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Un prodotto di Synthetron NV.",[19,44,69],{"id":20,"title":21,"links":22},"foot-toep","Applicazioni",[23,26,29,32,35,38,41],{"label":24,"to":25},"Approfondire l'indagine sul clima","\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen",{"label":27,"to":28},"Cambiamento","\u002Ftoepassingen\u002Fverandering",{"label":30,"to":31},"Sicurezza psicologica","\u002Ftoepassingen\u002Fsociale-veiligheid",{"label":33,"to":34},"Verificare una decisione","\u002Ftoepassingen\u002Fbesluit-toetsen",{"label":36,"to":37},"Strategia","\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie",{"label":39,"to":40},"Consultazione","\u002Ftoepassingen\u002Fraadplegen",{"label":42,"to":43},"Ascolto continuo","\u002Ftoepassingen\u002Fcontinu-luisteren",{"id":45,"title":46,"links":47},"foot-org","Organizzazione",[48,51,54,57,60,63,66],{"label":49,"to":50},"Come funziona","\u002Fhoe-het-werkt",{"label":52,"to":53},"Prezzi","\u002Faanbod",{"label":55,"to":56},"Settori","\u002Fsectoren",{"label":58,"to":59},"Casi","\u002Fcases",{"label":61,"to":62},"Approfondimenti","\u002Fkennis",{"label":64,"to":65},"Chi siamo","\u002Fover-ons",{"label":67,"to":68},"Fiducia","\u002Fvertrouwen",{"id":70,"title":71,"links":72},"foot-contact","Contatti",[73,74,76,79],{"label":9,"to":10},{"label":75,"to":13},"contact@upvoice.eu",{"label":77,"to":78},"LinkedIn","https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fcompany\u002Fsynthetron-nv\u002F",{"label":80,"to":81},"Privacy","\u002Fprivacy",[83,84],"© Synthetron NV, dal 1999","Dati ospitati nell'UE",{"nav":86,"cta":92,"menu":93,"call":104},[87,89,90,91],{"label":21,"to":88},"\u002Ftoepassingen",{"label":49,"to":50},{"label":58,"to":59},{"label":52,"to":53},{"label":9,"to":10},[94,95,96,97,98,99,100,101,102],{"label":21,"to":88},{"label":55,"to":56},{"label":49,"to":50},{"label":52,"to":53},{"label":58,"to":59},{"label":61,"to":62},{"label":64,"to":65},{"label":67,"to":68},{"label":71,"to":103},"\u002Fcontact",{"label":105,"to":10},"Prenota una call",{},"_brands\u002Fupvoice\u002Fit\u002Fsite","d-WAMquQ_zg7UtQtEF8Dwfm2xYhcfKWJYM3bylxHDuE",{"doc":110,"fallback":169},{"id":111,"title":112,"body":113,"category":138,"client":139,"description":140,"extension":141,"image":142,"insight":146,"intro":147,"linkLabel":148,"liveSlug":149,"meta":150,"metrics":151,"navigation":161,"order":162,"path":163,"quote":164,"scope":165,"seo":166,"seoTitle":164,"stem":167,"to":163,"__hash__":168},"cases_it\u002Fcases\u002F13.it-uitrol.md","Stesso rollout, resistenze molto diverse da un gruppo all'altro",{"type":114,"value":115,"toc":132},"minimark",[116,121,125,129],[117,118,120],"h2",{"id":119},"lapproccio","L'approccio",[122,123,124],"p",{},"Con uno script fisso sulla prontezza al cambiamento, manager locali, team di implementazione e personale operativo sono stati interpellati separatamente. Più sessioni hanno reso visibile l'evoluzione degli atteggiamenti lungo la nota curva del cambiamento.",[117,126,128],{"id":127},"il-risultato","Il risultato",[122,130,131],{},"A parità di condizioni, i gruppi vivevano il cambiamento in modo molto diverso. Lo si è visto solo misurando per segmento. Il team ha così potuto adattare l'approccio a ciascun gruppo, e l'organizzazione di progetto ha ottenuto una visione chiara di ostacoli e opportunità.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":135},"",2,[136,137],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Organisaties","Azienda energetica internazionale","In un rollout IT globale, l'azienda ha misurato la prontezza al cambiamento per ciascun gruppo di stakeholder e ha calibrato l'approccio di conseguenza.","md",{"src":143,"alt":133,"width":144,"height":145},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fit-uitrol.jpg",1920,2893,"Misurando per segmento, il team ha potuto adattare l'approccio a ciascun gruppo.","In un grande rollout IT in più paesi, l'azienda voleva sapere prima e dopo a che punto fossero i diversi gruppi.","Leggi il caso di questa azienda energetica internazionale","case-engaging-stakeholders-in-it-project-roll-out",{},[152,155,158],{"value":153,"label":154},"diversi","paesi",{"value":156,"label":157},"curva del cambiamento","come metro",{"value":159,"label":160},"per segmento","in evidenza",true,13,"\u002Fcases\u002Fit-uitrol",null,"più