[{"data":1,"prerenderedAt":2120},["ShallowReactive",2],{"site:one:nl":3,"kennis:\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles:nl":109,"kennis:all:nl":339,"overzichten:one:nl":2081},{"id":4,"closeCta":5,"extension":14,"footer":15,"header":85,"meta":106,"stem":107,"__hash__":108},"site_nl\u002F_brands\u002Fupvoice\u002Fnl\u002Fsite.yml",{"title":6,"text":7,"primary":8,"secondary":11},"Stel één vraag aan iedereen die het aangaat","In een demo zie je Upvoice met jouw vraagstuk: welke vraag je stelt, wie je uitnodigt en wat je daarna in handen hebt.",{"label":9,"to":10},"Plan een demo","https:\u002F\u002Fcalendly.com\u002Frik-arkema\u002F30min?hide_gdpr_banner=1",{"label":12,"to":13},"Mail ons","mailto:contact@upvoice.eu","yml",{"word":16,"tagline":17,"columns":18,"bar":82},"upvoice","Anonieme online dialogen met 8 tot 10.000 mensen tegelijk. Een product van Synthetron NV.",[19,44,69],{"id":20,"title":21,"links":22},"foot-toep","Toepassingen",[23,26,29,32,35,38,41],{"label":24,"to":25},"Medewerkersonderzoek verdiepen","\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen",{"label":27,"to":28},"Verandering","\u002Ftoepassingen\u002Fverandering",{"label":30,"to":31},"Sociale veiligheid","\u002Ftoepassingen\u002Fsociale-veiligheid",{"label":33,"to":34},"Besluit toetsen","\u002Ftoepassingen\u002Fbesluit-toetsen",{"label":36,"to":37},"Strategie","\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie",{"label":39,"to":40},"Raadplegen","\u002Ftoepassingen\u002Fraadplegen",{"label":42,"to":43},"Continu luisteren","\u002Ftoepassingen\u002Fcontinu-luisteren",{"id":45,"title":46,"links":47},"foot-org","Organisatie",[48,51,54,57,60,63,66],{"label":49,"to":50},"Hoe het werkt","\u002Fhoe-het-werkt",{"label":52,"to":53},"Aanbod","\u002Faanbod",{"label":55,"to":56},"Sectoren","\u002Fsectoren",{"label":58,"to":59},"Cases","\u002Fcases",{"label":61,"to":62},"Kennis","\u002Fkennis",{"label":64,"to":65},"Over ons","\u002Fover-ons",{"label":67,"to":68},"Vertrouwen","\u002Fvertrouwen",{"id":70,"title":71,"links":72},"foot-contact","Contact",[73,74,76,79],{"label":9,"to":10},{"label":75,"to":13},"contact@upvoice.eu",{"label":77,"to":78},"LinkedIn","https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fcompany\u002Fsynthetron-nv\u002F",{"label":80,"to":81},"Privacy","\u002Fprivacy",[83,84],"© Synthetron NV, sinds 1999","Data gehost in de EU",{"nav":86,"cta":92,"menu":93,"call":104},[87,89,90,91],{"label":21,"to":88},"\u002Ftoepassingen",{"label":49,"to":50},{"label":58,"to":59},{"label":52,"to":53},{"label":9,"to":10},[94,95,96,97,98,99,100,101,102],{"label":21,"to":88},{"label":55,"to":56},{"label":49,"to":50},{"label":52,"to":53},{"label":58,"to":59},{"label":61,"to":62},{"label":64,"to":65},{"label":67,"to":68},{"label":71,"to":103},"\u002Fcontact",{"label":105,"to":10},"Belafspraak inplannen",{},"_brands\u002Fupvoice\u002Fnl\u002Fsite","OKr1zhw4I_w7Hiwh1S91rAU7WqdNdevcTtnrVRByxjc",{"doc":110,"fallback":338},{"id":111,"title":112,"body":113,"date":324,"description":325,"extension":326,"image":327,"lang":329,"meta":330,"navigation":331,"path":332,"readingTime":333,"seo":334,"seoTitle":335,"stem":336,"__hash__":337},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles.md","KPI's voor duurzame verandering: stuur op Hoofd, Hart en Handen",{"type":114,"value":115,"toc":320},"minimark",[116,121,125,128,133,140,155,159,169,173,202,206,223,228,237,245,248,253,264,267,279,282,290,297,309,317],[117,118,120],"h2",{"id":119},"introductie","Introductie",[122,123,124],"p",{},"In de afgelopen 10 jaar hebben we het voorrecht gehad om honderden organisaties te ondersteunen bij hun veranderinitiatieven. Wat als we deze ervaring zouden kunnen gebruiken om gemeenschappelijke inzichten te ontdekken over wat verandering succesvol maakt en benchmarks te bieden?",[122,126,127],{},"We besloten om in detail te kijken naar de meest frequent \"best gedeelde\" meningen en ideeën (wat we synthetrons noemden) over het veranderproces in meerdere online dialoogsessies om nieuwe inzichten te ontdekken over wat verandering succesvol maakt (zie methodologie hieronder).",[129,130,132],"h4",{"id":131},"het-3h-model","Het 3H-model",[122,134,135,136],{},"Bij het screenen van deze kernboodschappen hebben we enkele systemische terugkerende veranderdrijfveren geïdentificeerd die we op een antropomorfe manier categoriseren: ",[137,138,139],"strong",{},"Hoofd, Hart en Handen (3H).",[122,141,142,143,146,147,150,151,154],{},"We leerden dat mensen bij verandering overtuigd moeten worden van de rationale van verandering, om het te analyseren en erover na te denken (",[137,144,145],{},"Hoofd","), ze moeten er ook in geloven, er emotioneel door aangetrokken worden, zich bewust zijn van de bijbehorende gedrags- en culturele veranderingen die nodig zijn om het te laten werken (",[137,148,149],{},"Hart","). Ten slotte praten ze consequent over het vermogen om het te implementeren door de nodige middelen, resources en tools te hebben (",[137,152,153],{},"Handen","). Zo is ons 3H-model ontstaan.",[129,156,158],{"id":157},"","‍",[122,160,161,166],{},[162,163],"img",{"alt":164,"src":165},"Synthetron 3Hs model","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-1.jpeg",[167,168,164],"em",{},[129,170,172],{"id":171},"ons-3h-model-in-het-kort","Ons 3H-model in het kort",[174,175,176,186,194],"ul",{},[177,178,179,182,183],"li",{},[137,180,181],{},"Hoofd ga","at over de rationale voor verandering, de noodzaak om overtuigd te zijn van de verandering: ",[137,184,185],{},"de afstemming",[177,187,188,190,191],{},[137,189,149],{}," gaat over het zachte deel van verandering, de noodzaak om in de verandering te geloven: ",[137,192,193],{},"de betrokkenheid",[177,195,196,198,199],{},[137,197,153],{}," gaat over het harde deel van de verandering, het vermogen om de verandering te laten gebeuren: ",[137,200,201],{},"de implementatie",[129,203,205],{"id":204},"wat-hebben-we-geleerd-over-de-3-h","Wat hebben we geleerd over de 3 H?",[122,207,208,211,214,215,218,219,222],{},[137,209,210],{},"1. Verandering heeft focus nodig op alle 3 H",[212,213],"br",{},"\nWe hadden niet één enkele dialoog waarin ",[137,216,217],{},"alle 3H"," niet op een of andere manier ",[137,220,221],{},"aanwezig waren",". Mensen praten altijd over de noodzaak om de rationale te omarmen, overtuigd te zijn van de noodzaak\u002Fgeloven in de weg vooruit, maar willen ook in staat zijn om de verandering te laten gebeuren.",[122,224,225],{},[137,226,227],{},"2. \"Handen\" - het vermogen om de verandering te laten gebeuren - vereist de meeste aandacht",[122,229,230,233,234,236],{},[137,231,232],{},"Ongeveer de helft"," van de opmerkingen met betrekking tot verandering gaat over ",[137,235,153],{},", 30% gaat over Hart en 20% over Hoofd. \"Handen\" is vanuit managementperspectief minder sexy, maar Handen is gelinkt aan de dagelijkse realiteit en is wat telt voor degenen die de verandering moeten ondergaan en laten gebeuren.",[122,238,239,243],{},[162,240],{"alt":241,"src":242},"3H Change krachten verhoudingen","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-2.jpeg",[167,244,241],{},[122,246,247],{},"Afwijkingen van de benchmark (gemiddeld gewicht uit database) zijn verrassend klein. Wanneer we een ondervertegenwoordiging van een van de 3H-veranderdrijfveren opmerkten, leerde inhoudsanalyse ons dat dit meestal het resultaat was van de slechte \"prestatie\" op een van de H's voor de betreffende organisatie.",[122,249,250],{},[137,251,252],{},"3. Onderpresteren in een van de 3 H is als rijden met de handrem erop",[122,254,255,256,259,260,263],{},"Je kunt de ",[137,257,258],{},"ondermaatse prestaties van bijvoorbeeld het Hart"," - het gedragsdeel, de voorbeeldrol - simpelweg ",[137,261,262],{},"niet compenseren met overcompensatie van het Hoofd"," - uitleggen waarom de verandering belangrijk is - omdat mensen je wel begrijpen, maar je niet geloven.",[122,265,266],{},"We werkten ooit met een manager die veel moeite had gedaan om het veranderingsverhaal, het rationele deel, uit te leggen. Hij ging echt het veld in, hield town hall-bijeenkomsten, prikborden, nieuwsbrieven enz. om uit te leggen dat het bedrijf zich voortaan zou concentreren op markt A. Maar omdat het beloningssysteem nog steeds meer resultaten in markt B beloonde dan in A, geloofde niemand hem en extra inspanning zou niet hebben geholpen. De motivatie was er gewoon niet. Als de systemen, processen, investeringen in competenties (Handen) ontbreken, kunnen de mensen overtuigd of zelfs betrokken zijn, ze missen simpelweg het vermogen om het te laten gebeuren.",[122,268,269,272,274,275,278],{},[137,270,271],{},"4. Consistentie is key, mensen in verandering spotten onmiddellijk inconsistenties",[212,273],{},"\nWe zien zo vaak dat wanneer een manager ",[137,276,277],{},"niet doet wat hij zegt (Hart), mensen stoppen met hem\u002Fhaar te geloven en geleidelijk de afstemming erodeert",". Evenzo hadden we een geval waarbij de strategische\u002Fveranderingsrichting onduidelijk was (Hoofd). De CEO richtte zich op cultuurverandering en nieuw gedrag, en er werden veel activiteiten opgezet, wat positieve energie en betrokkenheid creëerde. Maar omdat zijn managementteam niet begreep in welke richting ze geacht werden te gaan, omdat de CEO de strategie niet expliciet maakte (Hoofd), waren mensen niet op één lijn. Ondanks alle inspanningen om betrokkenheid te creëren, bewoog de organisatie niet vooruit.",[122,280,281],{},"Als de systemen, processen, investeringen in competenties (Handen) ontbreken, zijn de mensen misschien overtuigd of zelfs betrokken, ze missen simpelweg het vermogen om het te laten gebeuren.",[122,283,158,284,287,289],{},[137,285,286],{},"5. Fasering van 3H-veranderingsinspanningen is contraproductief",[212,288],{},"\nKlassieke fasering gaat over eerst het veranderingsverhaal vertellen, dan evenementen organiseren om mensen te motiveren en dan verwachten dat ze gaan veranderen\u002Fimplementeren.",[122,291,292,293,296],{},"Hoewel de 3H's gemiddeld een verschillend gewicht hebben afhankelijk van de fase in het veranderinitiatief (planning, implementatie, debriefing), blijkt echter duidelijk uit onze gegevens dat ",[137,294,295],{},"alle 3H's aandacht nodig hebben van begin tot eind",". Mensen willen de verandering ook voelen (Hart) wanneer hen wordt verteld dat dingen moeten veranderen. Ze willen er midden in de uitvoering aan herinnerd worden aan welk groot project ze bijdragen (Hoofd). Ze willen vanaf het begin zien welke investering (Handen) de verandering gaat ondersteunen.",[122,298,158,299,302,304,305,308],{},[137,300,301],{},"6. Handen gaat over meer dan materiële zaken: het omvat ook de capaciteiten van mensen",[212,303],{},"\nHanden gaat over processen, budgetten, systemen, maar ook over de ",[137,306,307],{},"vaardigheden en capaciteiten van mensen",". Dit omvat de klassieke training, het opbouwen van competenties, het vrijmaken van tijd, het vinden van de juiste profielen, maar ook het werken aan het uithoudingsvermogen, de energie, het vermogen om jezelf te motiveren voor de volgende verandering.",[122,310,311,314,316],{},[137,312,313],{},"Hoe hebben we het 3H-model opgebouwd?",[212,315],{},"\nWe hebben een volledig geanonimiseerde database opgebouwd om de belangrijkste drijfveren voor succesvol veranderen te kunnen kwantificeren, kwalificeren en verder te onderzoeken. Deze database omvat vandaag meer dan 21.000 \"synthetrons\" (dit zijn typisch de top 15% belangrijkste ideeën die door de deelnemers tijdens de online dialogen zijn geïdentificeerd) uit meer dan 200 sessies georganiseerd namens 50+ bedrijven.",[122,318,319],{},"Vandaag de dag gebruiken onze consultants het 3H-model om onze klanten te helpen hun veranderinitiatief te benchmarken en belangrijke prioriteiten te identificeren om succesvol te zijn.",{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":322},2,[323],{"id":119,"depth":321,"text":120},"2024-09-24","In de afgelopen 10 jaar hebben we het voorrecht gehad om honderden organisaties te ondersteunen bij hun veranderinitiatieven. Wat als we deze ervaring