"__hash__":2049},"overzichten_fr\u002Ffr\u002Foverzichten.yml",{"seo":2014,"hero":2016,"all":2020,"empty":2021},{"title":58,"description":2015},"Comment Gasunie, l'ANWB, le ministère néerlandais des Affaires sociales et d'autres ont fait participer leurs équipes, et ce que cela a apporté.",{"label":58,"sublabel":2017,"title":2018,"lead":2019},"Une sélection parmi 450+ commanditaires","Ce que d'autres organisations ont obtenu grâce au dialogue","Gasunie, l'ANWB et l'UMCG ont soumis un enjeu à des centaines, voire des milliers de personnes. Découvrez pour chaque cas ce que cela a apporté.","Tous","Aucun case dans cette catégorie.",{"seo":2023,"hero":2025,"readLabel":2029,"minutes":2030,"english":2031},{"title":61,"description":2024},"Articles sur la sécurité psychologique, le changement et la conduite de dialogues avec de grands groupes.",{"label":61,"sublabel":2026,"title":2027,"lead":2028},"Articles","Ce que des milliers de dialogues nous ont appris","Sur la sécurité psychologique, le changement durable et l'art de poser de bonnes questions à de grands groupes.","Lire l'article","min de lecture","En anglais",{},{"seo":2034,"hero":2036,"linkLabel":2040},{"title":55,"description":2035},"Comment l'enseignement, les communes, la santé et les pouvoirs publics utilisent le dialogue en ligne, aux moments que leur cycle prévoit déjà.",{"label":55,"sublabel":2037,"title":2038,"lead":2039},"4 secteurs","Le même dialogue, dans la langue de votre secteur","Chaque secteur a ses propres moments où la participation compte : le projet d'établissement, la vision d'aménagement, le cadre qualité. Nous nous calons sur le calendrier que vous avez déjà.","Découvrir","fr\u002Foverzichten",{"seo":2043,"hero":2045,"linkLabel":2040},{"title":21,"description":2044},"Sept moments où vous voulez écouter toute l'organisation : de l'approfondissement de l'enquête collaborateurs à l'écoute continue.",{"label":21,"sublabel":2046,"title":2047,"lead":2048},"7 moments","Sept moments où vous voulez écouter l'organisation","À chacun de ces moments, vous posez une question précise, tout le monde participe en direct et vous voyez quelle suite recueille du soutien.","1Uw7E0v6L3huPVm8loa6EjrCIs2EUVUkD213f_xW5rA",1791463201554]