paesi",{"title":112,"description":140},"cases\u002F13.it-uitrol","hfNdmZjgn1xgaBZtUjDcg7PJIoWU1ePX5883Yyo2drI",false,[171,250,305,354,412,461,508,554,600,649,693,737,782],{"id":172,"title":173,"body":174,"category":138,"client":222,"description":223,"extension":141,"image":224,"insight":229,"intro":230,"linkLabel":231,"liveSlug":232,"meta":233,"metrics":234,"navigation":161,"order":244,"path":245,"quote":164,"scope":246,"seo":247,"seoTitle":164,"stem":248,"to":245,"__hash__":249},"cases_it\u002Fcases\u002F1.gasunie.md","Da tre valori fondamentali a comportamenti riconoscibili",{"type":114,"value":175,"toc":216},[176,180,183,186,190,193,196,200,203,206,210,213],[117,177,179],{"id":178},"da-valori-astratti-a-comportamenti-concreti","Da valori astratti a comportamenti concreti",[122,181,182],{},"I valori fondamentali appesi al muro non cambiano nulla. Il lavoro comincia dalla traduzione: quali comportamenti corrispondono a responsabilità, semplificazione e collaborazione, e come si presentano in una normale giornata di lavoro?",[122,184,185],{},"I metodi abituali per raccogliere queste informazioni sono insufficienti, ciascuno a modo suo. Le interviste vanno in profondità, ma raggiungono qualche decina di persone; gli altri non si sentono ascoltati. I sondaggi raggiungono tutti, ma manca il dialogo. I gruppi di lavoro contribuiscono, ma richiedono molto tempo e lasciano gran parte dell'organizzazione ai margini.",[117,187,189],{"id":188},"quattro-dialoghi-oltre-700-voci","Quattro dialoghi, oltre 700 voci",[122,191,192],{},"In quattro dialoghi online di poco meno di un'ora, più di 700 dipendenti hanno discusso contemporaneamente e in forma anonima di un'unica domanda: cosa significano questi valori nel tuo lavoro, e quali comportamenti ne derivano? I partecipanti hanno proposto idee e valutato quelle degli altri. Ciò che raccoglieva consenso emergeva da sé.",[122,194,195],{},"In poco tempo si è così formato un quadro condiviso, sostenuto da un ampio gruppo di colleghi e non solo da chi parla più forte.",[117,197,199],{"id":198},"perché-ha-funzionato-dare-senso-insieme","Perché ha funzionato: dare senso insieme",[122,201,202],{},"Sono stati i dipendenti a stabilire cosa sia un buon comportamento. Per questo nessuno ha dovuto imporlo poi dall'alto.",[122,204,205],{},"Anche la formulazione delle domande ha aiutato. La domanda «quali possibilità vedi per semplificare il tuo lavoro?» mette le persone in modalità progettuale. E «cosa ti porta a volte a ricadere in vecchi comportamenti?» non accusa nessuno. Questo ha lasciato spazio a una riflessione onesta sul carico di lavoro e sull'esempio dato dai manager.",[117,207,209],{"id":208},"da-6000-messaggi-a-una-bussola-culturale","Da 6.000 messaggi a una bussola culturale",[122,211,212],{},"I dialoghi hanno prodotto 6.000 messaggi, valutati e messi in ordine di priorità dai dipendenti stessi. Per ogni domanda è emersa una direzione chiara.",[122,214,215],{},"Su questa base Gasunie ha costruito la propria bussola culturale, che per ogni valore fondamentale descrive come appare il comportamento in una giornata buona e in una giornata storta. Così ognuno sa come appaiono i valori nel lavoro quotidiano.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":217},[218,219,220,221],{"id":178,"depth":134,"text":179},{"id":188,"depth":134,"text":189},{"id":198,"depth":134,"text":199},{"id":208,"depth":134,"text":209},"Gasunie","Oltre 700 dipendenti hanno definito in prima persona cosa significa una nuova cultura nel loro lavoro quotidiano. Il risultato è diventato una bussola culturale.",{"src":225,"alt":226,"width":227,"height":228},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fgasunie.png","La sede centrale di Gasunie a Groninga, vista dal prato antistante",1536,1024,"I dipendenti hanno descritto da soli quali comportamenti corrispondono ai valori fondamentali. Ne è nata la bussola culturale.","Il settore energetico olandese sta cambiando profondamente, e Gasunie cambia con lui: dal gas naturale all'idrogeno e al calore. Serve un'organizzazione capace di adattarsi più in fretta. La direzione aveva scelto tre valori fondamentali. La domanda era cosa significassero quei valori nel lavoro di tutti i giorni, e come definirlo insieme all'intera organizzazione invece che al suo posto.","Leggi il caso Gasunie","gasunie",{},[235,238,241],{"value":236,"label":237},"700+","dipendenti",{"value":239,"label":240},"4","dialoghi online",{"value":242,"label":243},"6.000","messaggi",1,"\u002Fcases\u002Fgasunie","700+ dipendenti",{"title":173,"description":223},"cases\u002F1.gasunie","RxOe0e6wS1dONXRmE4Nb0zszr_YNiNyJq2IaP9cY4L8",{"id":251,"title":252,"body":253,"category":277,"client":278,"description":279,"extension":141,"image":280,"insight":285,"intro":286,"linkLabel":287,"liveSlug":288,"meta":289,"metrics":290,"navigation":161,"order":134,"path":300,"quote":164,"scope":301,"seo":302,"seoTitle":164,"stem":303,"to":300,"__hash__":304},"cases_it\u002Fcases\u002F2.szw.md","Professionisti e cittadini, ascoltati separatamente su una nuova politica",{"type":114,"value":254,"toc":272},[255,259,262,264,267,269],[117,256,258],{"id":257},"la-sfida","La sfida",[122,260,261],{},"Come coinvolgere due gruppi con interessi contrastanti in un modo che li prenda sul serio entrambi, senza che uno sovrasti l'altro?",[117,263,120],{"id":119},[122,265,266],{},"Due dialoghi online separati di un'ora. Nel primo c'erano dipendenti dei comuni, dell'UWV e della SVB; nel secondo un gruppo rappresentativo di cittadini. In entrambe le sessioni l'anonimato ha reso invisibili grado e funzione, così ogni messaggio aveva lo stesso peso.",[117,268,128],{"id":127},[122,270,271],{},"In un solo giorno erano disponibili spunti ricchi di sfumature da entrambi i mondi, con evidenza di dove le opinioni coincidevano e dove no. Da notare: il 60% dei cittadini partecipanti ha dichiarato di avere più fiducia nelle istituzioni dopo la sessione.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":273},[274,275,276],{"id":257,"depth":134,"text":258},{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Overheid","Ministero olandese degli Affari sociali e del Lavoro (SZW)","Per la nuova strategia sui controlli, il ministero SZW ha ascoltato in un solo giorno addetti ai controlli e cittadini, ciascun gruppo in un proprio dialogo.",{"src":281,"alt":282,"width":283,"height":284},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fm-accelerator-y-tsy3-pyfptc-unsplash.jpg","Partecipanti in conversazione durante un incontro in una sala luminosa",2000,1333,"Al termine, il 60% dei cittadini partecipanti ha dichiarato di avere più fiducia nel governo.","La Handhavingskoers 2025, la strategia sui controlli, doveva conciliare approccio su misura e coerenza, e distinguere un errore da una frode intenzionale. Due gruppi la vedono in modo molto diverso: i professionisti che effettuano i controlli e i cittadini che li subiscono.","Leggi il caso SZW","szw-nl",{},[291,294,297],{"value":292,"label":293},"2","dialoghi separati",{"value":295,"label":296},"1 giorno","per entrambi i mondi",{"value":298,"label":299},"60%","dei cittadini con più fiducia","\u002Fcases\u002Fszw","2 dialoghi, 1 giorno",{"title":252,"description":279},"cases\u002F2.szw","_I3HrgReLwjRqW4kn4HAhNUdy0SEYegLdD6O8N7Lvu0",{"id":306,"title":307,"body":308,"category":138,"client":324,"description":325,"extension":141,"image":326,"insight":331,"intro":332,"linkLabel":333,"liveSlug":334,"meta":335,"metrics":336,"navigation":161,"order":345,"path":346,"quote":347,"scope":350,"seo":351,"seoTitle":164,"stem":352,"to":346,"__hash__":353},"cases_it\u002Fcases\u002F3.westerkim.md","Un cambio di strategia a cui ha dato forma l'intera organizzazione",{"type":114,"value":309,"toc":320},[310,312,315,317],[117,311,120],{"id":119},[122,313,314],{},"In cinque dialoghi online hanno partecipato oltre 200 persone di tre gruppi: dipendenti, volontari e familiari. Al posto di un sondaggio, una conversazione anonima in cui ogni voce aveva lo stesso peso, a prescindere da funzione o posizione.",[117,316,128],{"id":127},[122,318,319],{},"Ne è nata una visione condivisa, insieme a un quadro chiaro degli ostacoli concreti e delle opportunità per l'attuazione.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":321},[322,323],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Westerkim","L'organizzazione sanitaria Westerkim è passata dalla cura al benessere del residente. Dipendenti, volontari e familiari hanno contribuito a decidere la direzione.",{"src":327,"alt":328,"width":329,"height":330},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fscreenshot-2026-01-19-at-16-34-10.png","Due mani che si stringono",916,988,"Oltre 200 dipendenti, volontari e familiari hanno dato il loro contributo, ciascuno con lo stesso peso.","Westerkim voleva cambiare rotta: dal ragionare in termini di cura al ragionare in termini di benessere del residente. Un cambiamento del genere riesce solo se le persone che lo realizzano ogni giorno contribuiscono a dargli forma.","Leggi il caso