[{"data":1,"prerenderedAt":2056},["ShallowReactive",2],{"site:one:sv":3,"kennis:\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people:sv":109,"kennis:all:sv":220,"overzichten:one:sv":2017},{"id":4,"closeCta":5,"extension":14,"footer":15,"header":85,"meta":106,"stem":107,"__hash__":108},"site_sv\u002F_brands\u002Fupvoice\u002Fsv\u002Fsite.yml",{"title":6,"text":7,"primary":8,"secondary":11},"Ställ en fråga till alla som berörs","I en demo ser du Upvoice med din egen fråga: vad du frågar, vem du bjuder in och vad du har i handen efteråt.",{"label":9,"to":10},"Boka en demo","https:\u002F\u002Fcalendly.com\u002Frik-arkema\u002F30min?hide_gdpr_banner=1",{"label":12,"to":13},"Mejla oss","mailto:contact@upvoice.eu","yml",{"word":16,"tagline":17,"columns":18,"bar":82},"upvoice","Anonyma onlinedialoger med 8 till 10 000 personer samtidigt. En produkt från Synthetron NV.",[19,44,69],{"id":20,"title":21,"links":22},"foot-toep","Användningsområden",[23,26,29,32,35,38,41],{"label":24,"to":25},"Fördjupa medarbetarundersökningen","\u002Ftoepassingen\u002Fmedewerkersonderzoek-verdiepen",{"label":27,"to":28},"Förändring","\u002Ftoepassingen\u002Fverandering",{"label":30,"to":31},"Psykologisk trygghet","\u002Ftoepassingen\u002Fsociale-veiligheid",{"label":33,"to":34},"Pröva ett beslut","\u002Ftoepassingen\u002Fbesluit-toetsen",{"label":36,"to":37},"Strategi","\u002Ftoepassingen\u002Fstrategie",{"label":39,"to":40},"Rådfråga","\u002Ftoepassingen\u002Fraadplegen",{"label":42,"to":43},"Lyssna kontinuerligt","\u002Ftoepassingen\u002Fcontinu-luisteren",{"id":45,"title":46,"links":47},"foot-org","Organisation",[48,51,54,57,60,63,66],{"label":49,"to":50},"Så fungerar det","\u002Fhoe-het-werkt",{"label":52,"to":53},"Erbjudande","\u002Faanbod",{"label":55,"to":56},"Sektorer","\u002Fsectoren",{"label":58,"to":59},"Cases","\u002Fcases",{"label":61,"to":62},"Kunskap","\u002Fkennis",{"label":64,"to":65},"Om oss","\u002Fover-ons",{"label":67,"to":68},"Förtroende","\u002Fvertrouwen",{"id":70,"title":71,"links":72},"foot-contact","Kontakt",[73,74,76,79],{"label":9,"to":10},{"label":75,"to":13},"contact@upvoice.eu",{"label":77,"to":78},"LinkedIn","https:\u002F\u002Fwww.linkedin.com\u002Fcompany\u002Fsynthetron-nv\u002F",{"label":80,"to":81},"Integritet","\u002Fprivacy",[83,84],"© Synthetron NV, sedan 1999","Data lagrad inom EU",{"nav":86,"cta":92,"menu":93,"call":104},[87,89,90,91],{"label":21,"to":88},"\u002Ftoepassingen",{"label":49,"to":50},{"label":58,"to":59},{"label":52,"to":53},{"label":9,"to":10},[94,95,96,97,98,99,100,101,102],{"label":21,"to":88},{"label":55,"to":56},{"label":49,"to":50},{"label":52,"to":53},{"label":58,"to":59},{"label":61,"to":62},{"label":64,"to":65},{"label":67,"to":68},{"label":71,"to":103},"\u002Fcontact",{"label":105,"to":10},"Boka ett samtal",{},"_brands\u002Fupvoice\u002Fsv\u002Fsite","u9G8_DqdC6e9lB1naaCy6k-uiX_JksTTS_N1h9soIJE",{"doc":110,"fallback":219},{"id":111,"title":112,"body":113,"date":206,"description":207,"extension":208,"image":209,"lang":211,"meta":212,"navigation":213,"path":214,"readingTime":204,"seo":215,"seoTitle":216,"stem":217,"__hash__":218},"kennis_sv\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people.md","Vilket verktyg kan du använda för att facilitera interaktiva dialoger med stora grupper människor?",{"type":114,"value":115,"toc":202},"minimark",[116,123,133,136,139,145,151,156,172,177,185,199],[117,118,119],"p",{},[120,121,122],"strong",{},"Stora organisationer kan inte ledas utan intensiv interaktion. Men ibland, på grund av omständigheter kopplade till hälsofrågor, kostnadsbesparingar eller helt enkelt för att driva sin miljöagenda, är det bättre att gå virtuellt. Men vilket verktyg kan du då använda för att facilitera interaktiva dialoger med stora grupper människor?",[117,124,125,130],{},[126,127],"img",{"alt":128,"src":129},"Infografik om onlineinteraktioner och onlinedialoger","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-1.png",[131,132,128],"em",{},[117,134,135],{},"Det här är förstås en virtuell social interaktion, inte fysisk. Men betyder det att era samarbetsinsatser blir mindre? Inte nödvändigtvis. Era team kan samarbeta ännu mer effektivt, förutsatt att ni har rätt verktyg till hands.",[117,137,138],{},"Låt oss tänka bortom det vanliga videokonferensverktyget. Det relevanta svaret idag för grupper på 10 personer eller fler är väl modererade interaktiva dialoger, som ger alla chansen att göra sin röst hörd – ett verktyg som säkerställer en aktiv och engagerande upplevelse av idéutbyte. Alla kan \"tala\" och \"bli lyssnade på\".",[117,140,141,144],{},[120,142,143],{},"Vad vi erbjuder: en effektiv och engagerande e-dialogplattform,"," som enkelt kan användas tillsammans med ett videokonferensverktyg, för affärslösningar för upp till 1 000 deltagare.",[117,146,147,148],{},"Deltagarna får skriva, utvärdera och ta fram en lista över de bästa idéerna, ",[120,149,150],{},"i realtid!",[117,152,153],{},[120,154,155],{},"Vad är så speciellt?",[157,158,159,163,166,169],"ul",{},[160,161,162],"li",{},"Det fungerar var som helst: deltagarna behöver bara en enhet som dator\u002Fbärbar dator\u002Fsurfplatta och en stabil internetuppkoppling.",[160,164,165],{},"Möjliggör deltagande och organiserade interaktioner med upp till 1 000 deltagare i realtid.",[160,167,168],{},"Det identifierar den bästa återkopplingen, rankad av deltagarna.",[160,170,171],{},"Du kan få stöd av ett team av erfarna experter som driver onlinedialoger baserade på flera olika upplägg och tillämpningar, på upp till 15 språk över hela världen.",[117,173,174],{},[120,175,176],{},"Tillämpningar:",[117,178,179,183],{},[126,180],{"alt":181,"src":182},"Synthetrons tillämpningar","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-2.png",[131,184,181],{},[117,186,187,190,193],{},[131,188,189],{},"\"Jag har länge letat efter en samarbetslösning som gör det möjligt för mig att samla in idéer och återkoppling från en grupp chefer utspridda över hela världen, inom en kort tidsram – till exempel en timme. Min egen erfarenhet är att vanliga konferenssamtalsverktyg inte uppfyller de villkoren. Jag har just testat Synthetron och tycker att det är ett mycket effektivt verktyg för att tillgodose dessa behov!