zouden kunnen gebruiken om…","md",{"src":328,"alt":157},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-cover.jpg","nl",{},true,"\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles",5,{"title":112,"description":325},null,"kennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles","yCoTYPWUOThOCVdcQVzazIu6zw-nyI-gf198NNVeG_k",false,[340,773,910,1026,1158,1294,1417,1515,1625,1736,1787,1877,1987],{"id":341,"title":342,"body":343,"date":763,"description":764,"extension":326,"image":765,"lang":329,"meta":767,"navigation":331,"path":768,"readingTime":769,"seo":770,"seoTitle":335,"stem":771,"__hash__":772},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving.md","Sociale veiligheid op het werk: Essentiële stappen voor een positieve werkomgeving",{"type":114,"value":344,"toc":732},[345,350,353,356,359,364,375,379,382,385,389,392,395,398,401,405,408,411,414,425,428,431,435,438,442,456,460,477,481,495,499,502,506,509,512,515,519,522,525,528,531,534,538,541,544,547,550,554,557,561,564,567,570,581,584,588,591,603,606,609,613,616,619,630,633,636,640,643,646,650,653,656,659,663,666,669,672,676,679,683,686,697,700,704,707,710,724,727,730],[122,346,347],{},[137,348,349],{},"Sociale veiligheid op het werk is een essentieel aspect van een gezonde werkomgeving. Het gaat over het creëren van een sfeer waarin werknemers zich beschermd voelen tegen ongewenst gedrag en waar ze zonder angst kunnen functioneren. Een veilige werkomgeving bevordert niet alleen het welzijn van medewerkers, maar draagt ook bij aan de productiviteit en het succes van de organisatie.",[122,351,352],{},"Het behandelen van klachten op de werkvloer, vooral in verband met sociale (on)veiligheid, is een delicate kwestie die vraagt om een accurate aanpak. Hierbij moeten de belangen van alle betrokken partijen, zoals de klager, aangeklaagde en getuigen, zorgvuldig behandeld worden.",[122,354,355],{},"Bedrijven die prioriteit geven aan sociale veiligheid zien vaak een verbetering in de werksfeer en de onderlinge samenwerking. Door duidelijke richtlijnen op te stellen en een cultuur van respect te bevorderen, kunnen organisaties een omgeving creëren waarin iedereen zich gewaardeerd voelt. Dit vraagt om een proactieve aanpak en betrokkenheid van zowel leidinggevenden als medewerkers.",[122,357,358],{},"Het waarborgen van sociale veiligheid is een continu proces dat aandacht vereist voor preventie, signalering en adequate reactie op incidenten. Door regelmatig te evalueren en beleid aan te passen, kunnen werkgevers ervoor zorgen dat hun aanpak effectief blijft in een veranderende werkomgeving.",[360,361,363],"h3",{"id":362},"belangrijkste-punten","Belangrijkste punten",[174,365,366,369,372],{},[177,367,368],{},"Sociale veiligheid bevordert het welzijn van medewerkers en de organisatieprestaties",[177,370,371],{},"Een proactieve aanpak en duidelijke richtlijnen zijn essentieel voor een veilige werkomgeving",[177,373,374],{},"Continu evalueren en aanpassen van beleid zorgt voor een effectieve sociale veiligheidsaanpak",[117,376,378],{"id":377},"definitie-van-sociale-veiligheid","Definitie van Sociale Veiligheid",[122,380,381],{},"Wat is sociale veiligheid? Sociale veiligheid betekent de bescherming van werknemers binnen een sociale setting, voornamelijk op de werkvloer.",[122,383,384],{},"Sociale veiligheid op het werk omvat de bescherming tegen ongewenst gedrag en het creëren van een positieve werksfeer. Het gaat om het waarborgen van fysieke en emotionele veiligheid voor alle medewerkers.",[360,386,388],{"id":387},"belang-van-sociale-veiligheid","Belang van Sociale Veiligheid",[122,390,391],{},"Sociale veiligheid is essentieel voor een gezonde werkomgeving. Het bevordert productiviteit en welzijn van medewerkers. Een veilig werkklimaat stimuleert openheid en vertrouwen tussen collega’s.",[122,393,394],{},"Creëer bewustwording door middel van trainingen om verschillende vormen van grensoverschrijdend gedrag te herkennen en aan te pakken. Dit is een cruciale stap in het verbeteren van sociale veiligheid.",[122,396,397],{},"Organisaties met een sterke sociale veiligheid ervaren minder ziekteverzuim. Medewerkers voelen zich gewaardeerd en gerespecteerd. Dit leidt tot een hogere arbeidstevredenheid en betere prestaties.",[122,399,400],{},"Het ontbreken van sociale veiligheid kan ernstige gevolgen hebben. Stress, burnout en psychische klachten komen vaker voor in onveilige werkomgevingen. Dit kan resulteren in verhoogd personeelsverloop en reputatieschade voor het bedrijf.",[360,402,404],{"id":403},"juridische-kaders","Juridische Kaders",[122,406,407],{},"De Nederlandse wetgeving biedt een solide basis voor sociaal veilige werkomgeving. De Arbowet verplicht werkgevers om een veilige en gezonde werkomgeving te creëren.",[122,409,410],{},"Sociale veiligheid is een delicaat onderwerp dat zorgvuldigheid en een nauwkeurige benadering vereist, vooral in de context van klachtenprocedures.",[122,412,413],{},"Belangrijke juridische aspecten zijn:",[174,415,416,419,422],{},[177,417,418],{},"Preventie van discriminatie en intimidatie",[177,420,421],{},"Bescherming tegen seksuele intimidatie",[177,423,424],{},"Maatregelen tegen pesten en geweld",[122,426,427],{},"Werkgevers moeten een duidelijk beleid opstellen en handhaven. Dit omvat klachtenprocedures en vertrouwenspersonen. Regelmatige risico-inventarisaties zijn wettelijk verplicht.",[122,429,430],{},"Niet-naleving kan leiden tot boetes en juridische consequenties. Werknemers hebben het recht op een veilige werkplek en kunnen dit afdwingen via de rechter indien nodig.",[117,432,434],{"id":433},"risicofactoren","Risicofactoren",[122,436,437],{},"Verschillende elementen kunnen de sociale veiligheid op het werk beïnvloeden. Deze factoren variëren van persoonlijke kenmerken tot organisatorische aspecten en externe invloeden.",[360,439,441],{"id":440},"individuele-risicos-en-grensoverschrijdend-gedrag","Individuele Risico's en Grensoverschrijdend Gedrag",[174,443,444,447,450,453],{},[177,445,446],{},"Persoonlijkheidskenmerken spelen een belangrijke rol bij sociale veiligheid. Medewerkers met een laag zelfvertrouwen of beperkte sociale vaardigheden lopen een hoger risico op problemen.",[177,448,449],{},"Stress en burn-out kunnen ook bijdragen aan een onveilige werkomgeving. Overbelaste werknemers zijn vatbaarder voor conflicten en miscommunicatie.",[177,451,452],{},"Medewerkers moeten zich in een veilige werkomgeving vrij voelen om hun gedachten en zorgen te durven uitspreken zonder angst voor negatieve reacties.",[177,454,455],{},"Diversiteit in achtergrond, cultuur of leeftijd kan soms leiden tot misverstanden of vooroordelen. Het is cruciaal om bewust te zijn van deze verschillen en ze positief te benaderen.",[360,457,459],{"id":458},"team-en-organisatorische-risicos","Team en Organisatorische Risico's",[174,461,462,465,468,471,474],{},[177,463,464],{},"Leiderschapsstijl kan het gevoel van sociale veiligheid ondermijnen. Autoritaire of afwezige managers creëren vaak een klimaat van wantrouwen en onzekerheid.",[177,466,467],{},"Fysieke veiligheid is gemakkelijker te meten dan sociale veiligheid en een veilige fysieke omgeving draagt bij aan werkgeluk en productiviteit.",[177,469,470],{},"Onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden leiden tot frustratie en conflicten. Een heldere taakverdeling is essentieel voor een harmonieuze werksfeer.",[177,472,473],{},"Gebrekkige communicatie vormt een significant risico. Wanneer informatie niet effectief wordt gedeeld, ontstaan misverstanden en gevoelens van uitsluiting.",[177,475,476],{},"Hoge werkdruk en beperkte middelen kunnen de onderlinge verhoudingen onder druk zetten. Dit kan resulteren in competitief gedrag en verminderde collegialiteit.",[360,478,480],{"id":479},"externe-risicos","Externe Risico's",[174,482,483,486,489,492],{},[177,484,485],{},"Economische onzekerheid kan de sociale veiligheid bedreigen. Angst voor baanverlies of reorganisaties creëert spanning op de werkvloer.",[177,487,488],{},"Technologische veranderingen brengen uitdagingen met zich mee. Sommige medewerkers kunnen moeite hebben met aanpassing, wat kan leiden tot isolatie of conflicten.",[177,490,491],{},"Maatschappelijke ontwikkelingen beïnvloeden de werkplek. Polarisatie in de samenleving kan doorwerken in de onderlinge relaties tussen collega's.",[177,493,494],{},"Wet- en regelgeving rondom privacy en gegevensbescherming kunnen de openheid en transparantie binnen een organisatie beïnvloeden, wat gevolgen kan hebben voor het vertrouwen en de sociale veiligheid.",[117,496,498],{"id":497},"preventie-en-beleid","Preventie en Beleid",[122,500,501],{},"Effectieve preventie en beleid vormen de basis voor sociale veiligheid op het werk. Deze elementen beschermen werknemers tegen ongewenst gedrag en creëren een positieve werkomgeving.",[360,503,505],{"id":504},"preventieve-maatregelen","Preventieve Maatregelen",[122,507,508],{},"Preventieve maatregelen richten zich op het voorkomen van ongewenst gedrag. Bedrijven kunnen gedragscodes opstellen die duidelijke richtlijnen bieden voor acceptabel gedrag. Deze codes beschrijven specifieke verwachtingen en grenzen. Van belang is dat deze gedragscodes gedragen worden en begrepen worden door de werknemers.",[122,510,511],{},"Werkgevers zijn verantwoordelijk voor het creëren van een veilige werkomgeving waarin werknemers zich kunnen uitspreken tegen grensoverschrijdend gedrag. Het is belangrijk dat duidelijke procedures en ondersteuning zijn voor zowel slachtoffers als daders van dit gedrag.",[122,513,514],{},"Het creëren van een open bedrijfscultuur is cruciaal. Hierbij worden medewerkers aangemoedigd om zorgen te uiten zonder angst voor represailles. Regelmatige evaluaties van de werkomgeving helpen bij het identificeren van potentiële risico’s.",[360,516,518],{"id":517},"beleidsontwikkeling","Beleidsontwikkeling",[122,520,521],{},"Een effectief beleid voor sociale veiligheid omvat duidelijke procedures en verantwoordelijkheden. Het beleid moet specifieke definities bevatten van ongewenst gedrag, zoals pesten, discriminatie en seksuele intimidatie.",[122,523,524],{},"Ongewenste omgangsvormen zijn een cruciale factor die een veilige werkomgeving kan ondermijnen. Zowel zichtbaar als subtiel ongewenst gedrag kan een negatieve impact hebben op werknemers, en het is belangrijk om open communicatie en dialoog te bevorderen om deze problemen aan te pakken.",[122,526,527],{},"Stapsgewijze richtlijnen voor het melden en onderzoeken van incidenten zijn essentieel. Deze procedures moeten vertrouwelijkheid waarborgen en bescherming bieden aan melders.",[122,529,530],{},"Het beleid dient regelmatig geëvalueerd en bijgewerkt te worden om effectief te blijven. Betrokkenheid van werknemers bij de ontwikkeling vergroot het draagvlak en de naleving.",[122,532,533],{},"Sancties voor overtredingen moeten duidelijk omschreven zijn. Dit zorgt voor consequente handhaving en afschrikking van ongewenst gedrag.",[360,535,537],{"id":536},"training-en-voorlichting-creëer-bewustwording","Training en Voorlichting: Creëer Bewustwording",[122,539,540],{},"Regelmatige trainingen over sociale veiligheid zijn cruciaal. Deze sessies informeren medewerkers over het beleid, hun rechten en verantwoordelijkheden.",[122,542,543],{},"Workshops kunnen praktische vaardigheden aanleren, zoals conflicthantering en assertiviteit. Rollenspellen helpen bij het oefenen van lastige situaties.",[122,545,546],{},"Leidinggevenden kunnen specifieke training krijgen in het herkennen en aanpakken van ongewenst gedrag. Dit versterkt hun rol als voorbeeldfiguren en eerste aanspreekpunt.",[122,548,549],{},"Nieuwe medewerkers ontvangen tijdens hun introductie informatie over sociale veiligheid. Periodieke opfriscursussen houden het onderwerp onder de aandacht.",[117,551,553],{"id":552},"incidenten-en-response","Incidenten en Response",[122,555,556],{},"Effectieve aanpak van veiligheidsincidenten op het werk vereist een duidelijk proces van melding, opvolging en evaluatie. Dit zorgt voor snelle reactie, herstel van vertrouwen en continue