Westerkim","westerkim-nl",{},[337,340,342],{"value":338,"label":339},"200+","partecipanti",{"value":341,"label":240},"5",{"value":343,"label":344},"3","gruppi target",3,"\u002Fcases\u002Fwesterkim",{"text":348,"author":349,"role":324},"Molto bello. È fantastico che ci chiedano la nostra opinione e che ci coinvolgano.","Partecipante","200+ partecipanti",{"title":307,"description":325},"cases\u002F3.westerkim","Dz2vx_xxJtj-UAwq_d9EZcXGFvXnAr4LBhwailxXwqY",{"id":355,"title":356,"body":357,"category":138,"client":382,"description":383,"extension":141,"image":384,"insight":387,"intro":388,"linkLabel":389,"liveSlug":390,"meta":391,"metrics":392,"navigation":161,"order":402,"path":403,"quote":404,"scope":408,"seo":409,"seoTitle":164,"stem":410,"to":403,"__hash__":411},"cases_it\u002Fcases\u002F4.anwb.md","6.000 soci, un unico parere motivato per L'Aia",{"type":114,"value":358,"toc":377},[359,361,364,366,369,372,374],[117,360,258],{"id":257},[122,362,363],{},"Come coinvolgere nel merito migliaia di soci su un tema che molti trovano complicato, senza ridurre tutto a un voto a favore o contro senza spiegazioni?",[117,365,120],{"id":119},[122,367,368],{},"In sette dialoghi online distribuiti su tre giorni, oltre 6.000 soci hanno discusso tra loro delle proposte. Hanno reagito in forma anonima agli argomenti degli altri, così che emergessero anche sfumature e dubbi.",[122,370,371],{},"Nel giro di due settimane era pronto un rapporto. È stato inviato al governo, e ogni parlamentare ne ha ricevuto una copia.",[117,373,128],{"id":127},[122,375,376],{},"Il parere si basava sull'opinione ponderata di oltre 6.000 soci, con le loro sfumature e i loro dubbi.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":378},[379,380,381],{"id":257,"depth":134,"text":258},{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"ANWB","Sulla tariffa chilometrica, l'ANWB ha consultato 6.000 soci in tre giorni. Il parere che ne è scaturito è stato inviato a ogni parlamentare.",{"src":385,"alt":133,"width":144,"height":386},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fanwb.jpg",2880,"In due settimane era pronto un rapporto, e ogni parlamentare ne ha ricevuto una copia.","La tariffa chilometrica era un tema tecnico e controverso, e l'ANWB non voleva esprimersi a nome dei propri soci senza sapere cosa ne pensassero davvero. Un sondaggio avrebbe fornito numeri, ma non una posizione motivata.","Leggi il caso ANWB","hoe-de-anwb-6-000-meningen-consolideerde-tot-beleidsadvies-voor-den-haag",{},[393,396,399],{"value":394,"label":395},"6.000+","soci",{"value":397,"label":398},"7","sessioni in 3 giorni",{"value":400,"label":401},"2 settimane","fino al rapporto",4,"\u002Fcases\u002Fanwb",{"text":405,"author":406,"role":407},"Synthetron ci ha aiutato in modo estremamente professionale a raggiungere oltre 6.000 soci in conversazioni online sulle questioni principali della proposta di tariffa chilometrica.","Guido van Woerkom","ex CEO, ANWB","6.000+ soci",{"title":356,"description":383},"cases\u002F4.anwb","qDQIAdxMHKC3Z5dW4Kv8YRMhbVe-24BNrHeUj_TQkII",{"id":413,"title":414,"body":415,"category":138,"client":437,"description":438,"extension":141,"image":439,"insight":441,"intro":442,"linkLabel":443,"liveSlug":444,"meta":445,"metrics":446,"navigation":161,"order":455,"path":456,"quote":164,"scope":457,"seo":458,"seoTitle":164,"stem":459,"to":456,"__hash__":460},"cases_it\u002Fcases\u002F5.umcg.md","Dall'indagine sul clima triennale a un dialogo in cui i team progettano le proprie soluzioni",{"type":114,"value":416,"toc":433},[417,419,422,425,427,430],[117,418,120],{"id":119},[122,420,421],{},"Sessioni di dialogo anonime che i team potevano svolgere quando volevano, da laptop o tablet. Nove domande fisse rendevano i risultati confrontabili di anno in anno, mentre il giro aperto lasciava spazio alla storia dietro i numeri.",[122,423,424],{},"In tre anni hanno partecipato 150 team, dal personale medico alla cucina, per un totale di 23.000 messaggi.",[117,426,128],{"id":127},[122,428,429],{},"Entro una settimana ogni team ha ricevuto un proprio rapporto con le soluzioni che aveva proposto. A livello di settore, rapporti consolidati mostravano l'andamento rispetto alla misurazione di partenza.",[122,431,432],{},"La direzione ha ottenuto sia numeri sia punti di miglioramento concreti e ordinati per priorità, direttamente dal campo.