\"",[191,192],"br",{},[120,194,195,196,198],{},"– Herve Coureil, toppchef",[191,197],{},"\nSchneider Electric S.A., Paris",[117,200,201],{},"‍",{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":205},"",2,[],"2024-08-12","Låt oss tänka bortom ditt vanliga videokonferensverktyg.","md",{"src":210,"alt":203},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-inte-cover.jpg","sv",{},true,"\u002Fkennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people",{"title":112,"description":207},null,"kennis\u002Fwhat-tool-can-you-use-to-facilitate-interactive-dialogues-with-big-groups-of-people","0WVCRvekigtZZa8pntHUL8rIRSzq1JHRmMc0HDyorSI",false,[221,655,866,982,1114,1250,1373,1473,1583,1694,1745,1837,1951],{"id":222,"title":223,"body":224,"date":645,"description":646,"extension":208,"image":647,"lang":211,"meta":649,"navigation":213,"path":650,"readingTime":651,"seo":652,"seoTitle":216,"stem":653,"__hash__":654},"kennis_sv\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving.md","Psykologisk trygghet på jobbet: Väsentliga steg för en positiv arbetsmiljö",{"type":114,"value":225,"toc":614},[226,231,234,237,240,245,256,261,264,267,271,274,277,280,283,287,290,293,296,307,310,313,317,320,324,338,342,359,363,377,381,384,388,391,394,397,401,404,407,410,413,416,420,423,426,429,432,436,439,443,446,449,452,463,466,470,473,485,488,491,495,498,501,512,515,518,522,525,528,532,535,538,541,545,548,551,554,558,561,565,568,579,582,586,589,592,606,609,612],[117,227,228],{},[120,229,230],{},"Psykologisk trygghet på jobbet är en väsentlig del av en hälsosam arbetsmiljö. Det handlar om att skapa en atmosfär där medarbetare känner sig skyddade mot oönskat beteende och kan fungera utan rädsla. En trygg arbetsmiljö främjar inte bara medarbetarnas välbefinnande, utan bidrar också till organisationens produktivitet och framgång.",[117,232,233],{},"Att hantera klagomål på arbetsplatsen, särskilt när det gäller psykologisk (o)trygghet, är en känslig fråga som kräver ett noggrant förhållningssätt. Här måste intressena hos alla inblandade parter, som den som klagar, den anklagade och vittnen, hanteras varsamt.",[117,235,236],{},"Företag som prioriterar psykologisk trygghet ser ofta en förbättring i arbetsklimatet och samarbetet kollegor emellan. Genom att ta fram tydliga riktlinjer och främja en kultur av respekt kan organisationer skapa en miljö där alla känner sig uppskattade. Det kräver ett proaktivt förhållningssätt och engagemang från både chefer och medarbetare.",[117,238,239],{},"Att säkerställa psykologisk trygghet är en kontinuerlig process som kräver uppmärksamhet på förebyggande arbete, tidig upptäckt och adekvat respons på incidenter. Genom att regelbundet utvärdera och anpassa policyn kan arbetsgivare se till att deras arbetssätt förblir effektivt i en föränderlig arbetsmiljö.",[241,242,244],"h3",{"id":243},"viktigast-att-veta","Viktigast att veta",[157,246,247,250,253],{},[160,248,249],{},"Psykologisk trygghet främjar medarbetarnas välbefinnande och organisationens resultat",[160,251,252],{},"Ett proaktivt förhållningssätt och tydliga riktlinjer är avgörande för en trygg arbetsmiljö",[160,254,255],{},"Kontinuerlig utvärdering och anpassning av policyn säkerställer ett effektivt arbete med psykologisk trygghet",[257,258,260],"h2",{"id":259},"definition-av-psykologisk-trygghet","Definition av psykologisk trygghet",[117,262,263],{},"Vad är psykologisk trygghet? Psykologisk trygghet innebär skydd av medarbetare inom en social miljö, framför allt på arbetsplatsen.",[117,265,266],{},"Psykologisk trygghet på jobbet omfattar skydd mot oönskat beteende och skapandet av ett positivt arbetsklimat. Det handlar om att säkerställa både fysisk och emotionell trygghet för alla medarbetare.",[241,268,270],{"id":269},"betydelsen-av-psykologisk-trygghet","Betydelsen av psykologisk trygghet",[117,272,273],{},"Psykologisk trygghet är avgörande för en hälsosam arbetsmiljö. Den främjar produktivitet och medarbetarnas välbefinnande. Ett tryggt arbetsklimat stimulerar öppenhet och tillit mellan kollegor.",[117,275,276],{},"Skapa medvetenhet genom utbildningar för att känna igen och hantera olika former av gränsöverskridande beteende. Det är ett avgörande steg för att förbättra den psykologiska tryggheten.",[117,278,279],{},"Organisationer med stark psykologisk trygghet upplever mindre sjukfrånvaro. Medarbetare känner sig uppskattade och respekterade. Det leder till högre arbetstillfredsställelse och bättre resultat.",[117,281,282],{},"Bristande psykologisk trygghet kan få allvarliga konsekvenser. Stress, utmattning och psykisk ohälsa förekommer oftare i otrygga arbetsmiljöer. Det kan resultera i ökad personalomsättning och skadat anseende för företaget.",[241,284,286],{"id":285},"juridiska-ramverk","Juridiska ramverk",[117,288,289],{},"Den nederländska lagstiftningen ger en solid grund för en psykologiskt trygg arbetsmiljö. Arbetsmiljölagen (Arbowet) förpliktar arbetsgivare att skapa en trygg och hälsosam arbetsmiljö.",[117,291,292],{},"Psykologisk trygghet är ett känsligt ämne som kräver noggrannhet och ett precist förhållningssätt, särskilt när det gäller klagomålsprocesser.",[117,294,295],{},"Viktiga juridiska aspekter är:",[157,297,298,301,304],{},[160,299,300],{},"Förebyggande av diskriminering och trakasserier",[160,302,303],{},"Skydd mot sexuella trakasserier",[160,305,306],{},"Åtgärder mot mobbning och våld",[117,308,309],{},"Arbetsgivare måste ta fram och upprätthålla en tydlig policy. Det omfattar klagomålsprocesser och förtroendepersoner. Regelbundna riskbedömningar är lagstadgade.",[117,311,312],{},"Bristande efterlevnad kan leda till böter och juridiska konsekvenser. Medarbetare har rätt till en trygg arbetsplats och kan vid behov driva igenom detta via domstol.",[257,314,316],{"id":315},"riskfaktorer","Riskfaktorer",[117,318,319],{},"Olika faktorer kan påverka den psykologiska tryggheten på jobbet. Dessa faktorer varierar från personliga egenskaper till organisatoriska aspekter och yttre påverkan.",[241,321,323],{"id":322},"individuella-risker-och-gränsöverskridande-beteende","Individuella risker och gränsöverskridande beteende",[157,325,326,329,332,335],{},[160,327,328],{},"Personlighetsdrag spelar en viktig roll för psykologisk trygghet. Medarbetare med lågt självförtroende eller begränsad social kompetens löper större risk för problem.",[160,330,331],{},"Stress och utmattning kan också bidra till en otrygg arbetsmiljö. Överbelastade medarbetare är mer mottagliga för konflikter och