verbetering van het veiligheidsbeleid.",[360,558,560],{"id":559},"omgaan-met-incidenten","Omgaan met Incidenten",[122,562,563],{},"Bij een veiligheidsincident is snelle en gepaste actie noodzakelijk. Werknemers moeten weten hoe ze incidenten kunnen melden via een toegankelijk systeem. Een speciaal team moet deze meldingen vervolgens beoordelen om passende maatregelen te kunnen nemen.",[122,565,566],{},"Sociale veiligheid betekent dat iemand beschermd is en zich beschermd voelt tegen gevaar dat voortkomt uit het gedrag van anderen in sociale omgevingen, zoals op de werkvloer. Dit omvat het omgaan met ongewenst gedrag en het creëren van een omgeving waarin medewerkers zich veilig voelen om zich uit te spreken tegen dergelijk gedrag.",[122,568,569],{},"Immediate maatregelen kunnen zijn:",[174,571,572,575,578],{},[177,573,574],{},"Het bieden van directe steun aan betrokkenen",[177,576,577],{},"Het veiligstellen van de werkplek",[177,579,580],{},"Het verzamelen van relevante informatie",[122,582,583],{},"Duidelijke communicatie naar alle medewerkers over het incident en de genomen stappen is essentieel om onrust te voorkomen.",[360,585,587],{"id":586},"opvolging-en-herstel","Opvolging en Herstel",[122,589,590],{},"Na de directe respons volgt een fase van opvolging en herstel. Dit omvat:",[592,593,594,597,600],"ol",{},[177,595,596],{},"Ondersteuning voor betrokken medewerkers",[177,598,599],{},"Onderzoek naar de oorzaken van het incident",[177,601,602],{},"Implementatie van corrigerende maatregelen",[122,604,605],{},"Sociale veiligheid gaat over het beschermen van werknemers tegen ongewenst gedrag op de werkvloer. Het is belangrijk om een veilige werkomgeving te herstellen en het vertrouwen van medewerkers te herwinnen. Dit kan door open communicatie en het tonen van daadkracht in het aanpakken van de onderliggende problemen.",[122,607,608],{},"Begeleiding en nazorg voor slachtoffers of getuigen van incidenten moet een prioriteit zijn. Dit kan bestaan uit psychologische ondersteuning of aangepaste werkregelingen.",[360,610,612],{"id":611},"evaluatie-en-aanpassing-beleid","Evaluatie en Aanpassing Beleid",[122,614,615],{},"Elk incident biedt een kans om het veiligheidsbeleid te versterken. Een grondige evaluatie is nodig om lessen te trekken en verbeteringen door te voeren.",[122,617,618],{},"Stappen in dit proces zijn:",[174,620,621,624,627],{},[177,622,623],{},"Analyse van de incidentgegevens",[177,625,626],{},"Identificatie van zwakke punten in bestaande procedures",[177,628,629],{},"Ontwikkeling van nieuwe preventieve maatregelen",[122,631,632],{},"Het is cruciaal om medewerkers te betrekken bij deze evaluatie. Hun inzichten en suggesties kunnen waardevolle input leveren voor beleidsaanpassingen.",[122,634,635],{},"Regelmatige training en bewustwordingscampagnes helpen om het aangepaste beleid effectief te implementeren. Zo ontstaat een cultuur van continue verbetering op het gebied van sociale veiligheid.",[117,637,639],{"id":638},"ondersteuning-en-begeleiding","Ondersteuning en Begeleiding",[122,641,642],{},"Werkgevers kunnen diverse vormen van ondersteuning en begeleiding bieden om de sociale veiligheid op het werk te waarborgen. Deze maatregelen richten zich op zowel mentale ondersteuning als professionele begeleiding.",[122,644,645],{},"Een vrijblijvend gesprek op regelmatige basis kan bijdragen aan het creëren van een open dialoog en het identificeren van problemen, wat uiteindelijk kan leiden tot een veiligere en gezondere werkomgeving.",[360,647,649],{"id":648},"mentale-ondersteuning","Mentale Ondersteuning",[122,651,652],{},"Bedrijven erkennen het belang van mentale gezondheid op de werkvloer. Veel organisaties bieden vertrouwenspersonen aan waarbij werknemers terecht kunnen met persoonlijke problemen of werkgerelateerde zorgen.",[122,654,655],{},"Werkveiligheid is een verantwoordelijkheid van iedereen en werknemers moeten samen werken aan een veilige werkomgeving.",[122,657,658],{},"Sommige bedrijven stellen een psycholoog beschikbaar voor kortdurende begeleiding bij psychische klachten. Dit laagdrempelige aanbod helpt werknemers om snel hulp te krijgen wanneer dat nodig is.",[360,660,662],{"id":661},"professionele-begeleiding","Professionele Begeleiding",[122,664,665],{},"Mentorprogramma's zijn een effectieve manier om nieuwe medewerkers wegwijs te maken binnen de organisatie. Ervaren collega's bieden ondersteuning bij praktische en sociale aspecten van het werk.",[122,667,668],{},"Regelmatige functioneringsgesprekken bieden de mogelijkheid om werk-gerelateerde zorgen te bespreken en gezamenlijk oplossingen te vinden. Leidinggevenden kunnen worden getraind in het voeren van deze gesprekken op een constructieve manier.",[122,670,671],{},"Veel bedrijven bieden coaching aan voor medewerkers die vastlopen in hun functie of doorgroeimogelijkheden zoeken. Deze individuele begeleiding helpt bij het ontwikkelen van vaardigheden en het vergroten van werkplezier.",[117,673,675],{"id":674},"monitoring-en-evaluatie","Monitoring en Evaluatie",[122,677,678],{},"Effectieve monitoring en evaluatie zijn essentieel voor het waarborgen van sociale veiligheid op de werkvloer. Deze processen helpen bij het identificeren van verbeterpunten en het meten van de voortgang.",[360,680,682],{"id":681},"meten-van-sociale-veiligheid","Meten van Sociale Veiligheid",[122,684,685],{},"Het meten van sociale veiligheid vereist een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve methoden. Anoniem onderzoek is een goede manier om de perceptie van werknemers te peilen. Deze kunnen vragen bevatten over:",[174,687,688,691,694],{},[177,689,690],{},"Ervaren discriminatie of intimidatie",[177,692,693],{},"Vertrouwen in het management",[177,695,696],{},"Effectiviteit van bestaande veiligheidsmaatregelen",[122,698,699],{},"Naast enquêtes zijn anonieme focusgroepen en individuele interviews waardevol voor diepgaandere inzichten. Het analyseren van meldingen en klachten biedt aanvullende data.",[360,701,703],{"id":702},"periodieke-beoordeling","Periodieke Beoordeling",[122,705,706],{},"Regelmatige evaluatie is cruciaal om de effectiviteit van sociale veiligheidsmaatregelen te waarborgen. Een jaarlijkse beoordeling biedt de mogelijkheid om beleid en procedures te herzien.",[122,708,709],{},"Tijdens deze beoordeling is het belangrijk om:",[592,711,712,715,718,721],{},[177,713,714],{},"Verzamelde data te analyseren",[177,716,717],{},"Feedback van werknemers te verwerken",[177,719,720],{},"Nieuwe risico's te identificeren",[177,722,723],{},"Bestaande maatregelen te evalueren",[122,725,726],{},"Een extern adviesbureau kan een onafhankelijke blik bieden op de sociale veiligheid binnen de organisatie. Hun expertise kan helpen bij het identificeren van blinde vlekken en het voorstellen van verbeteringen.",[122,728,729],{},"Het is essentieel om de resultaten van de beoordeling te communiceren naar alle medewerkers. Transparantie bevordert vertrouwen en betrokkenheid bij het verbeteren van de sociale veiligheid op het werk.",[122,731,158],{},{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":733},[734,736,740,745,750,755,759],{"id":362,"depth":735,"text":363},3,{"id":377,"depth":321,"text":378,"children":737},[738,739],{"id":387,"depth":735,"text":388},{"id":403,"depth":735,"text":404},{"id":433,"depth":321,"text":434,"children":741},[742,743,744],{"id":440,"depth":735,"text":441},{"id":458,"depth":735,"text":459},{"id":479,"depth":735,"text":480},{"id":497,"depth":321,"text":498,"children":746},[747,748,749],{"id":504,"depth":735,"text":505},{"id":517,"depth":735,"text":518},{"id":536,"depth":735,"text":537},{"id":552,"depth":321,"text":553,"children":751},[752,753,754],{"id":559,"depth":735,"text":560},{"id":586,"depth":735,"text":587},{"id":611,"depth":735,"text":612},{"id":638,"depth":321,"text":639,"children":756},[757,758],{"id":648,"depth":735,"text":649},{"id":661,"depth":735,"text":662},{"id":674,"depth":321,"text":675,"children":760},[761,762],{"id":681,"depth":735,"text":682},{"id":702,"depth":735,"text":703},"2024-10-15","Een sociaal veilige werkomgeving is de sleutel tot het welzijn en de productiviteit van medewerkers, en vereist een proactieve aanpak met aandacht voor preventie, ondersteuning en continue verbetering.",{"src":766,"alt":157},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiel-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving",9,{"title":342,"description":764},"kennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","mqLgvf-POYEuoNEbNtAxJIqZKxYvBpPJltMkzJJlcRI",{"id":111,"title":112,"body":774,"date":324,"description":325,"extension":326,"image":907,"lang":329,"meta":908,"navigation":331,"path":332,"readingTime":333,"seo":909,"seoTitle":335,"stem":336,"__hash__":337},{"type":114,"value":775,"toc":904},[776,778,780,782,784,788,796,798,804,806,826,828,838,842,848,854,856,860,866,868,876,878,884,888,896,902],[117,777,120],{"id":119},[122,779,124],{},[122,781,127],{},[129,783,132],{"id":131},[122,785,135,786],{},[137,787,139],{},[122,789,142,790,146,792,150,794,154],{},[137,791,145],{},[137,793,149],{},[137,795,153],{},[129,797,158],{"id":157},[122,799,800,802],{},[162,801],{"alt":164,"src":165},[167,803,164],{},[129,805,172],{"id":171},[174,807,808,814,820],{},[177,809,810,182,812],{},[137,811,181],{},[137,813,185],{},[177,815,816,190,818],{},[137,817,149],{},[137,819,193],{},[177,821,822,198,824],{},[137,823,153],{},[137,825,201],{},[129,827,205],{"id":204},[122,829,830,832,214,834,218,836,222],{},[137,831,210],{},[212,833],{},[137,835,217],{},[137,837,221],{},[122,839,840],{},[137,841,227],{},[122,843,844,233,846,236],{},[137,845,232],{},[137,847,153],{},[122,849,850,852],{},[162,851],{"alt":241,"src":242},[167,853,241],{},[122,855,247],{},[122,857,858],{},[137,859,252],{},[122,861,255,862,259,864,263],{},[137,863,258],{},[137,865,262],{},[122,867,266],{},[122,869,870,872,274,874,278],{},[137,871,271],{},[212,873],{},[137,875,277],{},[122,877,281],{},[122,879,158,880,882,289],{},[137,881,286],{},[212,883],{},[122,885,292,886,296],{},[137,887,295],{},[122,889,158,890,892,304,894,308],{},[137,891,301],{},[212,893],{},[137,895,307],{},[122,897,898,900,316],{},[137,899,313],{},[212,901],{},[122,903,319],{},{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":905},[906],{"id":119,"depth":321,"text":120},{"src":328,"alt":157},{},{"title":112,"description":325},{"id":911,"title":912,"body":913,"date":1016,"description":1017,"extension":326,"image":1018,"lang":329,"meta":1020,"navigation":331,"path":1021,"readingTime":1022,"seo":1023,"seoTitle":335,"stem":1024,"__hash__":1025},"kennis_nl\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights.md","10 crowdsourcing-inzichten voor bedrijfsinnovatie",{"type":114,"value":914,"toc":1003},[915,919,924,928,931,935,938,942,945,949,952,956,959,963,966,970,973,977,980,984,987,990,994,1000],[360,916,918],{"id":917},"_10-lessen-uit-crowdsourcing","10 lessen uit crowdsourcing",[122,920,921],{},[167,922,923],{},"Sommige vragen van change-professionals op LinkedIn triggeren bij mij een directe reactie. De vraag “De grootste belemmering voor succesvolle verandering is de snelheid en nauwkeurigheid van feedback” deed dat, omdat mijn belangrijkste focus altijd is geweest om die feedbackloop grootschalig en authentiek te faciliteren binnen organisaties, via crowdsourcing. Dat motiveerde me om mijn tien belangrijkste lessen op een rij te zetten.",[360,925,927],{"id":926},"_1-creëer-een-veilige-omgeving","1. Creëer een veilige omgeving:",[122,929,930],{},"Richt je feedback zo in dat mensen “veilig” hun stem kunnen laten horen, en hun problemen, issues en emoties kunnen delen zonder angst, zodat je écht weet wat er speelt. Anonimiteit is hierbij een krachtige hulpmiddel.",[360,932,934],{"id":933},"_2-betrek-iedereen","2. Betrek iedereen:",[122,936,937],{},"Betrek meer dan alleen de kleine groep die nauw bij het veranderproject is betrokken, en bereik ook degenen die door de verandering worden geraakt. Wees wel voorzichtig om geen mensen te mengen met sterk uiteenlopende ervaring van de impact van de verandering; je