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":434},[435,436],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"UMCG","L'UMCG ha sostituito l'indagine standard con dialoghi di team. In tre anni hanno partecipato 150 team, con 23.000 messaggi e soluzioni per ogni team.",{"src":440,"alt":133,"width":144,"height":386},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fumcg.jpg","In una settimana ogni team aveva il proprio rapporto, con soluzioni ideate da sé.","L'indagine sul clima triennale produceva punteggi, ma poco movimento. I team vi si riconoscevano poco e non ne uscivano soluzioni. L'UMCG voleva un formato capace di attivare davvero le persone.","Leggi il caso UMCG","case-improving-employee-satisfaction",{},[447,450,452],{"value":448,"label":449},"150","team",{"value":451,"label":243},"23.000",{"value":453,"label":454},"1 settimana","fino al rapporto di team",5,"\u002Fcases\u002Fumcg","150 team",{"title":414,"description":438},"cases\u002F5.umcg","SVOcc1TwoQDLC3h4N65A7NNQmlrK99yA1tjwC4HP67U",{"id":462,"title":463,"body":464,"category":138,"client":483,"description":484,"extension":141,"image":485,"insight":489,"intro":490,"linkLabel":491,"liveSlug":492,"meta":493,"metrics":494,"navigation":161,"order":502,"path":503,"quote":164,"scope":504,"seo":505,"seoTitle":164,"stem":506,"to":503,"__hash__":507},"cases_it\u002Fcases\u002F6.rabobank.md","Stakeholder da quattro mondi a confronto sulla sostenibilità",{"type":114,"value":465,"toc":479},[466,468,471,474,476],[117,467,120],{"id":119},[122,469,470],{},"Un dialogo in tre fasi: una breve presentazione reciproca su Teams, una sessione Synthetron strutturata di un'ora su cinque domande legate alla sostenibilità e una riflessione da parte di un panel di esperti.",[122,472,473],{},"Durante la sessione un moderatore seguiva in diretta ciò che emergeva e adattava lo script di conseguenza, così che le conversazioni restassero sul nocciolo della questione.",[117,475,128],{"id":127},[122,477,478],{},"Rabobank ha raccolto prospettive diverse su sostenibilità e attività bancaria, come base per le politiche future. I partecipanti hanno apprezzato l'approccio: «complimenti per il vostro metodo di consultazione».",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":480},[481,482],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Rabobank","Rabobank ha riunito istituzioni pubbliche, ONG, mondo accademico e imprese in un unico dialogo strutturato per alimentare la propria politica di sostenibilità.",{"src":486,"alt":133,"width":487,"height":488},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Frabobank.jpg",1782,1188,"Un moderatore ha seguito la sessione in diretta e ha adattato il copione a ciò che emergeva.","In linea con la propria missione «Growing a Better World Together», Rabobank non voleva parlare dei propri stakeholder ma con loro, e usare le loro intuizioni per affinare le proprie politiche.","Leggi il caso Rabobank","hoe-rabobank-meerdere-stakeholders-betrok-doormiddel-van-online-dialogen",{},[495,497,499],{"value":239,"label":496},"gruppi di stakeholder",{"value":341,"label":498},"temi di sostenibilità",{"value":500,"label":501},"in tempo reale","aggiustamenti",6,"\u002Fcases\u002Frabobank","4 gruppi di stakeholder",{"title":463,"description":484},"cases\u002F6.rabobank","2bNqmuzDB18fDGGyb1sWdbX7Kqiu4NrnPasE00VNM38",{"id":509,"title":510,"body":511,"category":277,"client":527,"description":528,"extension":141,"image":529,"insight":532,"intro":533,"linkLabel":534,"liveSlug":535,"meta":536,"metrics":537,"navigation":161,"order":545,"path":546,"quote":547,"scope":550,"seo":551,"seoTitle":164,"stem":552,"to":546,"__hash__":553},"cases_it\u002Fcases\u002F7.justitie.md","150 manager innovano in tempo di crisi, senza una sala",{"type":114,"value":512,"toc":523},[513,515,518,520],[117,514,120],{"id":119},[122,516,517],{},"Synthetron è stato combinato con Webex in tre cicli ripetuti: un manager illustrava un'innovazione via Webex (5 minuti), i reparti discutevano in Synthetron quanto fosse applicabile (10 minuti) e gli organizzatori sintetizzavano il risultato (5 minuti).",[117,519,128],{"id":127},[122,521,522],{},"In poco più di un'ora era pronta una serie di idee concrete per migliorare i processi, sostenute dall'intero gruppo anziché dalle poche persone che di solito prendono la parola.