missförstånd.",[160,333,334],{},"Medarbetare måste i en trygg arbetsmiljö känna sig fria att våga uttrycka sina tankar och funderingar utan rädsla för negativa reaktioner.",[160,336,337],{},"Mångfald i bakgrund, kultur eller ålder kan ibland leda till missförstånd eller fördomar. Det är avgörande att vara medveten om dessa skillnader och bemöta dem på ett positivt sätt.",[241,339,341],{"id":340},"team-och-organisatoriska-risker","Team- och organisatoriska risker",[157,343,344,347,350,353,356],{},[160,345,346],{},"Ledarskapsstil kan underminera känslan av psykologisk trygghet. Auktoritära eller frånvarande chefer skapar ofta ett klimat av misstro och osäkerhet.",[160,348,349],{},"Fysisk säkerhet är enklare att mäta än psykologisk trygghet, och en trygg fysisk miljö bidrar till arbetsglädje och produktivitet.",[160,351,352],{},"Otydliga roller och ansvarsområden leder till frustration och konflikter. En tydlig ansvarsfördelning är avgörande för en harmonisk arbetsmiljö.",[160,354,355],{},"Bristfällig kommunikation utgör en betydande risk. När information inte delas effektivt uppstår missförstånd och känslor av utanförskap.",[160,357,358],{},"Hög arbetsbelastning och begränsade resurser kan sätta press på relationerna kollegor emellan. Det kan resultera i konkurrensbeteende och minskad kollegialitet.",[241,360,362],{"id":361},"yttre-risker","Yttre risker",[157,364,365,368,371,374],{},[160,366,367],{},"Ekonomisk osäkerhet kan hota den psykologiska tryggheten. Rädsla för att förlora jobbet eller för omorganisationer skapar spänningar på arbetsplatsen.",[160,369,370],{},"Teknologiska förändringar för med sig utmaningar. Vissa medarbetare kan ha svårt att anpassa sig, vilket kan leda till isolering eller konflikter.",[160,372,373],{},"Samhällsutvecklingen påverkar arbetsplatsen. Polarisering i samhället kan påverka relationerna mellan kollegor.",[160,375,376],{},"Lagar och regler kring integritet och dataskydd kan påverka öppenheten och transparensen inom en organisation, vilket kan få konsekvenser för tilliten och den psykologiska tryggheten.",[257,378,380],{"id":379},"förebyggande-arbete-och-policy","Förebyggande arbete och policy",[117,382,383],{},"Effektivt förebyggande arbete och en effektiv policy utgör grunden för psykologisk trygghet på jobbet. Dessa element skyddar medarbetare mot oönskat beteende och skapar en positiv arbetsmiljö.",[241,385,387],{"id":386},"förebyggande-åtgärder","Förebyggande åtgärder",[117,389,390],{},"Förebyggande åtgärder inriktas på att förhindra oönskat beteende. Företag kan ta fram uppförandekoder som ger tydliga riktlinjer för acceptabelt beteende. Dessa koder beskriver specifika förväntningar och gränser. Det är viktigt att dessa uppförandekoder förankras och förstås av medarbetarna.",[117,392,393],{},"Arbetsgivare ansvarar för att skapa en trygg arbetsmiljö där medarbetare kan uttala sig mot gränsöverskridande beteende. Det är viktigt att det finns tydliga rutiner och stöd för både de som utsätts för och de som utövar detta beteende.",[117,395,396],{},"Att skapa en öppen företagskultur är avgörande. Där uppmuntras medarbetare att uttrycka oro utan rädsla för repressalier. Regelbundna utvärderingar av arbetsmiljön hjälper till att identifiera potentiella risker.",[241,398,400],{"id":399},"policyutveckling","Policyutveckling",[117,402,403],{},"En effektiv policy för psykologisk trygghet omfattar tydliga rutiner och ansvarsområden. Policyn måste innehålla specifika definitioner av oönskat beteende, som mobbning, diskriminering och sexuella trakasserier.",[117,405,406],{},"Oönskade beteenden är en avgörande faktor som kan underminera en trygg arbetsmiljö. Både synligt och subtilt oönskat beteende kan ha en negativ inverkan på medarbetare, och det är viktigt att främja öppen kommunikation och dialog för att hantera dessa problem.",[117,408,409],{},"Stegvisa riktlinjer för att rapportera och utreda incidenter är avgörande. Dessa rutiner måste säkerställa sekretess och skydd för dem som anmäler.",[117,411,412],{},"Policyn bör utvärderas och uppdateras regelbundet för att förbli effektiv. Att engagera medarbetare i utvecklingsarbetet ökar förankringen och efterlevnaden.",[117,414,415],{},"Sanktioner för överträdelser måste vara tydligt beskrivna. Det säkerställer konsekvent tillämpning och avskräcker från oönskat beteende.",[241,417,419],{"id":418},"utbildning-och-information-skapa-medvetenhet","Utbildning och information: skapa medvetenhet",[117,421,422],{},"Regelbundna utbildningar om psykologisk trygghet är avgörande. Dessa sessioner informerar medarbetare om policyn, deras rättigheter och skyldigheter.",[117,424,425],{},"Workshops kan ge praktiska färdigheter, som konflikthantering och assertivitet. Rollspel hjälper till att öva på svåra situationer.",[117,427,428],{},"Chefer kan få särskild utbildning i att känna igen och hantera oönskat beteende. Det stärker deras roll som förebilder och första kontaktpunkt.",[117,430,431],{},"Nya medarbetare får information om psykologisk trygghet under sin introduktion. Regelbundna uppfriskningskurser håller ämnet aktuellt.",[257,433,435],{"id":434},"incidenter-och-respons","Incidenter och respons",[117,437,438],{},"En effektiv hantering av säkerhetsincidenter på jobbet kräver en tydlig process för rapportering, uppföljning och utvärdering. Det säkerställer en snabb reaktion, återuppbyggt förtroende och kontinuerlig förbättring av säkerhetspolicyn.",[241,440,442],{"id":441},"att-hantera-incidenter","Att hantera incidenter",[117,444,445],{},"Vid en säkerhetsincident krävs snabba och lämpliga åtgärder. Medarbetare måste veta hur de kan rapportera incidenter via ett tillgängligt system. Ett särskilt team ska sedan bedöma dessa rapporter för att kunna vidta lämpliga åtgärder.",[117,447,448],{},"Psykologisk trygghet innebär att någon är skyddad och känner sig skyddad mot fara som uppstår från andras beteende i sociala sammanhang, till exempel på arbetsplatsen. Det omfattar hanteringen av oönskat beteende och skapandet av en miljö där medarbetare känner sig trygga att uttala sig mot sådant beteende.",[117,450,451],{},"Omedelbara åtgärder kan vara:",[157,453,454,457,460],{},[160,455,456],{},"Att ge direkt stöd till berörda personer",[160,458,459],{},"Att säkra arbetsplatsen",[160,461,462],{},"Att samla in relevant information",[117,464,465],{},"Tydlig kommunikation till alla medarbetare