wint erbij als je mensen indeelt in groepen voor wie de verandering vergelijkbaar aanvoelt.",[360,939,941],{"id":940},"_3-haal-feedback-op-een-sociale-manier-op","3. Haal feedback op een sociale manier op:",[122,943,944],{},"Mensen waarderen het om de ideeën van anderen te horen, om te voelen dat ze niet alleen staan, om tips en inzichten te krijgen, en bovenal om te leren en hun eigen ideeën te kunnen uiten in een gesprek.",[360,946,948],{"id":947},"_4-zoek-naar-feedforward","4. Zoek naar feedforward:",[122,950,951],{},"Ga verder dan feedback over hoe het gaat, en vraag mensen ook om hun inzichten en wijsheid te delen om oplossingen en verbeteringen te vinden. Uit onze ervaring blijkt dat er veel wijsheid te halen valt zodra je daarvoor de ruimte creëert in je gesprekken. Het is een misvatting dat mensen tegen verandering zijn; ze zijn tegen “slechte verandering”. Ons onderzoek onder duizenden interventies laat duidelijk zien dat mensen vooral in mogelijkheden denken wanneer hen gevraagd wordt feedback te delen tijdens verandering, dus wat er beter kan (*).",[360,953,955],{"id":954},"_5-stel-de-juiste-betekenisvolle-open-vragen","5. Stel de juiste, betekenisvolle, open vragen:",[122,957,958],{},"Luister op een open manier naar mensen (en erken dat zij degenen zijn die de verandering moeten laten slagen). Meet mensen niet af aan hun antwoorden op een set gesloten vragen of polls (alsof ze objecten van de verandering zijn).",[360,960,962],{"id":961},"_6-balanceer-aandacht-voor-hoofd-hart-en-handen","6. Balanceer aandacht voor Hoofd, Hart en Handen:",[122,964,965],{},"Betrek je mensen om hun feedback te delen over de ratio achter de verandering (Hoofd), maar ook over hoe ze de verandering ervaren via gedrag, waarden en emoties (Hart). Vraag hen ten slotte om praktische feedback over aspecten van de verandering (Handen), en ze vertellen je welke veranderingen in tools, budgetten, competenties, processen of middelen de voortgang van de verandering zullen helpen.",[360,967,969],{"id":968},"_7-kalibreer-je-feedback","7. Kalibreer je feedback:",[122,971,972],{},"Zorg dat een kleine groep mondige mensen niet alle aandacht krijgt; ontdek liever wat de meerderheid relevant vindt, inclusief feedback die niet algemeen wordt erkend. Zo voorkom je dat je te snel ongeldige conclusies trekt (de crowdsourcing-software kan dit voor je doen).",[360,974,976],{"id":975},"_8-vraag-regelmatig-om-feedback","8. Vraag regelmatig om feedback:",[122,978,979],{},"Feedback “verandert” tijdens de veranderperiode. In het begin richt je je waarschijnlijk op afstemming en probeer je te achterhalen hoe je weerstand tegen verandering kunt overwinnen. In latere fasen ligt de focus meer op het verbeteren van betrokkenheid, zodat je de verandering kunt bijsturen door processen, tools of management te verbeteren, om je uitrol robuust te versnellen. Pas het tempo van je feedbackloop aan op de uitrol van je veranderfasen en op je capaciteit om op te volgen (en resultaat te verwachten van correctieve maatregelen).",[360,981,983],{"id":982},"_9-begrijp-de-betekenis-van-de-feedback","9. Begrijp de betekenis van de feedback:",[122,985,986],{},"Vraag jezelf af wat de feedback betekent voor het veranderproject. Trek geen overhaaste conclusies, maar krijg het grotere plaatje van de belangrijkste issues, grondoorzaken en mogelijke oplossingen op verschillende managementniveaus. Vertaal het naar managementimplicaties voor het veranderproces – een “en dus”-analyse.",[122,988,989],{},"Hier kun je veel verder gaan dan alleen luisteren naar de inhoud van wat mensen zeggen. Je kunt de verschillende veranderkrachten identificeren (Hoofd, Hart en Handen), effectieve kernwoorden ontdekken, en een mindset-analyse uitvoeren, zodat je weet welk type communicatie waarschijnlijk het meest effectief is. Sommige van deze stappen vereisen specifieke competenties.",[360,991,993],{"id":992},"_10-volg-op","10. Volg op:",[122,995,996,997,999],{},"Om feedback vragen is een interventie: je hebt mensen aangemoedigd hun beste ideeën en meningen te delen, waardoor ze meer betrokken zijn. Erken en bedank hen voor hun waardevolle feedback, beslis dan wat je ermee gaat doen en handel op een merkbare manier. Anders loop je het risico dat je de volgende keer niet meer hun beste meningen en ideeën krijgt… en alle betrokkenheid die je hebt gecreëerd verdampt.",[212,998],{},"\nAls het goed wordt gedaan, is feedback een positieve interventie – we zien de verandergereedheid significant toenemen op momenten van feedback (gemeten zowel in mindset-analyse-indicatoren als door mensen simpelweg hun zelfbeoordeling op de verandercurve te vragen aan het begin en einde van een feedbacksessie). Los van de inzichten die je kunt opdoen, is het feedbackproces zelf dus een potentiële krachtige aanjager van verandering.",[122,1001,1002],{},"(*)“What Managers, Executives and Staff Tell us that Really Matters”, in Review of Business and Economics, 2011 (2), door Paul Verdin, Eric Cabocel, Joanne Celens & François Faelli",{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":1004},[1005,1006,1007,1008,1009,1010,1011,1012,1013,1014,1015],{"id":917,"depth":735,"text":918},{"id":926,"depth":735,"text":927},{"id":933,"depth":735,"text":934},{"id":940,"depth":735,"text":941},{"id":947,"depth":735,"text":948},{"id":954,"depth":735,"text":955},{"id":961,"depth":735,"text":962},{"id":968,"depth":735,"text":969},{"id":975,"depth":735,"text":976},{"id":982,"depth":735,"text":983},{"id":992,"depth":735,"text":993},"2024-08-22","Los van de inzichten zelf is het feedbackproces op zich al een krachtige aanjager van verandering.",{"src":1019,"alt":157},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-in-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights",4,{"title":912,"description":1017},"kennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights","RpOGXaH6s9N5GiXLq3rIBp6ItBjngbGN6w85GsZJH9o",{"id":1027,"title":1028,"body":1029,"date":1016,"description":1150,"extension":326,"image":1151,"lang":329,"meta":1153,"navigation":331,"path":1154,"readingTime":321,"seo":1155,"seoTitle":335,"stem":1156,"__hash__":1157},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-model: verandering en diversiteit omarmen",{"type":114,"value":1030,"toc":1148},[1031,1034,1039,1043,1051,1057,1060,1063,1073,1080,1090,1097,1107,1114,1124,1131,1146],[122,1032,1033],{},"MOEDIGE, TOONAANGEVENDE ORGANISATIES bevrijden zich van de illusie van controle en voorspelbaarheid en omarmen diversiteit. Ze omarmen de mindset van verandering, en zijn bereid om niet voorbereid te zijn.",[1035,1036,1038],"h5",{"id":1037},"de-coronacrisis-afgelopen-voorjaar-dwong-velen-van-ons-om-onze-manier-van-zakendoen-razendsnel-opnieuw-uit-te-vinden-in-juni-spraken-we-samen-met-sekaten-met-160-zakenmensen-van-over-de-hele-wereld-om-beter-te-begrijpen-wat-zij-van-de-crisis-hadden-geleerd-hoe-zeker-zij-ervan-waren-dat-ze-konden-blijven-leren-en-zich-aanpassen-en-welke-inzichten-zij-hadden-opgedaan-over-de-veranderingen-die-nodig-zijn-in-de-manier-waarop-we-zakendoen","De coronacrisis afgelopen voorjaar dwong velen van ons om onze manier van zakendoen razendsnel opnieuw uit te vinden. In juni spraken we, samen met Sekaten, met 160 zakenmensen van over de hele wereld om beter te begrijpen wat zij van de crisis hadden geleerd, hoe zeker zij ervan waren dat ze konden blijven leren en zich aanpassen, en welke inzichten zij hadden opgedaan over de veranderingen die nodig zijn in de manier waarop we zakendoen.",[1035,1040,1042],{"id":1041},"uit-deze-dialoog-kwamen-zes-systemische-themas-naar-voren-die-we-hebben-ondergebracht-onder-het-acroniem-heroic-ofwel-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-vandaag-bespreek-ik-het-zesde-en-laatste-thema-moedig-zijn","Uit deze dialoog kwamen zes systemische thema’s naar voren, die we hebben ondergebracht onder het acroniem ‘HEROIC’ ofwel ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Vandaag bespreek ik het zesde en laatste thema – moedig zijn.",[122,1044,1045,1049],{},[162,1046],{"alt":1047,"src":1048},"Aspecten van moedige organisaties","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-1.png",[167,1050,1047],{},[122,1052,1053,1056],{},[167,1054,1055],{},"“In business, courageous action is really a special kind of calculated risk taking.”"," (Reardon, 2007)*. De coronacrisis liet weinig ruimte voor berekening. Maar juist de pure onzekerheid van de huidige situatie en wat ons te wachten staat, dwong ons om nieuwe risico’s te nemen in de manier waarop we met elkaar omgaan.",[122,1058,1059],{},"De waarde van deze nieuwgevonden moed om met het onvoorspelbare om te gaan en ons voor te bereiden op het onverwachte, ontging onze 160 deelnemers niet. Zij zien duidelijk de waarde van diverse, flexibele organisaties waar ‘command and control’ tot het verleden behoort.",[122,1061,1062],{},"De belangrijkste thema’s die tijdens onze e-dialoog naar voren kwamen, waren:",[174,1064,1065],{},[177,1066,1067,1072],{},[167,1068,1069],{},[137,1070,1071],{},"Laat command-and-control los"," De command-and-control-stijl is voorbij. Er is een groeiend besef dat de drang naar voorspellen, controleren en de focus op financiële prestaties tot het verleden behoort en niet bijdraagt aan een duurzame wereld voor iedereen.",[122,1074,1075,1078],{},[162,1076],{"alt":1071,"src":1077},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-2.png",[167,1079,1071],{},[174,1081,1082],{},[177,1083,1084,1089],{},[167,1085,1086],{},[137,1087,1088],{},"Bereid je voor op het niet voorbereid zijn"," Ontwikkel het vermogen om onvoorspelbaarheid en complexiteit te accepteren. Open voor onzekerheid navigeren toonaangevende organisaties door het onbekende, in plaats van wanhopig achter het voorspelbare aan te jagen.",[122,1091,1092,1095],{},[162,1093],{"alt":1088,"src":1094},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-3.png",[167,1096,1088],{},[174,1098,1099],{},[177,1100,1101,1106],{},[167,1102,1103],{},[137,1104,1105],{},"Gooi ego en hebzucht overboord","  Toonaangevende organisaties maken een reis van ego- naar ecocentrisch, van hebzucht naar vrijgevigheid, van zelfgericht naar mensgericht belang.",[122,1108,1109,1112],{},[162,1110],{"alt":1105,"src":1111},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-4.png",[167,1113,1105],{},[174,1115,1116],{},[177,1117,1118,1123],{},[167,1119,1120],{},[137,1121,1122],{},"Omarm diversiteit","  Toonaangevende organisaties zijn inclusief – ze bevorderen genderdiversiteit en etnische diversiteit. Ze begrijpen de waarde van diverse ideeën en perspectieven. Ze nemen geen jaknikkers of ‘mini-ikjes’ aan. Ze geven kansen aan mensen met niet-traditionele profielen.",[122,1125,1126,1129],{},[162,1127],{"alt":1122,"src":1128},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-5.png",[167,1130,1122],{},[122,1132,1133,1134,1137,1138],{},"* Reardon, K.K. (2007). Courage as a Skill. ",[167,1135,1136],{},"Harvard Business Review, januari."," ",[1139,1140,1144],"a",{"href":1141,"rel":1142},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2007\u002F01\u002Fcourage-as-a-skill",[1143],"nofollow",[167,1145,1141],{},[122,1147,158],{},{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":1149},[],"Moedige, toonaangevende organisaties bevrijden zich van de illusie van controle en voorspelbaarheid en omarmen diversiteit.",{"src":1152,"alt":157},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization-heroic-blog-series",{"title":1028,"description":1150},"kennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series","VN76g6aemoBgmvVkWS1-lamupR0B6kXxiS12AohLFd4",{"id":1159,"title":1160,"body":1161,"date":1016,"description":1286,"extension":326,"image":1287,"lang":329,"meta":1289,"navigation":331,"path":1290,"readingTime":321,"seo":1291,"seoTitle":335,"stem":1292,"__hash__":1293},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series.md","HEROIC-model: kwetsbaarheid en authenticiteit omarmen",{"type":114,"value":1162,"toc":1282},[1163,1171,1180,1182,1186,1191,1194,1197,1207,1212,1222,1227,1237,1242,1252,1257,1267,1272,1277,1280],[117,1164,1166,1167,1170],{"id":1165},"op-weg-naar-een-menselijke-organisatie","Op