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":524},[525,526],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Ministero olandese della Giustizia e della Sicurezza","Durante il Covid il ministero ha permesso a 150 manager di imparare a distanza dai metodi di lavoro gli uni degli altri. Una videochiamata è diventata così una conversazione con tutti contemporaneamente.",{"src":530,"alt":133,"width":144,"height":531},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fjustitie.jpg",1280,"In tre brevi cicli, 150 manager hanno discusso le innovazioni degli altri e la loro applicabilità.","In piena crisi Covid il ministero doveva continuare a innovare, mentre i team lavoravano da casa e non potevano riunirsi di persona. Una normale videoconferenza fa parlare una persona mentre gli altri ascoltano. Esattamente ciò di cui una sessione di innovazione non ha bisogno.","Leggi il caso del Ministero olandese della Giustizia e della Sicurezza","case-hoe-synthetron-sessie-met-150-managers-innoveren-in-crisistijd-mogelijk-maakte-voor-het-nederlandse-ministerie-van-justitie",{},[538,540,542],{"value":448,"label":539},"manager",{"value":343,"label":541},"cicli",{"value":543,"label":544},"1 ora","per avere idee utilizzabili",7,"\u002Fcases\u002Fjustitie",{"text":548,"author":549,"role":527},"Synthetron permette a tutti di parlare, reagire, discutere e trovare spunti rilevanti. È essenziale per qualsiasi processo di innovazione.","Organizzatore","150 manager",{"title":510,"description":528},"cases\u002F7.justitie","GdDsJQ_zFATuCT1bpsONErrs7gHYhsrM46I_uwcNwg4",{"id":555,"title":556,"body":557,"category":138,"client":573,"description":574,"extension":141,"image":575,"insight":577,"intro":578,"linkLabel":579,"liveSlug":580,"meta":581,"metrics":582,"navigation":161,"order":591,"path":592,"quote":593,"scope":596,"seo":597,"seoTitle":164,"stem":598,"to":592,"__hash__":599},"cases_it\u002Fcases\u002F8.belgacom.md","Un employer brand costruito dal basso",{"type":114,"value":558,"toc":569},[559,561,564,566],[117,560,120],{"id":119},[122,562,563],{},"In undici dialoghi online nell'arco di tre giorni, in tre lingue, hanno preso la parola dipendenti di sei segmenti chiave per l'organizzazione. Con il modello 3H sono stati raccolti gli aspetti emotivi, razionali e di competenza dell'essere datore di lavoro.",[117,565,128],{"id":127},[122,567,568],{},"Per ogni segmento è nato un profilo, sintetizzato in chiari rapporti per il management. Su questa base Belgacom ha rivisto la propria EVP, con effetti su employer branding, annunci di lavoro, sito carriere e nuovi programmi.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":570},[571,572],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Belgacom","Belgacom ha definito la propria Employee Value Proposition non in ufficio, ma in undici dialoghi con sei gruppi chiave, in tre lingue.",{"src":576,"alt":133,"width":144,"height":531},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fbelgacom.jpg","Belgacom ha rivisto il proprio EVP sulla base di undici dialoghi, con effetti fino ai testi degli annunci di lavoro.","I materiali generici di employer branding dicono poco su chi sei davvero come datore di lavoro. Belgacom voleva basare la propria Employee Value Proposition su ciò che i dipendenti stessi dicono dell'organizzazione.","Leggi il caso Belgacom","case-building-employee-value-proposition-from-the-bottom-up",{},[583,586,588],{"value":584,"label":585},"11","dialoghi",{"value":343,"label":587},"lingue",{"value":589,"label":590},"6","segmenti chiave",8,"\u002Fcases\u002Fbelgacom",{"text":594,"author":595,"role":573},"Il processo Synthetron è semplice, il risultato molto prezioso, e le nostre persone si sono davvero divertite a partecipare.","Project leader","11 dialoghi",{"title":556,"description":574},"cases\u002F8.belgacom","smXBveKXyScrzRVAhG03FbvXX6H_ZRerPeejb-Ag3Yk",{"id":601,"title":602,"body":603,"category":138,"client":619,"description":620,"extension":141,"image":621,"insight":624,"intro":625,"linkLabel":626,"liveSlug":627,"meta":628,"metrics":629,"navigation":161,"order":639,"path":640,"quote":641,"scope":645,"seo":646,"seoTitle":164,"stem":647,"to":640,"__hash__":648},"cases_it\u002Fcases\u002F9.mckinsey.md","Venti esperti di alto livello su tre continenti, al consenso in una sola sessione",{"type":114,"value":604,"toc":615},[605,607,610,612],[117,606,120],{"id":119},[122,608,609],{},"In una sessione online gli esperti hanno reagito ad affermazioni su percorsi di trattamento e miglioramenti dell'assistenza, votando sui contributi degli altri. La distanza geografica non contava; la piattaforma ha mostrato da sola su cosa gli esperti fossero d'accordo.",[117,611,128],{"id":127},[122,613,614],{},"La sessione ha prodotto oltre 500 affermazioni di merito, di cui oltre 100 hanno ottenuto ampio consenso. Gli spunti sono stati subito disponibili e in seguito pubblicati in un articolo scientifico.