om incidenten och de vidtagna åtgärderna är avgörande för att förebygga oro.",[241,467,469],{"id":468},"uppföljning-och-återhämtning","Uppföljning och återhämtning",[117,471,472],{},"Efter den direkta insatsen följer en fas av uppföljning och återhämtning. Den omfattar:",[474,475,476,479,482],"ol",{},[160,477,478],{},"Stöd till berörda medarbetare",[160,480,481],{},"Utredning av orsakerna till incidenten",[160,483,484],{},"Genomförande av korrigerande åtgärder",[117,486,487],{},"Psykologisk trygghet handlar om att skydda medarbetare mot oönskat beteende på jobbet. Det är viktigt att återställa en trygg arbetsmiljö och återvinna medarbetarnas förtroende. Det kan göras genom öppen kommunikation och genom att visa handlingskraft när det gäller att lösa de underliggande problemen.",[117,489,490],{},"Stöd och eftervård för dem som utsatts för eller bevittnat incidenter måste prioriteras. Det kan bestå av psykologiskt stöd eller anpassade arbetsförhållanden.",[241,492,494],{"id":493},"utvärdering-och-anpassning-av-policyn","Utvärdering och anpassning av policyn",[117,496,497],{},"Varje incident är ett tillfälle att stärka säkerhetspolicyn. En grundlig utvärdering behövs för att dra lärdomar och genomföra förbättringar.",[117,499,500],{},"Stegen i den här processen är:",[157,502,503,506,509],{},[160,504,505],{},"Analys av incidentdata",[160,507,508],{},"Identifiering av svaga punkter i befintliga rutiner",[160,510,511],{},"Utveckling av nya förebyggande åtgärder",[117,513,514],{},"Det är avgörande att involvera medarbetare i den här utvärderingen. Deras insikter och förslag kan ge värdefull input till policyanpassningar.",[117,516,517],{},"Regelbunden utbildning och medvetandehöjande kampanjer bidrar till att effektivt genomföra den anpassade policyn. På så sätt skapas en kultur av kontinuerlig förbättring inom området psykologisk trygghet.",[257,519,521],{"id":520},"stöd-och-vägledning","Stöd och vägledning",[117,523,524],{},"Arbetsgivare kan erbjuda olika former av stöd och vägledning för att säkerställa psykologisk trygghet på jobbet. Dessa åtgärder inriktas på både mentalt stöd och professionell vägledning.",[117,526,527],{},"Ett frivilligt samtal med jämna mellanrum kan bidra till att skapa en öppen dialog och identifiera problem, vilket i slutändan kan leda till en tryggare och hälsosammare arbetsmiljö.",[241,529,531],{"id":530},"mentalt-stöd","Mentalt stöd",[117,533,534],{},"Företag erkänner betydelsen av psykisk hälsa på jobbet. Många organisationer erbjuder förtroendepersoner som medarbetare kan vända sig till med personliga problem eller arbetsrelaterade bekymmer.",[117,536,537],{},"Trygghet på jobbet är ett gemensamt ansvar, och medarbetare måste tillsammans arbeta för en trygg arbetsmiljö.",[117,539,540],{},"Vissa företag erbjuder tillgång till en psykolog för kortvarig vägledning vid psykisk ohälsa. Det lättillgängliga erbjudandet hjälper medarbetare att snabbt få hjälp när det behövs.",[241,542,544],{"id":543},"professionell-vägledning","Professionell vägledning",[117,546,547],{},"Mentorprogram är ett effektivt sätt att introducera nya medarbetare i organisationen. Erfarna kollegor ger stöd i praktiska och sociala aspekter av jobbet.",[117,549,550],{},"Regelbundna medarbetarsamtal ger möjlighet att diskutera arbetsrelaterade bekymmer och gemensamt hitta lösningar. Chefer kan utbildas i att föra dessa samtal på ett konstruktivt sätt.",[117,552,553],{},"Många företag erbjuder coachning för medarbetare som kört fast i sin roll eller söker utvecklingsmöjligheter. Den individuella vägledningen hjälper till att utveckla färdigheter och öka arbetsglädjen.",[257,555,557],{"id":556},"uppföljning-och-utvärdering","Uppföljning och utvärdering",[117,559,560],{},"Effektiv uppföljning och utvärdering är avgörande för att säkerställa psykologisk trygghet på jobbet. Dessa processer hjälper till att identifiera förbättringsområden och mäta framsteg.",[241,562,564],{"id":563},"att-mäta-psykologisk-trygghet","Att mäta psykologisk trygghet",[117,566,567],{},"Att mäta psykologisk trygghet kräver en kombination av kvantitativa och kvalitativa metoder. Anonyma undersökningar är ett bra sätt att peila medarbetarnas uppfattning. De kan innehålla frågor om:",[157,569,570,573,576],{},[160,571,572],{},"Upplevd diskriminering eller trakasserier",[160,574,575],{},"Förtroende för ledningen",[160,577,578],{},"Effektiviteten hos befintliga trygghetsåtgärder",[117,580,581],{},"Utöver enkäter är anonyma fokusgrupper och individuella intervjuer värdefulla för djupare insikter. Att analysera rapporter och klagomål ger ytterligare data.",[241,583,585],{"id":584},"periodisk-uppföljning","Periodisk uppföljning",[117,587,588],{},"Regelbunden utvärdering är avgörande för att säkerställa effektiviteten hos åtgärderna för psykologisk trygghet. En årlig genomgång ger möjlighet att se över policy och rutiner.",[117,590,591],{},"Under den här genomgången är det viktigt att:",[474,593,594,597,600,603],{},[160,595,596],{},"Analysera insamlad data",[160,598,599],{},"Bearbeta feedback från medarbetare",[160,601,602],{},"Identifiera nya risker",[160,604,605],{},"Utvärdera befintliga åtgärder",[117,607,608],{},"En extern rådgivare kan ge en oberoende blick på den psykologiska tryggheten inom organisationen. Deras expertis kan hjälpa till att identifiera blinda fläckar och föreslå förbättringar.",[117,610,611],{},"Det är avgörande att kommunicera resultaten av genomgången till alla medarbetare. Transparens främjar förtroende och engagemang för att förbättra den psykologiska tryggheten på jobbet.",[117,613,201],{},{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":615},[616,618,622,627,632,637,641],{"id":243,"depth":617,"text":244},3,{"id":259,"depth":204,"text":260,"children":619},[620,621],{"id":269,"depth":617,"text":270},{"id":285,"depth":617,"text":286},{"id":315,"depth":204,"text":316,"children":623},[624,625,626],{"id":322,"depth":617,"text":323},{"id":340,"depth":617,"text":341},{"id":361,"depth":617,"text":362},{"id":379,"depth":204,"text":380,"children":628},[629,630,631],{"id":386,"depth":617,"text":387},{"id":399,"depth":617,"text":400},{"id":418,"depth":617,"text":419},{"id":434,"depth":204,"text":435,"children":633},[634,635,636],{"id":441,"depth":617,"text":442},{"id":468,"depth":617,"text":469},{"id":493,"depth":617,"text":494},{"id":520,"depth":204,"text":521,"children":638},[639,640],{"id":530,"depth":617,"text":531},{"id":543,"depth":617,"text":544},{"id":556,"depth":204,"text":557,"children":642},[643,644],{"id":563,"depth":617,"text":564},{"id":584,"depth":617,"text":585},"2024-10-15","En