weg naar een ",[137,1168,1169],{},"m","enselijke organisatie",[122,1172,1173,1174,1176,1177,1179],{},"Menselijke organisaties accepteren menselijke kwetsbaarheid. Ze accepteren dat het soms nodig is om te vertragen,",[212,1175],{},"\ndruk los te laten en weer verbinding te maken met wat essentieel is voor individuen, organisaties en de samenleving.",[212,1178],{},"\nNederig en authentiek, zijn ze zich bewust van hun mogelijke beperkingen en pakken ze die aan.",[1035,1181,1038],{"id":1037},[1035,1183,1185],{"id":1184},"uit-deze-dialoog-kwamen-zes-systemische-themas-naar-voren-die-we-hebben-ondergebracht-onder-het-acroniem-heroic-ofwel-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-vandaag-bespreek-ik-het-eerste-menselijk","Uit deze dialoog kwamen zes systemische thema’s naar voren, die we hebben ondergebracht onder het acroniem ‘HEROIC’ ofwel ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Vandaag bespreek ik het eerste – Menselijk.",[122,1187,1188],{},[162,1189],{"alt":157,"src":1190},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-1.png",[122,1192,1193],{},"Hoe vaak ben je sinds de coronacrisis geconfronteerd met tekenen van je eigen kwetsbaarheid? We worden voortdurend geconfronteerd met nieuwe technologieën en nieuwe manieren van werken. En we worden vaker gedwongen om onze eigen beperkingen toe te geven. De alomtegenwoordige Zoom-call heeft ons op een nieuwe, en niet altijd comfortabele, manier elkaars leven binnengeloodst. We zien de binnenkant van de huizen van onze collega’s, en zij zien de onze. We horen (en zien vaak) partners, kinderen en huisdieren. We leren dingen over elkaar die in de pre-corona zakelijke omgeving ondenkbaar zouden zijn geweest.",[122,1195,1196],{},"Maar is dit echt een slechte zaak? De 160 mensen met wie we spraken leken daar niet zo over te denken. Sterker nog, velen zien deze gedwongen onthulling van ieders menselijkheid als een kans voor de toekomst. De belangrijkste thema’s die naar voren kwamen, waren:",[174,1198,1199],{},[177,1200,1201,1206],{},[167,1202,1203],{},[137,1204,1205],{},"Accepteer de noodzaak om te pauzeren"," Het accepteren van de noodzaak om te vertragen bespaart uiteindelijk tijd, omdat het ons helpt te focussen op de prioriteiten en projecten die er echt toe doen. Je op je gemak voelen bij stilte en verbonden zijn met het huidige moment verrijkt menselijke verbinding.",[122,1208,1209],{},[162,1210],{"alt":157,"src":1211},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-2.png",[174,1213,1214],{},[177,1215,1216,1221],{},[167,1217,1218],{},[137,1219,1220],{},"Wees nederig"," Zelfbewust zijn, meer experimenteren zonder angst om niet perfect te zijn, en kunnen vergeven, maken ons menselijk. Het is oké om te falen en het opnieuw te proberen.",[122,1223,1224],{},[162,1225],{"alt":157,"src":1226},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-3.png",[174,1228,1229],{},[177,1230,1231,1236],{},[167,1232,1233],{},[137,1234,1235],{},"Accepteer kwetsbaarheid"," Kwetsbaarheid accepteren en tonen — je meer bewust zijn van je eigen beperkingen en die van het systeem — is een essentiële stap richting het menselijker maken van organisaties.",[122,1238,1239],{},[162,1240],{"alt":157,"src":1241},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-4.png",[174,1243,1244],{},[177,1245,1246,1251],{},[167,1247,1248],{},[137,1249,1250],{},"Wees authentiek"," In menselijke organisaties voelen mensen dat ze zichzelf kunnen zijn — ze laten zien wie ze zijn, accepteren hun ware aard, zijn authentieker en tonen eerlijkheid.",[122,1253,1254],{},[162,1255],{"alt":157,"src":1256},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-5.png",[174,1258,1259],{},[177,1260,1261,1266],{},[167,1262,1263],{},[137,1264,1265],{},"Waardeer mensen"," Het creëren van een mensgerichte wereld, waarin mensen worden gewaardeerd als verbonden mensen en niet slechts als human resources, waarin mensen worden gerespecteerd en er aandacht is voor hun behoeften, staat centraal in de heroïsche organisatie.",[122,1268,1269],{},[162,1270],{"alt":157,"src":1271},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-6.png",[122,1273,1274],{},[162,1275],{"alt":157,"src":1276},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-7.png",[122,1278,1279],{},"Ondanks alle moeilijkheden die het met zich meebracht, heeft de coronacrisis ons duidelijk een spiegel voorgehouden waarin we onszelf kunnen zien en waarvan we kunnen leren terwijl we verdergaan. HEROIC-organisaties stellen ons in staat om onszelf te zijn, mens te zijn, en fouten te maken.",[122,1281,158],{},{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":1283},[1284],{"id":1165,"depth":321,"text":1285},"Op weg naar een menselijke organisatie","Menselijke organisaties accepteren menselijke kwetsbaarheid. Ze accepteren dat het soms nodig is om te vertragen, druk los te laten en weer verbinding te maken met wat voor mensen essentieel is…",{"src":1288,"alt":157},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization-heroic-blog-series",{"title":1160,"description":1286},"kennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series","9W4gDlJwaU6KmwA6QdKzvoSHFmM3vrExIY2KC3hMjD0",{"id":1295,"title":1296,"body":1297,"date":1016,"description":1409,"extension":326,"image":1410,"lang":329,"meta":1412,"navigation":331,"path":1413,"readingTime":321,"seo":1414,"seoTitle":335,"stem":1415,"__hash__":1416},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series.md","Emotioneel volwassen organisaties bouwen met HEROIC",{"type":114,"value":1298,"toc":1407},[1299,1302,1304,1308,1313,1316,1323,1333,1338,1348,1353,1363,1368,1378,1383,1388,1391,1394,1405],[122,1300,1301],{},"EMPATHISCHE, BETROKKEN ORGANISATIES zijn emotioneel en sociaal volwassen. Mensgericht creëren ze een gezonde, veilige ruimte (zowel mentaal als fysiek) waarin mensen volledig kunnen meedoen. Ze verwelkomen emoties en tonen empathie, mededogen en solidariteit.",[1035,1303,1038],{"id":1037},[1035,1305,1307],{"id":1306},"uit-deze-dialoog-kwamen-zes-systemische-themas-naar-voren-die-we-hebben-ondergebracht-onder-het-acroniem-heroic-ofwel-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-vandaag-bespreek-ik-het-tweede-empathisch","Uit deze dialoog kwamen zes systemische thema’s naar voren, die we hebben ondergebracht onder het acroniem ‘HEROIC’ ofwel ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Vandaag bespreek ik het tweede – Empathisch.",[122,1309,1310],{},[162,1311],{"alt":157,"src":1312},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-1.png",[122,1314,1315],{},"In mijn vorige blog besprak ik hoe de uitdagingen van zakendoen in het coronatijdperk velen van ons hebben gedwongen om onze eigen menselijkheid en kwetsbaarheid, en die van anderen, te erkennen. Dit heeft in zekere zin een doorwerkend effect gehad op hoe we met elkaar omgaan, en het heeft de empathie die we naar elkaar tonen sterk vergroot. En dat is een goede zaak.",[122,1317,1318,1319,1322],{},"Om Carl Rogers te citeren – “a high degree of empathy…is possibly ",[167,1320,1321],{},"the"," most potent and certainly one of the most potent factors in bringing about change and learning.”* De 160 mensen met wie we spraken leken het met deze gedachte eens te zijn. Velen willen dat het verhoogde gevoel van luisteren en vertrouwen – de empathie die we naar elkaar hebben getoond – blijft bestaan. De belangrijkste thema’s die naar voren kwamen, waren:",[174,1324,1325],{},[177,1326,1327,1332],{},[167,1328,1329],{},[137,1330,1331],{},"Creëer een veilige ruimte"," Transparante en op vertrouwen gebaseerde ecosystemen — betrokken organisaties weten wat fysieke en psychologische veiligheid betekent.",[122,1334,1335],{},[162,1336],{"alt":157,"src":1337},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-2.png",[174,1339,1340],{},[177,1341,1342,1347],{},[167,1343,1344],{},[137,1345,1346],{},"Creëer dialogen en luister"," Betrokken organisaties luisteren naar input van de hele organisatie en staan vrijheid van meningsuiting toe. Ze stimuleren creatieve dialogen die ideeën genereren, die kunnen uitgroeien tot collectieve, creatieve acties. Betrokken organisaties staan ten dienste van een gemeenschap van mensen en vragen hen wat ze nodig hebben.",[122,1349,1350],{},[162,1351],{"alt":157,"src":1352},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-3.png",[174,1354,1355],{},[177,1356,1357,1362],{},[167,1358,1359],{},[137,1360,1361],{},"Toon mededogen"," Betrokkenheid betekent geduld, mededogen en empathie tonen naar elkaar. Door mensen met vriendelijkheid en vrijgevigheid te behandelen, bevorderen betrokken organisaties welzijn en solidariteit onder alle stakeholders.",[122,1364,1365],{},[162,1366],{"alt":157,"src":1367},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-4.png",[174,1369,1370],{},[177,1371,1372,1377],{},[167,1373,1374],{},[137,1375,1376],{},"Ontwikkel emotionele en sociale volwassenheid"," Betrokken organisaties voelen zich volledig op hun gemak bij emoties. Ze creëren een sociaal volwassen omgeving met een hoge mate van emotionele intelligentie, waarin denken, voelen en handelen vrij samensmelten in het dagelijkse zakelijke leven.",[122,1379,1380],{},[162,1381],{"alt":157,"src":1382},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-5.png",[122,1384,1385],{},[162,1386],{"alt":157,"src":1387},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-6.png",[122,1389,1390],{},"De coronacrisis heeft ons gedwongen om op nieuwe manieren op elkaar te vertrouwen en nieuwe manieren te vinden om in teams samen te werken. Deze bevindingen tonen aan dat de vriendelijkheid, empathie en het begrip die we in deze opmerkelijke periode naar elkaar hebben getoond, iets is wat mensen willen vasthouden voor de toekomst.",[122,1392,1393],{},"In mijn volgende blog bespreek ik het derde thema van HEROIC-organisaties – rolmodel zijn.",[122,1395,1396,1397,1400,1401,1404],{},"* Rogers, C. (1975). Empathic: An unappreciated way of being. ",[167,1398,1399],{},"The Counseling psychologist",", ",[167,1402,1403],{},"5","(2), 2-10.",[122,1406,158],{},{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":1408},[],"Empathische en betrokken organisaties zijn emotioneel en sociaal volwassen.",{"src":1411,"alt":157},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization-heroic-blog-series",{"title":1296,"description":1409},"kennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series","-QZMQbrF-5DEYrflQaEsrbxA5vRxGpzsgEvZlve3BXE",{"id":1418,"title":1419,"body":1420,"date":1016,"description":1507,"extension":326,"image":1508,"lang":329,"meta":1510,"navigation":331,"path":1511,"readingTime":321,"seo":1512,"seoTitle":335,"stem":1513,"__hash__":1514},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series.md","Innovatie stimuleren in HEROIC-organisaties",{"type":114,"value":1421,"toc":1505},[1422,1425,1427,1431,1439,1446,1449,1459,1466,1476,1483,1493,1500,1503],[122,1423,1424],{},"INNOVATIEVE ORGANISATIES zijn wendbaar en aanpassingsgericht. Ze begrijpen dat technologie nabijheid mogelijk maakt, zelfs op fysieke afstand. Menselijke verbondenheid kan verandering versnellen en innovatie bevorderen.",[1035,1426,1038],{"id":1037},[1035,1428,1430],{"id":1429},"uit-deze-dialoog-kwamen-zes-systemische-themas-naar-voren-die-we-hebben-ondergebracht-onder-het-acroniem-heroic-ofwel-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-vandaag-bespreek-ik-het-vijfde-innovatief-zijn","Uit deze dialoog kwamen zes systemische thema’s naar voren, die we hebben ondergebracht onder het acroniem ‘HEROIC’ ofwel ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Vandaag bespreek ik het vijfde – innovatief zijn.",[122,1432,1433,1437],{},[162,1434],{"alt":1435,"src":1436},"Aspecten van een innovatieve organisatie","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-1.png",[167,1438,1435],{},[122,1440,1441,1442,1445],{},"De coronacrisis heeft ons gedwongen sneller dan ooit nieuwe vaardigheden onder de knie te krijgen. Zoals het ",[137,1443,1444],{},"Barrett Values Centre-onderzoek van mei 