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":616},[617,618],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"McKinsey & Company","Per riunire le conoscenze sul trattamento della depressione, McKinsey ha coinvolto accademici di Harvard, Yale e Oxford in un unico dialogo online.",{"src":622,"alt":133,"width":144,"height":623},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fmckinsey.jpg",1440,"In una sola sessione con venti esperti, oltre 100 delle più di 500 affermazioni hanno ottenuto un ampio sostegno.","McKinsey voleva ottenere in fretta un quadro fondato di ciò che migliora il trattamento della depressione, sulla base delle intuizioni di esperti di primo piano. Quegli esperti erano sparsi per il mondo e avevano agende piene.","Leggi il caso McKinsey & Company","case-engaging-high-level-experts",{},[630,633,636],{"value":631,"label":632},"20+","esperti",{"value":634,"label":635},"500+","affermazioni",{"value":637,"label":638},"100+","affermazioni con ampio consenso",9,"\u002Fcases\u002Fmckinsey",{"text":642,"author":643,"role":644},"Complimenti per l'accurata preparazione e per il ritmo di questo formato interattivo.","Dr. Jorge Santos da Silva","Partner, McKinsey & Company","20+ esperti",{"title":602,"description":620},"cases\u002F9.mckinsey","JMZ-LsKmVXzMPhkU8i2ul-MoDxhiQG0XG0KXpO-RGPw",{"id":650,"title":651,"body":652,"category":277,"client":668,"description":669,"extension":141,"image":670,"insight":673,"intro":674,"linkLabel":675,"liveSlug":676,"meta":677,"metrics":678,"navigation":161,"order":687,"path":688,"quote":164,"scope":689,"seo":690,"seoTitle":164,"stem":691,"to":688,"__hash__":692},"cases_it\u002Fcases\u002F10.duitse-buitenlandzaken.md","350 colleghi da Berlino alle ambasciate, un unico quadro in quattro conversazioni",{"type":114,"value":653,"toc":664},[654,656,659,661],[117,655,120],{"id":119},[122,657,658],{},"Quattro conversazioni online di 75 minuti hanno prodotto quasi 3.250 idee. Un'analisi in più fasi ha esaminato i contenuti, le aspettative sulla cultura e i modelli linguistici ricorrenti.",[117,660,128],{"id":127},[122,662,663],{},"È emerso un quadro chiaro della cultura interna desiderata, delle priorità e del modo di colmare la distanza tra le sedi. Colleghi di tutto il mondo hanno potuto partecipare al processo in poco tempo.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":665},[666,667],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Ministero degli Esteri tedesco","Dopo una revisione della politica estera, il ministero tedesco ha raccolto il contributo di oltre 350 dipendenti in tutto il mondo su cultura e rotta.",{"src":671,"alt":133,"width":144,"height":672},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken.jpg",1276,"In quattro sessioni da 75 minuti, 350 dipendenti in tutto il mondo hanno portato quasi 3.250 idee.","Dopo la revisione della politica estera del 2014, i vertici volevano sapere come i dipendenti vedevano la propria cultura e la rotta europea, dagli uffici centrali di Berlino alle ambasciate in tutto il mondo. Voci molto distanti tra loro.","Leggi il caso del Ministero degli Esteri tedesco","case-learning-about-the-perception-of-germanys-foreign-policy",{},[679,682,684],{"value":680,"label":681},"350+","dipendenti nel mondo",{"value":239,"label":683},"sessioni di 75 min",{"value":685,"label":686},"~3.250","idee",10,"\u002Fcases\u002Fduitse-buitenlandzaken","350+ dipendenti nel mondo",{"title":651,"description":669},"cases\u002F10.duitse-buitenlandzaken","XZhIjXW9BDtmOBgtXspBxrL-ZjCX08etw__AKnKP0Us",{"id":694,"title":695,"body":696,"category":277,"client":712,"description":713,"extension":141,"image":714,"insight":717,"intro":718,"linkLabel":719,"liveSlug":720,"meta":721,"metrics":722,"navigation":161,"order":731,"path":732,"quote":164,"scope":733,"seo":734,"seoTitle":164,"stem":735,"to":732,"__hash__":736},"cases_it\u002Fcases\u002F11.vrom-randstad-2040.md","Sono stati i cittadini a stabilire le priorità per la Randstad 2040",{"type":114,"value":697,"toc":708},[698,700,703,705],[117,699,120],{"id":119},[122,701,702],{},"In dialoghi online moderati, 400 cittadini hanno esplorato il futuro di mobilità, abitazioni, trasporti e urbanizzazione, con script su misura e una moderazione professionale.",[117,704,128],{"id":127},[122,706,707],{},"Le sessioni hanno fatto emergere posizioni condivise, controverse e respinte, accelerando i successivi confronti con gli stakeholder. Alla fine il parlamento ha recepito le raccomandazioni della ricerca.