psykologiskt trygg arbetsmiljö är nyckeln till medarbetarnas välbefinnande och produktivitet, och kräver ett proaktivt förhållningssätt med fokus på förebyggande arbete, stöd och kontinuerlig förbättring.",{"src":648,"alt":203},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiel-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving",9,{"title":223,"description":646},"kennis\u002Fsociale-veiligheid-op-het-werk-essentiele-stappen-voor-een-positieve-werkomgeving","6JnnmwSvGKrkXOPqVMW1jc8Cv8Vhk5nWvs0zzxQXbnc",{"id":656,"title":657,"body":658,"date":856,"description":857,"extension":208,"image":858,"lang":211,"meta":860,"navigation":213,"path":861,"readingTime":862,"seo":863,"seoTitle":216,"stem":864,"__hash__":865},"kennis_sv\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles.md","KPI:er för hållbar förändring: styr med Huvud, Hjärta och Händer",{"type":114,"value":659,"toc":853},[660,664,667,670,675,681,696,698,706,710,736,740,756,761,770,778,781,786,797,800,812,815,823,830,842,850],[257,661,663],{"id":662},"introduktion","Introduktion",[117,665,666],{},"Under de senaste 10 åren har vi haft förmånen att stödja hundratals organisationer i deras förändringsinitiativ. Tänk om vi kunde använda den erfarenheten för att upptäcka gemensamma insikter om vad som gör en förändring framgångsrik och för att ta fram benchmarks?",[117,668,669],{},"Vi beslöt oss för att i detalj undersöka de mest frekventa \"mest delade\" åsikterna och idéerna (det vi kallade synthetroner) om förändringsprocessen i flera onlinedialoger, för att upptäcka nya insikter om vad som gör förändring framgångsrik (se metodik nedan).",[671,672,674],"h4",{"id":673},"_3h-modellen","3H-modellen",[117,676,677,678],{},"Vid genomgången av dessa kärnbudskap identifierade vi några systematiskt återkommande förändringsdrivkrafter som vi kategoriserar på ett antropomorft sätt: ",[120,679,680],{},"Huvud, Hjärta och Händer (3H).",[117,682,683,684,687,688,691,692,695],{},"Vi lärde oss att människor vid förändring måste övertygas om förändringens logik, för att analysera och reflektera över den (",[120,685,686],{},"Huvud","), de måste också tro på den, beröras känslomässigt av den, vara medvetna om de beteende- och kulturförändringar som krävs för att den ska fungera (",[120,689,690],{},"Hjärta","). Slutligen talar de genomgående om förmågan att genomföra den genom att ha nödvändiga medel, resurser och verktyg (",[120,693,694],{},"Händer","). Så uppstod vår 3H-modell.",[671,697,201],{"id":203},[117,699,700,704],{},[126,701],{"alt":702,"src":703},"Synthetrons 3H-modell","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-1.jpeg",[131,705,702],{},[671,707,709],{"id":708},"vår-3h-modell-i-korthet","Vår 3H-modell i korthet",[157,711,712,720,728],{},[160,713,714,716,717],{},[120,715,686],{}," handlar om skälen för förändring, behovet av att vara övertygad om förändringen: ",[120,718,719],{},"anpassningen",[160,721,722,724,725],{},[120,723,690],{}," handlar om den mjuka delen av förändringen, behovet av att tro på förändringen: ",[120,726,727],{},"engagemanget",[160,729,730,732,733],{},[120,731,694],{}," handlar om den hårda delen av förändringen, förmågan att få förändringen att hända: ",[120,734,735],{},"genomförandet",[671,737,739],{"id":738},"vad-har-vi-lärt-oss-om-de-3-h","Vad har vi lärt oss om de 3 H?",[117,741,742,745,747,748,751,752,755],{},[120,743,744],{},"1. Förändring kräver fokus på alla 3 H",[191,746],{},"\nVi hade inte en enda dialog där inte ",[120,749,750],{},"alla 3H"," på något sätt var ",[120,753,754],{},"närvarande",". Människor talar alltid om behovet av att omfamna logiken, att vara övertygade om nödvändigheten\u002Ftro på vägen framåt, men vill också kunna få förändringen att hända.",[117,757,758],{},[120,759,760],{},"2. \"Händer\" – förmågan att få förändringen att hända – kräver mest uppmärksamhet",[117,762,763,766,767,769],{},[120,764,765],{},"Ungefär hälften"," av kommentarerna kring förändring handlar om ",[120,768,694],{},", 30 % handlar om Hjärta och 20 % om Huvud. \"Händer\" är mindre sexigt ur ett managementperspektiv, men Händer är kopplat till den dagliga verkligheten och är det som räknas för dem som ska genomgå och genomföra förändringen.",[117,771,772,776],{},[126,773],{"alt":774,"src":775},"3H förändringskrafternas fördelning","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-2.jpeg",[131,777,774],{},[117,779,780],{},"Avvikelser från benchmarken (genomsnittlig vikt från databasen) är förvånansvärt små. När vi noterade en underrepresentation av en av de 3H-förändringsdrivkrafterna visade innehållsanalysen att detta oftast berodde på en dålig \"prestation\" på en av H:na hos den aktuella organisationen.",[117,782,783],{},[120,784,785],{},"3. Att underprestera i ett av de 3 H är som att köra med handbromsen på",[117,787,788,789,792,793,796],{},"Man kan ",[120,790,791],{},"inte kompensera"," för till exempel bristande prestation inom Hjärta – beteendedelen, förebildsrollen – ",[120,794,795],{},"genom att överkompensera med Huvud"," – förklara varför förändringen är viktig – eftersom människor visserligen förstår dig, men inte tror på dig.",[117,798,799],{},"Vi arbetade en gång med en chef som lade ner stor möda på att förklara förändringsberättelsen, den rationella delen. Han gick verkligen ut i verksamheten, höll town hall-möten, satte upp anslag, skrev nyhetsbrev osv. för att förklara att företaget framöver skulle fokusera på marknad A. Men eftersom belöningssystemet fortfarande premierade resultat på marknad B mer än på A, trodde ingen honom, och extra ansträngning hade inte hjälpt. Motivationen fanns helt enkelt inte. Om systemen, processerna och kompetensinvesteringarna (Händer) saknas kan människor vara övertygade eller till och med engagerade, men de saknar helt enkelt förmågan att få det att hända.",[117,801,802,805,807,808,811],{},[120,803,804],{},"4. Konsekvens är avgörande, människor i förändring upptäcker omedelbart inkonsekvenser",[191,806],{},"\nVi ser så ofta att när en chef ",[120,809,810],{},"inte gör vad han säger (Hjärta), slutar människor tro på honom\u002Fhenne och anpassningen eroderas