2020"," aantoonde, leek een transformatie die normaal gesproken 5-7 jaar zou duren, in slechts 6 weken plaats te vinden. Ook een artikel in MIT Sloan Management Review besprak deze ‘ultrasnelle’ innovatie. Om met de pandemie om te gaan, moeten bedrijven technologieën een nieuwe bestemming geven en experimenteren met nieuwe technologieën. Dit vereist op zijn beurt een hoger niveau van samenwerking dan ooit tevoren (von Krogh, G., Kucukkeles, B. en Ben-Menahem, S.M., 2020)*",[122,1447,1448],{},"Onze 160 deelnemers spraken ook over de impact van Covid-19 op innovatie. De belangrijkste thema’s die naar voren kwamen, waren:",[174,1450,1451],{},[177,1452,1453,1458],{},[167,1454,1455],{},[137,1456,1457],{},"Versnel verandering","  Innovatieve, wendbare organisaties weten dat wanneer mensen samenwerken, verandering snel kan plaatsvinden. (En er is geen beter bewijs dan wat er tijdens de Grote Pauze afgelopen voorjaar gebeurde.) Ze bevorderen het ontstaan van een zelforganiserende gemeenschap waarmee ze sneller kunnen versnellen en zich aanpassen. Ze omarmen het idee dat “verandering constant is” en leuk kan zijn.",[122,1460,1461,1464],{},[162,1462],{"alt":1457,"src":1463},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-2.png",[167,1465,1457],{},[174,1467,1468],{},[177,1469,1470,1475],{},[167,1471,1472],{},[137,1473,1474],{},"Bevorder verbondenheid","  Innovatieve, aanpassingsgerichte organisaties ontwikkelen nieuwe vormen van samenwerking op basis van menselijke en digitale verbondenheid. Dankzij de Grote Pauze afgelopen voorjaar worden virtuele relaties meer dan ooit gewaardeerd, en lijken geografische grenzen te zijn vervaagd of minder belangrijk geworden.",[122,1477,1478,1481],{},[162,1479],{"alt":1474,"src":1480},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-3.png",[167,1482,1474],{},[174,1484,1485],{},[177,1486,1487,1492],{},[167,1488,1489],{},[137,1490,1491],{},"Waardeer veerkracht en de creativiteit die het oplevert","   Ondergedompeld in de ambiguïteit en complexiteit van de Grote Pauze, zagen organisaties zich geconfronteerd met een blanco pagina waarop ze nieuwe wegen vooruit moesten uitstippelen. Dit ontketende grenzeloze creativiteit en stelde hen in staat zich aan te passen en te transformeren. Deze veerkracht moet behouden blijven.",[122,1494,1495,1498],{},[162,1496],{"alt":1491,"src":1497},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-4.png",[167,1499,1491],{},[122,1501,1502],{},"Innovatie is niets nieuws. Maar in de nieuwe Covid-19-wereld lijkt het meer de norm dan de uitzondering te zijn geworden. Onze deelnemers zagen deze golf van innovatie als iets positiefs, waarop verder gebouwd zou moeten worden.",[122,1504,158],{},{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":1506},[],"Innovatieve organisaties zijn wendbaar en aanpassingsgericht.",{"src":1509,"alt":157},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization-heroic-blog-series",{"title":1419,"description":1507},"kennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series","jZWZPaCl4o8-Qt-zYqLj_W10RqUVIKO7oxlRVntYhdE",{"id":1516,"title":1517,"body":1518,"date":1016,"description":1617,"extension":326,"image":1618,"lang":329,"meta":1620,"navigation":331,"path":1621,"readingTime":321,"seo":1622,"seoTitle":335,"stem":1623,"__hash__":1624},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-model: persoonlijke en teamgroei mogelijk maken",{"type":114,"value":1519,"toc":1615},[1520,1525,1527,1530,1535,1545,1548,1558,1563,1573,1578,1588,1593,1598,1601,1613],[122,1521,1522],{},[137,1523,1524],{},"OPEN, LERENDE ORGANISATIES maken het ontstaan mogelijk van gemotiveerde gemeenschappen waarin leden elkaar voortdurend coachen, transformeren en zichzelf ontwikkelen. Het zijn op vertrouwen gebaseerde ecosystemen waarin mensen zich op hun gemak voelen om naar elkaar te luisteren en van elkaar te leren.",[122,1526,1038],{},[122,1528,1529],{},"Uit deze dialoog kwamen zes systemische thema’s naar voren, die we hebben ondergebracht onder het acroniem ‘HEROIC’ ofwel ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Vandaag bespreek ik het vierde – open zijn.",[122,1531,1532],{},[162,1533],{"alt":157,"src":1534},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-1.png",[122,1536,1537,1538,1137,1541,1544],{},"Toen ik over deze blog nadacht, kwam ik een Harvard Business Review-artikel over het creëren van een leeromgeving tegen dat als volgt begint: “",[167,1539,1540],{},"Technology is disrupting every industry and area of life, and work is no exception….",[167,1542,1543],{},"As a result, there is now a premium on … the desire and ability to quickly grow and adapt one’s skill set to remain employable.”"," (Chamorro-Premuzic en Bersin, 2018)*. Het viel me op dat als je ‘Covid-19’ voor het woord ‘technologie’ zou invullen, je een bijna perfecte beschrijving zou krijgen van de ervaring van de afgelopen 7 maanden. De coronacrisis heeft ons allemaal gedwongen nieuwe vaardigheden onder de knie te krijgen, zowel technisch als anderszins, waar velen van ons nooit eerder bij hadden stilgestaan. Het heeft ons ertoe aangezet om op een manier naar elkaar te luisteren en van elkaar te leren zoals we nog nooit hadden ervaren.",[122,1546,1547],{},"De waarde van deze nieuwgevonden openheid om te leren ontging onze 160 deelnemers niet. Zij zien duidelijk de waarde van een open, lerende omgeving voor de toekomst. De belangrijkste thema’s die naar voren kwamen, waren:",[174,1549,1550],{},[177,1551,1552,1557],{},[167,1553,1554],{},[137,1555,1556],{},"Vraag in plaats van vertel","  Lerende organisaties zijn goed in het betrekken, mede-creëren en op grote schaal voeren van dialoog, en stimuleren van nature een coachingscultuur. Een “vragen in plaats van vertellen”-stijl maakt betekenisvolle dialogen mogelijk die zelfontwikkeling ondersteunen, waarbij mensen anderen coachen met liefde en respect.",[122,1559,1560],{},[162,1561],{"alt":157,"src":1562},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-2.png",[174,1564,1565],{},[177,1566,1567,1572],{},[167,1568,1569],{},[137,1570,1571],{},"Creëer een lerende gemeenschap","  Lerende organisaties bouwen een feedbackcultuur op en beschikken over een groot vermogen om kennis te delen op alle niveaus van de organisatie. Als levende lerende gemeenschap stellen ze mensen in staat elkaar te helpen voortdurend te groeien en zich aan te passen.",[122,1574,1575],{},[162,1576],{"alt":157,"src":1577},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-3.png",[174,1579,1580],{},[177,1581,1582,1587],{},[167,1583,1584],{},[137,1585,1586],{},"Stimuleer persoonlijke ontwikkeling","   Lerende organisaties investeren in zelfbewustzijn en zelfverbetering. Dit zijn de pijlers van een collectief bewustzijn dat niet organisaties transformeren, maar mensen.",[122,1589,1590],{},[162,1591],{"alt":157,"src":1592},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-4.png",[122,1594,1595],{},[162,1596],{"alt":157,"src":1597},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-5.png",[122,1599,1600],{},"De waarde van een leeromgeving is geen nieuw concept, maar op het moment dat het HBR-artikel werd geschreven, had slechts ongeveer 10% van de bedrijven dit bereikt (Chamorro-Premuzic en Bersin). De coronacrisis heeft echter niet alleen de waarde van een open, lerende omgeving aangetoond, maar ook hoe snel deze omgeving kan worden gestimuleerd wanneer daar behoefte aan is. Het heeft ons gedwongen om zorgvuldiger naar elkaar te luisteren en van elkaar te leren. En dat is iets om mee te nemen naar het post-coronatijdperk.",[122,1602,1603,1604,1137,1607],{},"* Chamorro-Premuzic, T. & Bersin, J. (2018). 4 Ways to Create a Learning Culture on Your Team. ",[167,1605,1606],{},"Harvard Business Review, juli, 12.",[1139,1608,1611],{"href":1609,"rel":1610},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2018\u002F07\u002F4-ways-to-create-a-learning-culture-on-your-team",[1143],[167,1612,1609],{},[122,1614,158],{},{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":1616},[],"Open, lerende organisaties maken het ontstaan mogelijk van gemotiveerde gemeenschappen waarin leden elkaar voortdurend coachen, transformeren en zichzelf ontwikkelen.",{"src":1619,"alt":157},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization-heroic-blog-series",{"title":1517,"description":1617},"kennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series","QvLExEUAluOmHxHwr6x0DvzOiitcbor7KorkgCahUGI",{"id":1626,"title":1627,"body":1628,"date":1016,"description":1728,"extension":326,"image":1729,"lang":329,"meta":1731,"navigation":331,"path":1732,"readingTime":735,"seo":1733,"seoTitle":335,"stem":1734,"__hash__":1735},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet.md","Waarom engagementonderzoeken tekortschieten en hoe je dat oplost",{"type":114,"value":1629,"toc":1723},[1630,1636,1644,1648,1651,1654,1658,1661,1664,1667,1672,1699,1703,1706,1717,1721],[122,1631,1632,1633,1635],{},"De afgelopen twintig jaar hebben medewerkerstevredenheidsonderzoeken een gestage evolutie doorgemaakt.",[212,1634],{},"\nEerst waren er tevredenheidsonderzoeken, die inmiddels zijn geëvolueerd naar engagementonderzoeken. Het is een noodzakelijke metriek in het klassieke HR-dashboard, maar meestal doet het niet wat het zou moeten doen. Engagementonderzoeken leveren ons een veelvoud aan cijfers op voor verschillende afdelingen, business units, enzovoort. Maar meestal zie je dat de resultaten niet echt verschillen, of erger nog, er niet echt toe doen.",[122,1637,158,1638,1640,1643],{},[212,1639],{},[137,1641,1642],{},"Een reden"," hiervoor is de top-down benadering die diep in HR verankerd zit. Bestaande oplossingen en processen worden vaak gebruikt om problemen te beheersen.",[360,1645,1647],{"id":1646},"synthetron-pakt-het-anders-aan","Synthetron pakt het anders aan",[122,1649,1650],{},"Hier komt Synthetron om de hoek kijken, met een andere aanpak. Vanuit eerdere resultaten zetten wij betekenisvolle gesprekken op die bottom-up worden geleid door de medewerkers zelf. Via een intelligente online tool waarmee grote groepen mensen (> 1000) tegelijk kunnen deelnemen aan een realtime dialoog, wordt het mogelijk om oplossingen voor problemen te verkennen, gemeenschappelijke grond te zoeken en te reflecteren op de huidige situatie.",[122,1652,1653],{},"De methodologie is gebaseerd op het concept ‘de wijsheid van de massa’ van J. Surowiecki. Het mooie hiervan is dat elke individuele deelnemer praat met en ideeën uitwisselt met een kleine groep mensen. Dit maakt het hele gesprek behapbaarder. De software zorgt er vervolgens voor dat deze kleine groep mensen verbonden is met de grotere groep.",[360,1655,1657],{"id":1656},"case-fmcg","Case: FMCG",[122,1659,1660],{},"Een multinational in de FMCG-sector had moeite met de resultaten van haar engagementonderzoek, die een schijnbare ontevredenheid over groeimogelijkheden lieten zien (ook al was er een ‘corporate university’) en een hele reeks lage scores die moeilijk te interpreteren of zelfs met elkaar in verband te brengen waren.",[122,1662,1663],{},"De verantwoordelijke manager vroeg om een gesprek op te zetten met de hele (wereldwijde) ontwikkelingsafdeling, waarin de rol van de medewerker, de organisatie en de manager werden besproken. De discussie leverde direct een lijst met ideeën op die door de hele groep werden gedragen. Ook werden enkele oude hypotheses, die na elk engagementonderzoek keer op keer werden geopperd, weerlegd, zoals: ‘ontevreden over ontwikkelingsmogelijkheden’ en ‘geen kennis van de corporate university’.",[122,1665,1666],{},"De discussie liet zien dat mensen wél op de hoogte waren van dergelijke mogelijkheden en er graag gebruik van wilden maken, maar dat niet konden door de constante hoge werkdruk (en veranderingen). Ze hadden het gevoel dat ze er nooit tijd voor hadden. Met andere woorden: de ontwikkeltrajecten werden gezien als iets theoretisch, niet als iets wat mensen daadwerkelijk konden doen.",[122,1668,1669],{},[137,1670,1671],{},"Wat leverde deze discussie nu op?",[174,1673,1674,1679,1684,1689,1694],{},[177,1675,1676],{},[137,1677,1678],{},"Allereerst