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":709},[710,711],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Ministero olandese dell'Edilizia, della Pianificazione territoriale e dell'Ambiente (VROM)","Per la visione futura della Randstad, il VROM ha consultato 400 cittadini su mobilità, abitazioni e urbanizzazione. Il parlamento ne ha recepito le raccomandazioni.",{"src":715,"alt":133,"width":144,"height":716},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040.jpg",1207,"Il parlamento ha recepito raccomandazioni emerse dalla consultazione di 400 cittadini.","Una visione per la Randstad (Amsterdam, Rotterdam, L'Aia) richiede il contributo di chi ci vive. I metodi tradizionali non riuscivano a cogliere a sufficienza prospettive così diverse.","Leggi il caso del Ministero olandese VROM","case-inviting-citizens-to-share-their-views",{},[723,726,728],{"value":724,"label":725},"400","cittadini",{"value":239,"label":727},"temi",{"value":729,"label":730},"recepite","in parlamento",11,"\u002Fcases\u002Fvrom-randstad-2040","400 cittadini",{"title":695,"description":713},"cases\u002F11.vrom-randstad-2040","lGQMaI7QtHIUol8vmTBSWEtPUB7if14nd19wRGRM4iw",{"id":738,"title":739,"body":740,"category":138,"client":756,"description":757,"extension":141,"image":758,"insight":761,"intro":762,"linkLabel":763,"liveSlug":764,"meta":765,"metrics":766,"navigation":161,"order":776,"path":777,"quote":164,"scope":778,"seo":779,"seoTitle":164,"stem":780,"to":777,"__hash__":781},"cases_it\u002Fcases\u002F12.frontline-strategie.md","La forza vendita sul campo ha orientato la strategia di R&S",{"type":114,"value":741,"toc":752},[742,744,747,749],[117,743,120],{"id":119},[122,745,746],{},"Un brainstorming online con rappresentanti della forza vendita, con uno script su misura e una moderazione che dava a tutti lo stesso spazio, anche ai partecipanti più silenziosi che nelle riunioni di solito tacciono.",[117,748,128],{"id":127},[122,750,751],{},"Un elenco ordinato di requisiti per lo sviluppo prodotto, più idee concrete su confezionamento, comunicazione e distribuzione. Alcune priorità si sono rivelate più economiche e più facili da realizzare della R&S pianificata, e il coinvolgimento della forza vendita è cresciuto.",{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":753},[754,755],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},"Azienda farmaceutica","Un'azienda farmaceutica ha raccolto dalla propria forza vendita spunti di mercato non filtrati e ha individuato priorità più economiche della R&S pianificata.",{"src":759,"alt":133,"width":144,"height":760},"\u002Fimages\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie.jpg",1282,"Alcune priorità della forza vendita si sono rivelate più economiche e più facili da realizzare della R&S prevista.","La forza vendita sa cosa vuole il mercato, ma nei focus group poche persone sovrastano tutte le altre. L'azienda voleva un contributo che non fosse determinato dalle voci più forti.","Leggi il caso di questa azienda farmaceutica","case-involving-frontline-staff-to-shape-the-strategy",{},[767,770,773],{"value":768,"label":769},"forza vendita","prende la parola",{"value":771,"label":772},"classificate","per priorità",{"value":774,"label":775},"più economiche","della R&S pianificata",12,"\u002Fcases\u002Ffrontline-strategie","la parola alla forza vendita",{"title":739,"description":757},"cases\u002F12.frontline-strategie","qI5bXku6-NZ6kfnKLMM9nVVk-mQ5sAY-GkVvLDgbDZ8",{"id":111,"title":112,"body":783,"category":138,"client":139,"description":140,"extension":141,"image":797,"insight":146,"intro":147,"linkLabel":148,"liveSlug":149,"meta":798,"metrics":799,"navigation":161,"order":162,"path":163,"quote":164,"scope":165,"seo":803,"seoTitle":164,"stem":167,"to":163,"__hash__":168},{"type":114,"value":784,"toc":793},[785,787,789,791],[117,786,120],{"id":119},[122,788,124],{},[117,790,128],{"id":127},[122,792,131],{},{"title":133,"searchDepth":134,"depth":134,"links":794},[795,796],{"id":119,"depth":134,"text":120},{"id":127,"depth":134,"text":128},{"src":143,"alt":133,"width":144,"height":145},{},[800,801,802],{"value":153,"label":154},{"value":156,"label":157},{"value":159,"label":160},{"title":112,"description":140},1791463196486]