gradvis",". På samma sätt hade vi ett fall där den strategiska\u002Fförändringsinriktningen var otydlig (Huvud). VD:n fokuserade på kulturförändring och nya beteenden, och många aktiviteter sattes igång, vilket skapade positiv energi och engagemang. Men eftersom ledningsgruppen inte förstod i vilken riktning de förväntades gå, eftersom VD:n inte gjorde strategin explicit (Huvud), var människor inte samstämmiga. Trots alla ansträngningar för att skapa engagemang rörde sig organisationen inte framåt.",[117,813,814],{},"Om systemen, processerna, kompetensinvesteringarna (Händer) saknas är människor kanske övertygade eller till och med engagerade, men de saknar helt enkelt förmågan att få det att hända.",[117,816,201,817,820,822],{},[120,818,819],{},"5. Att fasa in 3H-förändringsinsatser är kontraproduktivt",[191,821],{},"\nKlassisk fasindelning innebär att man först berättar förändringshistorien, sedan organiserar evenemang för att motivera människor och sedan förväntar sig att de ska förändras\u002Fgenomföra.",[117,824,825,826,829],{},"Även om de 3H i genomsnitt har olika vikt beroende på fasen i förändringsinitiativet (planering, genomförande, utvärdering), visar våra data tydligt att ",[120,827,828],{},"alla 3H behöver uppmärksamhet från början till slut",". Människor vill också känna förändringen (Hjärta) när de får höra att saker måste förändras. De vill mitt under genomförandet påminnas om vilket stort projekt de bidrar till (Huvud). De vill redan från början se vilken investering (Händer) som kommer att stödja förändringen.",[117,831,201,832,835,837,838,841],{},[120,833,834],{},"6. Händer handlar om mer än materiella ting: det omfattar även människors förmågor",[191,836],{},"\nHänder handlar om processer, budgetar, system, men även om ",[120,839,840],{},"människors färdigheter och förmågor",". Detta omfattar klassisk utbildning, kompetensuppbyggnad, att frigöra tid, att hitta rätt profiler, men även att arbeta med uthållighet, energi och förmågan att motivera sig själv inför nästa förändring.",[117,843,844,847,849],{},[120,845,846],{},"Hur byggde vi upp 3H-modellen?",[191,848],{},"\nVi har byggt upp en helt anonymiserad databas för att kunna kvantifiera, kvalificera och vidare undersöka de viktigaste drivkrafterna för framgångsrik förändring. Denna databas omfattar idag mer än 21 000 \"synthetroner\" (dessa är typiskt de topp 15 % viktigaste idéerna som identifierats av deltagarna under onlinedialogerna) från mer än 200 sessioner genomförda på uppdrag av 50+ företag.",[117,851,852],{},"Idag använder våra konsulter 3H-modellen för att hjälpa våra uppdragsgivare att benchmarka sina förändringsinitiativ och identifiera viktiga prioriteringar för att lyckas.",{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":854},[855],{"id":662,"depth":204,"text":663},"2024-09-24","Under de senaste 10 åren har vi haft förmånen att stödja hundratals organisationer i deras förändringsinitiativ. Tänk om vi kunde använda den erfarenheten till att…",{"src":859,"alt":203},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-pri-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles",5,{"title":657,"description":857},"kennis\u002Fmaking-change-stick-think-of-the-3-h-principles","DTB1Nqlv83o96liqsnHEJjgmi9PpPTHkBtEly7QEuQo",{"id":867,"title":868,"body":869,"date":972,"description":973,"extension":208,"image":974,"lang":211,"meta":976,"navigation":213,"path":977,"readingTime":978,"seo":979,"seoTitle":216,"stem":980,"__hash__":981},"kennis_sv\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights.md","10 insikter från crowdsourcing för affärsinnovation",{"type":114,"value":870,"toc":959},[871,875,880,884,887,891,894,898,901,905,908,912,915,919,922,926,929,933,936,940,943,946,950,956],[241,872,874],{"id":873},"_10-lärdomar-från-crowdsourcing","10 lärdomar från crowdsourcing",[117,876,877],{},[131,878,879],{},"Ibland väcker frågor från förändringspraktiker på LinkedIn en omedelbar reaktion hos mig. Frågan om att “det största hindret för lyckad förändring är feedbackens tempo och precision” gjorde just det, eftersom mitt huvudfokus har varit att möjliggöra denna feedbackloop i stor skala och på ett autentiskt sätt inom organisationer, med hjälp av crowdsourcing. Det fick mig att sammanfatta mina tio viktigaste lärdomar.",[241,881,883],{"id":882},"_1-skapa-en-trygg-miljö","1. Skapa en trygg miljö:",[117,885,886],{},"Organisera din feedback så att människor kan uttrycka sig “tryggt” och dela sina problem, utmaningar och känslor utan rädsla, så att du verkligen vet vad som är viktigt. Anonymitet är ett kraftfullt verktyg här.",[241,888,890],{"id":889},"_2-nå-ut-brett","2. Nå ut brett:",[117,892,893],{},"Involvera fler än den lilla skara som redan är nära involverad i förändringsprojektet, och nå ut till dem som påverkas av förändringen. Var dock försiktig med att blanda människor med mycket olika grad av påverkan – du vinner på att dela in människor i grupper där förändringsupplevelsen är likartad.",[241,895,897],{"id":896},"_3-samla-in-feedback-på-ett-socialt-sätt","3. Samla in feedback på ett socialt sätt:",[117,899,900],{},"Människor uppskattar att höra andras idéer, att känna att de inte är ensamma, att få tips och insikter, och framför allt att lära sig och få uttrycka sina egna idéer i en dialog.",[241,902,904],{"id":903},"_4-sök-efter-feedforward","4. Sök efter feedforward:",[117,906,907],{},"Gå längre än att bara fråga hur saker och ting går, och be människor också dela sina insikter och sin klokskap för att hitta lösningar och förbättringar. Vår erfarenhet visar att det finns stor klokskap att hämta när man skapar utrymme för det i sina samtal. Det är en missuppfattning att människor är emot förändring – de är emot “dålig förändring”. Vår forskning på tusentals insatser visar tydligt att människor huvudsakligen tänker konstruktivt när de ombeds ge feedback under en förändring, det vill säga vad som kan göras bättre (*).",[241,909,911],{"id":910},"_5-ställ-rätt-meningsfulla-och-öppna-frågor","5. Ställ rätt, meningsfulla och öppna frågor:",[117,913,914],{},"Lyssna på människor på ett öppet sätt (och erkänn att de är de som faktiskt ska genomföra förändringen). Mät inte människor genom att be dem svara på en uppsättning slutna frågor eller enkäter (som om de vore objekt för förändringen).",[241,916,918],{"id":917},"_6-balansera-fokus-mellan-hjärta-huvud-och-händer","6. Balansera