een duidelijk en open gebaar van waardering richting het team en de hele afdeling, voor hun professionaliteit, drive en doelen.",[177,1680,1681],{},[137,1682,1683],{},"Het inzicht dat een nieuwe informatiecampagne de resultaten van het engagementonderzoek niet zou verbeteren.",[177,1685,1686],{},[137,1687,1688],{},"Het inzicht dat medewerkers betrokken willen worden en meer kunnen doen dan klagen.",[177,1690,1691],{},[137,1692,1693],{},"Een lijst met duidelijke veranderingen in arbeidsomstandigheden, nieuwe instrumenten, enz. om beter op afstand te kunnen werken.",[177,1695,1696],{},[137,1697,1698],{},"En ten slotte, en het belangrijkst: een open en eerlijke dialoog tussen management en medewerkers over ‘onze manier van werken’.",[360,1700,1702],{"id":1701},"synthetron-stelt-organisaties-in-staat-om-op-een-slimme-manier-te-luisteren","Synthetron stelt organisaties in staat om “op een slimme manier te luisteren”",[122,1704,1705],{},"Bovenstaande case is representatief voor de voordelen die Synthetron biedt als online discussiemethode.",[174,1707,1708,1711,1714],{},[177,1709,1710],{},"De medewerkers worden echt gehoord en ervaren dit ook. Het is niet zomaar een bijeenkomst, het is meer een interventie.",[177,1712,1713],{},"De betrokkenheid van de medewerkers neemt significant toe.",[177,1715,1716],{},"Het levert een oplossing op die door de medewerkers zelf is aangedragen.",[129,1718,1720],{"id":1719},"kortom-een-synthetron-discussie-is-een-proces-waarin-een-organisatie-op-een-slimme-manier-naar-haar-medewerkers-luistert-en-hen-helpt-vooruit-te-denken-verder-dan-de-resultaten-van-het-engagementonderzoek","Kortom: een Synthetron-discussie is een proces waarin een organisatie op een slimme manier naar haar medewerkers luistert en hen helpt vooruit te denken, verder dan de resultaten van het engagementonderzoek.",[122,1722,158],{},{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":1724},[1725,1726,1727],{"id":1646,"depth":735,"text":1647},{"id":1656,"depth":735,"text":1657},{"id":1701,"depth":735,"text":1702},"Engagementonderzoeken doen meestal niet wat ze zouden moeten doen.",{"src":1730,"alt":157},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet",{"title":1627,"description":1728},"kennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet","nhxMFIlwtNdKlEzoZFyK70ploLUvW6xMgJrTHkOemjA",{"id":1737,"title":1738,"body":1739,"date":1016,"description":1779,"extension":326,"image":1780,"lang":329,"meta":1782,"navigation":331,"path":1783,"readingTime":321,"seo":1784,"seoTitle":335,"stem":1785,"__hash__":1786},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fgetting-agile.md","Agile worden: reflecties op de resultaten van de Think Tank",{"type":114,"value":1740,"toc":1775},[1741,1745,1750,1753,1756,1759,1762,1766,1769,1772],[360,1742,1744],{"id":1743},"reflecties-op-de-resultaten-van-de-business-think-tank","Reflecties op de resultaten van de Business Think Tank",[122,1746,1747],{},[167,1748,1749],{},"Het Synthetron-team organiseerde onlangs een business think tank-sessie over het onderwerp Business Agility, voor deze sessie gedefinieerd als het vermogen om snel op verandering te reageren. De sessie gaf me stof tot nadenken, niet in de laatste plaats over mijn eigen wendbaarheid.",[122,1751,1752],{},"De meesten van ons begonnen de sessie met het idee dat meer wendbaarheid een goede zaak zou zijn. We hebben de verhalen gelezen over de moderne technologiebedrijven die in staat lijken te zijn om binnen enkele weken nieuwe businessmodellen te creëren en te implementeren, en de meesten van ons hebben gezien dat onze eigen bedrijven moeite hebben om in die tijdspanne ook maar iets voor elkaar te krijgen.",[122,1754,1755],{},"De deelnemers aan het gesprek hadden ook een goed idee van hoe een agile omgeving zou aanvoelen. We zouden beslissingen kunnen nemen, risico’s kunnen nemen en fouten kunnen maken. Er zou veel geluisterd en geleerd worden, en niet veel bureaucratie zijn. Dingen zouden klein en fris aanvoelen.",[122,1757,1758],{},"Maar toen werd ons gevraagd na te denken over welke eerste stappen onze omgeving wendbaarder zouden maken, en op welke KPI een “agility czar” zou worden beoordeeld. Dat was lastiger. De energie in de discussie nam toe, maar er waren minder synthetrons en meer onenigheid. Men was het er in het algemeen over eens dat houding en gedrag de sleutel zouden zijn. Op de een of andere manier zouden we vertrouwen en empowerment moeten tonen, en meer moeten aangaan en luisteren. Maar hoe?",[122,1760,1761],{},"Er waren volop interessante gedachten. Iemand legde een verband tussen wendbaarheid en meedogenloos prestatiemanagement: als we allemaal strikte taken en doelen krijgen waarop we worden beoordeeld, hebben we misschien minder prikkel (en minder tijd) om te reageren op wat we om ons heen zien veranderen. Dat voelde geloofwaardig, en ook verontrustend: intensief prestatiemanagement is toch juist een goede zaak?",[117,1763,1765],{"id":1764},"offers-voor-wendbaarheid","Offers voor wendbaarheid",[122,1767,1768],{},"Waarom werd wendbaarheid als zo wenselijk gezien, terwijl er zo weinig beschikbaar leek om het praktisch te bereiken? Het menu zou voor iedereen in de discussie behoorlijk verschillend zijn. En er waren mogelijk ook bredere boodschappen te vinden.",[122,1770,1771],{},"De opmerking over prestatiemanagement zette me aan het denken. Misschien gaan ook andere gevestigde praktijken ten koste van wendbaarheid. Velen van ons hebben pogingen van onze bedrijven doorstaan om groter te worden, werkwijzen te harmoniseren, regio’s te laten convergeren en standaardisatie te eisen. Dat is nauwelijks bevorderlijk voor wendbaarheid – niet alleen wordt persoonlijk initiatief ondergeschikt gemaakt aan conformiteit, ook worden beslissingsketens trager en complexer. In mijn eigen carrière ben ik ervan overtuigd dat ik meer schaalnadelen dan schaalvoordelen heb gezien, en elke keer dat ik deel uitmaakte van een standaardisatieprogramma, denk ik dat het de zaken erger heeft gemaakt – tegen grote kosten en met grote afleiding van de klant. Fusies zijn nog erger.",[122,1773,1774],{},"Wie profiteert van al deze zogenaamde goede praktijken? Winnaars zijn onder meer managers die van voorspelbaarheid en controle houden, en mensen die een senior carrière willen opbouwen in ondersteunende functies zoals finance. Machtsbeluste CEO’s zien de aantrekkingskracht ervan. Zwakke managementteams kunnen er afleiding mee creëren van het verliezen aan hun concurrenten.",{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":1776},[1777,1778],{"id":1743,"depth":735,"text":1744},{"id":1764,"depth":321,"text":1765},"Het Synthetron-team organiseerde onlangs een business think tank-sessie over het onderwerp Business Agility, voor deze sessie gedefinieerd als het vermogen om snel op verandering te reageren.",{"src":1781,"alt":157},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fgetting-agile-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fgetting-agile",{"title":1738,"description":1779},"kennis\u002Fgetting-agile","OGXI70X_-JQmSsIORL0Fto_VJ_QIsSBFLQU9uYoWJfI",{"id":1788,"title":1789,"body":1790,"date":1016,"description":1869,"extension":326,"image":1870,"lang":329,"meta":1872,"navigation":331,"path":1873,"readingTime":321,"seo":1874,"seoTitle":335,"stem":1875,"__hash__":1876},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series.md","HEROIC-organisaties als wereldwijde rolmodellen",{"type":114,"value":1791,"toc":1867},[1792,1795,1797,1801,1806,1809,1812,1822,1827,1837,1842,1852,1857,1862,1865],[122,1793,1794],{},"VOORBEELDIGE ORGANISATIES betrekken alle stakeholders bij het mede-vormgeven van een hoger en betekenisvoller doel. Vanuit liefde en respect, in plaats van een op angst gebaseerd bewustzijn, herstructureren ze de samenleving met het oog op het welzijn van mens en planeet.",[1035,1796,1038],{"id":1037},[1035,1798,1800],{"id":1799},"uit-deze-dialoog-kwamen-zes-systemische-themas-naar-voren-die-we-hebben-ondergebracht-onder-het-acroniem-heroic-ofwel-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-vandaag-bespreek-ik-het-derde-optreden-als-rolmodel","Uit deze dialoog kwamen zes systemische thema’s naar voren, die we hebben ondergebracht onder het acroniem ‘HEROIC’ ofwel ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Vandaag bespreek ik het derde – optreden als rolmodel.",[122,1802,1803],{},[162,1804],{"alt":157,"src":1805},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-1.png",[122,1807,1808],{},"Minder tijd onderweg + minder tijd bij de lunch + minder tijd bij het koffieapparaat = meer tijd om na te denken over wat we doen en waarom. Werken we alleen om geld te verdienen en producten te verkopen, of kunnen we samenwerken om ook waarde toe te voegen aan onze gemeenschap en het milieu? Is het niet tijd om onze waarden om te zetten in daden?",[122,1810,1811],{},"De 160 mensen met wie we spraken hadden blijkbaar behoorlijk wat tijd besteed aan dit soort gedachten, en velen waren tot de conclusie gekomen dat het tijd was om ‘de daad bij het woord te voegen’ en te leiden vanuit waarden. De belangrijkste thema’s die naar voren kwamen, waren:",[174,1813,1814],{},[177,1815,1816,1821],{},[167,1817,1818],{},[137,1819,1820],{},"Mede-vormgeven van een hoger doel"," Voorbeeldige organisaties betrekken alle stakeholders bij het mede-vormgeven van een betekenisvol hoger doel – het ontdekken van hun bestaansreden en hun bijdrage aan de wereld. Ze zijn verbonden met hun doel en waarden, en maken keuzes die gegrond zijn in het bredere idee van het algemeen belang.",[122,1823,1824],{},[162,1825],{"alt":157,"src":1826},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-2.png",[174,1828,1829],{},[177,1830,1831,1836],{},[167,1832,1833],{},[137,1834,1835],{},"Leid vanuit waarden (niet alleen cijfers)","  Waardegedreven leiderschap vereist een hoger bewustzijnsniveau en een mentaliteit waarin de daad bij het woord wordt gevoegd. Leiden vanuit waarden (niet alleen cijfers) betekent leiden vanuit zowel het hart als het hoofd.",[122,1838,1839],{},[162,1840],{"alt":157,"src":1841},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-3.png",[174,1843,1844],{},[177,1845,1846,1851],{},[167,1847,1848],{},[137,1849,1850],{},"Treed op als voorbeeldig wereldburger","  Voorbeeldige organisaties zijn wereldburgers en erkennen hun rol in het bevorderen van menselijk welzijn en het beschermen van de planeet. Ze zetten zich in om biodiversiteit niet te schaden en natuurlijke hulpbronnen verstandig te gebruiken.",[122,1853,1854],{},[162,1855],{"alt":157,"src":1856},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-4.png",[122,1858,1859],{},[162,1860],{"alt":157,"src":1861},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-5.png",[122,1863,1864],{},"De coronacrisis heeft ons meer tijd gegeven voor reflectie — om na te denken over het doel en de impact van het werk dat we doen. Deze bevindingen tonen aan dat veel mensen een kans zien om af te stappen van leidinggeven op basis van cijfers en output, en te gaan leidinggeven op basis van waarden en een bijdrage aan een betere samenleving.",[122,1866,158],{},{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":1868},[],"Voorbeeldige organisaties betrekken alle stakeholders bij het mede-vormgeven van een hoger en betekenisvoller doel.",{"src":1871,"alt":157},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models-heroic-blog-series",{"title":1789,"description":1869},"kennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series","kB45VRIgxuDVr28nOgiufAgqzXkrGX_p1lulgkcQ21g",{"id":1878,"title":1879,"body":1880,"date":1016,"description":1979,"extension":326,"image":1980,"lang":329,"meta":1982,"navigation":331,"path":1983,"readingTime":735,"seo":1984,"seoTitle":335,"stem":1985,"__hash__":1986},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions.md","Goede vragen stellen: valkuilen van snel denken vermijden",{"type":114,"value":1881,"toc":1977},[1882,1887,1890,1893,1896,1901,1916,1919,1924,1935,1940,1955,1958,1969,1972,1975],[122,1883,1884],{},[137,1885,1886],{},"Stel goede vragen en genereer intelligente inzichten.",[122,1888,1889],{},"De grootste ontdekking die we deden na 10 jaar online crowdsource-dialogen (1) te hebben georganiseerd met medewerkers voor organisaties, is dat één woord in een goede vraag het verschil kan maken!",[122,1891,1892],{},"Wanneer er 100 mensen een uur lang online zijn, verspilt een slecht geformuleerde vraag 700 waardevolle breinminuten, en gaat een kans om te leren verloren. Aan de andere kant genereren goede vragen energie, en stimuleren ze alle deelnemers om aan het gesprek deel te nemen. Een goede vraag raakt harten en geesten. Bovenal onthult een goede vraag waardevolle, bruikbare inzichten en creëert het sterk betrokken deelnemers.",[122,1894,1895],{},"De sleutel tot het formuleren van een goede vraag is weten waar je naar op zoek bent. Welk type antwoorden is nuttig en waardevol? Welk type denken wil je bij respondenten stimuleren? Als je op zoek bent naar wijsheid, moet je “langzaam-denken”-vragen stellen.",[122,1897,1898],{},[137,1899,1900],{},"Vermijd de val van het “snel denken”.",[122,1902,1903,1904,1907,1908,1911,1912,1915],{},"We weten allemaal intuïtief dat er twee soorten vragen zijn: vragen die makkelijk te beantwoorden zijn, en vragen die vragen om nadenken en reflectie voordat je antwoordt. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman wees er in zijn baanbrekende werk, Thinking Fast and Slow, op dat mensen twee soorten breinen gebruiken om een vraag te beantwoorden. Ten eerste is er het meer primitieve reflexbrein dat “",[167,1905,1906],{},"snel denken","” stimuleert. Het is supersnel, denkt onmiddellijk en opereert vanuit het hier en nu. Het gebruikt instinct, patronen, vooroordelen en analogieën. Dit ",[167,1909,1910],{},"reflexbrein"," is een geweldige motor die we voortdurend gebruiken om snel antwoorden te vinden op alledaagse vragen zoals “kan ik nu oversteken?”. Het andere is het reflecterende brein. Dit is “",[167,1913,1914],{},"langzaam denken","” en moet worden aangewakkerd en geactiveerd. Het helpt ons om grondig, abstracter en systematischer na te denken. We herkennen waarschijnlijk allemaal situaties waarin we de juiste omstandigheden moesten creëren – witruimte, een douche, een wandeling – om te kunnen concentreren en iets goed te kunnen doordenken. Dit is het moment waarop je wilt putten uit het diepe, langzame denkvermogen van je reflecterende brein.",[122,1917,1918],{},"Daniel Kahneman wijst erop dat menselijke breinen fundamenteel lui zijn en er de voorkeur aan geven om hun snelle reflexbrein te gebruiken om vragen snel te beantwoorden. Dit betekent dat wanneer we een vraag horen, het snelle brein de neiging heeft om het over te nemen en een antwoord te formuleren. Bovendien, zoals hij uitlegt, is het snelle brein vatbaar voor veel vooroordelen. Als je op zoek bent naar wijsheid of diepgaand advies van een persoon of groep mensen, moet je vraag hun langzaam-denkende (reflectieve) brein activeren. Bedenk dat het langzaam-denkende brein lui is en alleen het diepe denken start als het daartoe wordt aangezet. Dus als je op zoek bent naar wijsheid, vermijd dan de val van het snelle denken, en formuleer langzaam-denken-vragen.",[122,1920,1921],{},[137,1922,1923],{},"Langzaam-denken-vragen versus snel-denken-vragen",[122,1925,1926,1927,1930,1931,1934],{},"De afbeelding hieronder helpt om het verschil tussen ",[167,1928,1929],{},"langzaam-denken-vragen"," en ",[167,1932,1933],{},"snel-denken-vragen"," te begrijpen. Alle vragen vragen om feedback over de waarde van deelname aan een conferentie. De specifieke formulering van elke vraag links leidt tot een ander denk- en emotioneel proces, rechts geïllustreerd. Zie hoe vragen die meer langzaam denken triggeren (linksonder) dieper nadenken uitlokken, en het reflecterende brein stimuleren.",[122,1936,1937],{},[162,1938],{"alt":157,"src":1939},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-1.jpeg",[592,1941,1942,1949],{},[177,1943,1944,1945,1948],{},"Het stellen van een ",[167,1946,1947],{},"snel-brein","-vraag zoals “Hoe tevreden ben je over conferentie X?” zal het snelle brein ertoe aanzetten onmiddellijk een snel antwoord te verzamelen, door reflexen en gevoelens van plezier of verveling te verzamelen. Het snelle brein zal een antwoord genereren op: “Vond ik deze conferentie leuk?” Het is een snel antwoord, top-of-mind.",[177,1950,1944,1951,1954],{},[167,1952,1953],{},"langzaam-brein","-vraag zoals “Wat heb je geleerd op conferentie X?” vraagt van het langzame brein om aan het werk te gaan: je moet je herinneren welke informatie is gedeeld, dit vergelijken met je huidige kennis, de nieuwe informatie en de waarde ervan evalueren, en een conclusie trekken. Dit is een heel andere denkreis!",[122,1956,1957],{},"Langzaam-denken-vragen stellen kan niet zonder het creëren van de juiste omgeving. Een omgeving waarin er:",[174,1959,1960,1963,1966],{},[177,1961,1962],{},"een veilige ruimte is om je uit te spreken",[177,1964,1965],{},"een vraagsteller is die respectvol en oprecht geïnteresseerd is",[177,1967,1968],{},"een vraag is geformuleerd om energie te geven en te passen in de flow van de dialoog.",[122,1970,1971],{},"Weten naar welk type uitkomst je op zoek bent, bepaalt de keuze tussen een langzame of snelle denkvraag. Zijn “top-of-mind percepties” waardevol, of wil je diepere wijsheid verkrijgen?",[122,1973,1974],{},"Je kunt eenvoudig het langzame of snelle denkniveau van je vraag testen door hem zelf te beantwoorden. Je ontdekt dan of je het onmiddellijke “snelle denken” gebruikt, of dat je meer tijd nodig hebt en het “langzame denken”-deel van je brein moet inzetten.",[122,1976,158],{},{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":1978},[],"De sleutel tot het formuleren van een goede vraag is weten waar je naar op zoek bent.",{"src":1981,"alt":157},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions",{"title":1879,"description":1979},"kennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions","HwH5IJmipbQWv4oNoins27ihQYQEIMt7Z3iqUB4id7Q",{"id":1988,"title":1989,"body":1990,"date":2072,"description":2073,"extension":326,"image":2074,"lang":329,"meta":2076,"navigation":331,"path":2077,"readingTime":321,"seo":2078,"seoTitle":335,"stem":2079,"__hash__":2080},"kennis_nl\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people.md","Welke tool kun je gebruiken om interactieve dialogen met grote groepen mensen te faciliteren?",{"type":114,"value":1991,"toc":2070},[1992,1997,2005,2008,2011,2017,2023,2028,2042,2047,2055,2068],[122,1993,1994],{},[137,1995,1996],{},"Grote organisaties kun je niet managen zonder intensieve interactie. Maar soms, door omstandigheden rond gezondheidszorg, kostenbesparingen, of simpelweg om je duurzaamheidsagenda uit te voeren, is virtueel de betere optie. Maar welke tool kun je gebruiken om interactieve dialogen met grote groepen mensen te faciliteren?",[122,1998,1999,2003],{},[162,2000],{"alt":2001,"src":2002},"Infographic over online interacties en dialogen","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-1.png",[167,2004,2001],{},[122,2006,2007],{},"Natuurlijk is dit een virtuele sociale interactie, geen fysieke. Maar betekent dat dat je samenwerking erdoor vermindert? Niet per se. Je teams kunnen zelfs nog effectiever samenwerken, mits je over de juiste tools beschikt.",[122,2009,2010],{},"Laten we verder denken dan je standaard videoconferentietool. Het relevante antwoord vandaag de dag voor groepen van 10 of meer is goed gemodereerde, interactieve dialogen, die iedereen de kans geven om zijn of haar stem te laten horen. Een tool die zorgt voor een actieve en betrokken ervaring van het confronteren van ideeën. Iedereen kan “spreken” en “gehoord worden”.",[122,2012,2013,2016],{},[137,2014,2015],{},"Wat wij bieden: een efficiënt en boeiend e-dialoogplatform,"," dat eenvoudig kan worden gebruikt naast een videoconferentietool, voor zakelijke oplossingen met tot wel 1000 deelnemers.",[122,2018,2019,2020],{},"Deelnemers kunnen schrijven, evalueren en een lijst met de beste ideeën samenstellen, ",[137,2021,2022],{},"in realtime!",[122,2024,2025],{},[137,2026,2027],{},"Wat maakt het zo bijzonder?",[174,2029,2030,2033,2036,2039],{},[177,2031,2032],{},"Het werkt vanaf elke locatie: deelnemers hebben alleen een apparaat nodig zoals een pc\u002Flaptop\u002Ftablet en een stabiele internetverbinding.",[177,2034,2035],{},"Maakt deelname en georganiseerde interacties mogelijk met tot wel 1000 deelnemers in realtime.",[177,2037,2038],{},"Het identificeert de beste feedback, gerangschikt door de deelnemers.",[177,2040,2041],{},"Je kunt ondersteund worden door een team van doorgewinterde experts die online dialogen begeleiden op basis van diverse opzetten en toepassingen, in tot wel 15 talen wereldwijd.",[122,2043,2044],{},[137,2045,2046],{},"Toepassingen:",[122,2048,2049,2053],{},[162,2050],{"alt":2051,"src":2052},"Toepassingen van Synthetron","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-2.png",[167,2054,2051],{},[122,2056,2057,2060,2062],{},[167,2058,2059],{},"“Ik ben al lange tijd op zoek naar een samenwerkingsoplossing waarmee ik ideeën en feedback kan verzamelen van een groep managers over de hele wereld, binnen een kort tijdsbestek – zoals een uur. Mijn eigen ervaring is dat de gebruikelijke conference call-tools niet aan deze voorwaarden voldoen. Ik heb Synthetron zojuist ervaren en merk dat het een zeer efficiënte tool is om aan deze behoeften te voldoen!”",[212,2061],{},[137,2063,2064,2065,2067],{},"– Herve Coureil, topmanager",[212,2066],{},"\nSchneider Electric S.A., Parijs",[122,2069,158],{},{"title":157,"searchDepth":321,"depth":321,"links":2071},[],"2024-08-12","Denk eens verder dan je standaard videoconferentietool.",{"src":2075,"alt":157},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people",{"title":1989,"description":2073},"kennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people","PmneBShXYlFgNSzGkzEwWq3_UoC9kpB-t8k9UUxpSFM",{"id":2082,"cases":2083,"extension":14,"kennis":2092,"meta":2102,"sectoren":2103,"stem":2111,"toepassingen":2112,"__hash__":2119},"overzichten_nl\u002Fnl\u002Foverzichten.yml",{"seo":2084,"hero":2086,"all":2090,"empty":2091},{"title":58,"description":2085},"Hoe Gasunie, de ANWB, het ministerie van SZW en anderen hun mensen lieten meepraten, en wat dat opleverde.",{"label":58,"sublabel":2087,"title":2088,"lead":2089},"Een greep uit 450+ opdrachtgevers","Wat andere organisaties met de dialoog bereikten","Gasunie, de ANWB en het UMCG legden een vraagstuk voor aan honderden tot duizenden mensen. Lees per case wat dat opleverde.","Alle","Geen cases in deze categorie.",{"seo":2093,"hero":2095,"readLabel":2099,"minutes":2100,"english":2101},{"title":61,"description":2094},"Artikelen over sociale veiligheid, verandering en het voeren van dialogen met grote groepen.",{"label":61,"sublabel":2096,"title":2097,"lead":2098},"Artikelen","Wat we leerden van duizenden dialogen","Over sociale veiligheid, duurzame verandering en het stellen van goede vragen aan grote groepen.","Lees het artikel","min leestijd","Engelstalig",{},{"seo":2104,"hero":2106,"linkLabel":2110},{"title":55,"description":2105},"Hoe onderwijs, gemeenten, zorg en overheid de online dialoog inzetten, op de momenten die hun cyclus al voorschrijft.",{"label":55,"sublabel":2107,"title":2108,"lead":2109},"4 sectoren","Dezelfde dialoog, in de taal van jouw sector","Elke sector heeft eigen momenten waarop inspraak telt: het schoolplan, de omgevingsvisie, het kwaliteitskader. We sluiten aan op de kalender die je al hebt.","Bekijken","nl\u002Foverzichten",{"seo":2113,"hero":2115,"linkLabel":2110},{"title":21,"description":2114},"Zeven momenten waarop je de hele organisatie wilt horen: van medewerkersonderzoek verdiepen tot continu luisteren.",{"label":21,"sublabel":2116,"title":2117,"lead":2118},"7 momenten","Zeven momenten waarop je de organisatie wilt horen","Bij elk van deze momenten stel je één vraag scherp, praat iedereen live mee en zie je welke vervolgstap steun krijgt.","UnDi750NOgKEePNUZ1ZfzhlqCSRAMhnHkWu6_LW97oQ",1791463183411]