fokus mellan Hjärta, Huvud och Händer:",[117,920,921],{},"Engagera dina medarbetare att dela feedback om förändringens logik och motivering (Huvud), men även om hur de upplever förändringen genom beteenden, värderingar och känslor (Hjärta). Be dem slutligen dela mer praktisk feedback om olika aspekter av förändringen (Händer), så berättar de vilka förändringar i verktyg, budgetar, kompetenser, processer eller resurser som kommer att hjälpa förändringen att gå framåt.",[241,923,925],{"id":924},"_7-kalibrera-din-feedback","7. Kalibrera din feedback:",[117,927,928],{},"Se till att ett fåtal högljudda röster inte får all uppmärksamhet, utan ta i stället reda på vad de flesta anser vara relevant, inklusive feedback som inte är allmänt uppmärksammad. På så sätt undviker du att dra ogiltiga slutsatser (crowdsourcing-mjukvaran kan hjälpa dig med detta).",[241,930,932],{"id":931},"_8-sök-feedback-regelbundet","8. Sök feedback regelbundet:",[117,934,935],{},"Feedbacken “förändras” under förändringsperioden. I början fokuserar du sannolikt på förankring och på att försöka övervinna motstånd mot förändringen. I senare faser handlar det mer om att förbättra engagemanget, så att du kan finjustera förändringen genom att förbättra processer, verktyg eller ledarskap, för att accelerera utrullningen på ett robust sätt. Anpassa feedbackloopens tempo till utrullningen av dina förändringsfaser och till din kapacitet att följa upp (och förvänta dig resultat av korrigerande åtgärder).",[241,937,939],{"id":938},"_9-förstå-vad-feedbacken-betyder","9. Förstå vad feedbacken betyder:",[117,941,942],{},"Fråga dig själv vad feedbacken betyder för förändringsprojektet. Dra inte förhastade slutsatser, utan skaffa dig en helhetsbild av vilka de viktigaste frågorna, grundorsakerna och möjliga lösningarna är på olika ledningsnivåer. Översätt det till praktiska konsekvenser för förändringsprocessen på ledningsnivå – en “vad betyder det här”-analys.",[117,944,945],{},"Här kan du gå mycket längre än att bara lyssna på innehållet i vad människor säger. Du kan identifiera de olika förändringskrafterna (Huvud, Hjärta och Händer), upptäcka effektiva nyckelbegrepp och genomföra en analys av tankesätt, så att du vet vilken typ av kommunikation som sannolikt är mest effektiv. Vissa av dessa steg kräver specifik kompetens.",[241,947,949],{"id":948},"_10-följ-upp","10. Följ upp:",[117,951,952,953,955],{},"Att be om feedback är i sig en insats: du har engagerat människor att dela sina bästa idéer och åsikter, så de blir mer involverade. Erkänn och tacka dem för deras värdefulla feedback, bestäm sedan vad du ska göra med den och agera på ett märkbart sätt. Annars riskerar du att nästa gång inte längre få deras bästa åsikter och idéer… och allt engagemang du skapat rinner ut i sanden.",[191,954],{},"\nOm det görs rätt är feedback en positiv insats – vi ser förändringsberedskapen öka betydligt i samband med feedback (mätt både genom indikatorer i analysen av tankesätt och genom enkla enkäter där deltagarna själv skattar sig på förändringskurvan i början och slutet av en feedbacksession). Så oavsett vilka insikter man får fram är själva feedbackprocessen i sig en potentiellt kraftfull förändringsdrivare.",[117,957,958],{},"(*)“What Managers, Executives and Staff Tell us that Really Matters”, i Review of Business and Economics, 2011 (2), av Paul Verdin, Eric Cabocel, Joanne Celens & François Faelli",{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":960},[961,962,963,964,965,966,967,968,969,970,971],{"id":873,"depth":617,"text":874},{"id":882,"depth":617,"text":883},{"id":889,"depth":617,"text":890},{"id":896,"depth":617,"text":897},{"id":903,"depth":617,"text":904},{"id":910,"depth":617,"text":911},{"id":917,"depth":617,"text":918},{"id":924,"depth":617,"text":925},{"id":931,"depth":617,"text":932},{"id":938,"depth":617,"text":939},{"id":948,"depth":617,"text":949},"2024-08-22","Oavsett vilka insikter man får fram är själva feedbackprocessen i sig en potentiellt kraftfull förändringsdrivare.",{"src":975,"alt":203},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-in-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights",4,{"title":868,"description":973},"kennis\u002F10-lessons-learned-from-crowdsourcing-insights","HBzMlzIQVwzMZZS_pjZJ-V6jdPxmk7vqe1NmURT_-as",{"id":983,"title":984,"body":985,"date":972,"description":1106,"extension":208,"image":1107,"lang":211,"meta":1109,"navigation":213,"path":1110,"readingTime":204,"seo":1111,"seoTitle":216,"stem":1112,"__hash__":1113},"kennis_sv\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-ramverket: att omfamna förändring och mångfald",{"type":114,"value":986,"toc":1104},[987,990,995,999,1007,1013,1016,1019,1029,1036,1046,1053,1063,1070,1080,1087,1102],[117,988,989],{},"MODIGA, LEDANDE ORGANISATIONER frigör sig från illusionen om kontroll och förutsägbarhet och uppmuntrar mångfald. De omfamnar ett förändringsinriktat tankesätt och är beredda på att inte vara beredda.",[991,992,994],"h5",{"id":993},"coronakrisen-i-våras-tvingade-många-av-oss-att-snabbt-hitta-nya-sätt-att-bedriva-verksamhet-i-juni-pratade-vi-tillsammans-med-sekaten-med-160-affärsmänniskor-från-hela-världen-för-att-bättre-förstå-vad-de-hade-lärt-sig-av-krisen-hur-säkra-de-kände-sig-på-att-kunna-fortsätta-lära-och-anpassa-sig-samt-vilka-insikter-de-hade-fått-om-de-förändringar-som-krävs-i-hur-vi-bedriver-verksamhet","Coronakrisen i våras tvingade många av oss att snabbt hitta nya sätt att bedriva verksamhet. I juni pratade vi, tillsammans med Sekaten, med 160 affärsmänniskor från hela världen för att bättre förstå vad de hade lärt sig av krisen, hur säkra de kände sig på att kunna fortsätta lära och anpassa sig, samt vilka insikter de hade fått om de förändringar som krävs i hur vi bedriver verksamhet.",[991,996,998],{"id":997},"sex-genomgående-teman-framträdde-ur-denna-dialog-som-vi-samlade-under-akronymen-heroic-human-empathetic-role-model-open-innovation-och-courage-mänsklig-empatisk-föredöme-öppen-innovativ-och-modig-idag-ska-jag-diskutera-det-sjätte-och-sista-temat-att-vara-modig","Sex genomgående teman framträdde ur denna dialog, som vi samlade under akronymen “HEROIC” – Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation och Courage (Mänsklig, Empatisk, Föredöme, Öppen, Innovativ och Modig). Idag ska jag diskutera det sjätte och sista temat – att vara modig.",[117,1000,1001,1005],{},[126,1002],{"alt":1003,"src":1004},"Aspekter av modiga organisationer","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-1.png",[131,1006,1003],{},[117,1008,1009,1012],{},[131,1010,1011],{},"“Inom affärsvärlden är modigt handlande i själva verket ett slags kalkylerat risktagande.”"," (Reardon, 2007)*. Coronakrisen gav inte mycket utrymme för kalkyl. Men den rena osäkerheten i det rådande läget, och det som väntade, tvingade oss att ta nya risker i hur vi interagerar med varandra.",[117,1014,1015],{},"Värdet av detta nyfunna mod att hantera det oförutsägbara och förbereda oss för det oväntade var inget som gick våra 160 deltagare förbi. De ser tydligt värdet av mångsidiga, flexibla organisationer där “kommando och kontroll” tillhör det förflutna.",[117,1017,1018],{},"De huvudteman som framträdde under vår e-dialog var följande:",[157,1020,1021],{},[160,1022,1023,1028],{},[131,1024,1025],{},[120,1026,1027],{},"Släpp taget om kommando och kontroll"," Kommando- och kontrollstilen är förbi. Det finns en medvetenhet och förståelse för att strävan efter prognoser, kontroll och fokus på finansiella resultat tillhör det förflutna och inte bidrar till en hållbar värld för alla.",[117,1030,1031,1034],{},[126,1032],{"alt":1027,"src":1033},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-2.png",[131,1035,1027],{},[157,1037,1038],{},[160,1039,1040,1045],{},[131,1041,1042],{},[120,1043,1044],{},"Förbered dig på att inte vara förberedd"," Utveckla förmågan att acceptera oförutsägbarhet och komplexitet. Öppna för osäkerhet navigerar ledande organisationer genom det okända i stället för att desperat jaga det förutsägbara.",[117,1047,1048,1051],{},[126,1049],{"alt":1044,"src":1050},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-3.png",[131,1052,1044],{},[157,1054,1055],{},[160,1056,1057,1062],{},[131,1058,1059],{},[120,1060,1061],{},"Släpp ego och girighet","   Ledande organisationer gör en resa från ego- till ekocentrerad världsbild, från girighet till generositet, från självcentrerade till människocentrerade intressen.",[117,1064,1065,1068],{},[126,1066],{"alt":1061,"src":1067},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-4.png",[131,1069,1061],{},[157,1071,1072],{},[160,1073,1074,1079],{},[131,1075,1076],{},[120,1077,1078],{},"Omfamna mångfald","   Ledande organisationer är inkluderande – de främjar mångfald i kön och etnicitet. De förstår värdet av olika idéer och perspektiv. De anställer inte jasägare eller “mini-jag”. De ger möjligheter till människor med icke-traditionella profiler.",[117,1081,1082,1085],{},[126,1083],{"alt":1078,"src":1084},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-5.png",[131,1086,1078],{},[117,1088,1089,1090,1093,1094],{},"* Reardon, K.K. (2007). Courage as a Skill. ",[131,1091,1092],{},"Harvard Business Review, januari."," ",[1095,1096,1100],"a",{"href":1097,"rel":1098},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2007\u002F01\u002Fcourage-as-a-skill",[1099],"nofollow",[131,1101,1097],{},[117,1103,201],{},{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":1105},[],"Modiga, ledande organisationer frigör sig från illusionen om kontroll och förutsägbarhet och uppmuntrar mångfald.",{"src":1108,"alt":203},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--hero-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization-heroic-blog-series",{"title":984,"description":1106},"kennis\u002Fbecoming-a-courageous-organization--heroic-blog-series","6X36i5fPsI4HIVhwvZaBUyBumgiZ-fqbAydOz6RXBwo",{"id":1115,"title":1116,"body":1117,"date":972,"description":1242,"extension":208,"image":1243,"lang":211,"meta":1245,"navigation":213,"path":1246,"readingTime":204,"seo":1247,"seoTitle":216,"stem":1248,"__hash__":1249},"kennis_sv\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series.md","HEROIC-modellen: att omfamna sårbarhet och autenticitet",{"type":114,"value":1118,"toc":1238},[1119,1127,1136,1138,1142,1147,1150,1153,1163,1168,1178,1183,1193,1198,1208,1213,1223,1228,1233,1236],[257,1120,1122,1123,1126],{"id":1121},"att-bli-en-mänsklig-organisation","Att bli en ",[120,1124,1125],{},"M","änsklig organisation",[117,1128,1129,1130,1132,1133,1135],{},"Mänskliga organisationer accepterar mänsklig sårbarhet. De accepterar behovet av att sakta ner ibland,",[191,1131],{},"\nsläppa på trycket och återknyta kontakten med det som är väsentligt för individer, organisationer och samhället.",[191,1134],{},"\nÖdmjuka och autentiska är de medvetna om sina potentiella begränsningar och tar itu med dem.",[991,1137,994],{"id":993},[991,1139,1141],{"id":1140},"sex-genomgående-teman-framträdde-ur-denna-dialog-som-vi-samlade-under-akronymen-heroic-human-empathetic-role-model-open-innovation-och-courage-mänsklig-empatisk-föredöme-öppen-innovativ-och-modig-idag-ska-jag-diskutera-det-första-temat-mänsklig","Sex genomgående teman framträdde ur denna dialog, som vi samlade under akronymen “HEROIC” – Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation och Courage (Mänsklig, Empatisk, Föredöme, Öppen, Innovativ och Modig). Idag ska jag diskutera det första temat – Mänsklig.",[117,1143,1144],{},[126,1145],{"alt":203,"src":1146},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-1.png",[117,1148,1149],{},"Hur ofta har du konfronterats med tecken på din egen sårbarhet sedan coronakrisen slog till? Vi konfronteras ständigt med ny teknik och nya sätt att göra saker på. Och vi tvingas oftare medge våra egna begränsningar. Det allestädes närvarande Zoom-mötet har tvingat in oss i varandras liv på ett nytt och inte alltid bekvämt sätt. Vi ser insidan av våra kollegors hem, och de ser våra. Vi hör (och ofta ser) partners, barn och husdjur. Vi lär oss saker om varandra som i tiden före corona hade varit otänkbara i en affärsmiljö.",[117,1151,1152],{},"Men är detta verkligen något negativt? De 160 personer vi pratade med verkade inte tycka det. Många ser faktiskt denna påtvingade avslöjning av allas mänsklighet som en möjlighet framöver. De huvudteman som framträdde var följande:",[157,1154,1155],{},[160,1156,1157,1162],{},[131,1158,1159],{},[120,1160,1161],{},"Acceptera behovet av att pausa"," Att acceptera behovet av att sakta ner sparar tid i slutändan, eftersom det hjälper oss att fokusera på de prioriteringar och projekt som betyder något. Att känna sig bekväm med tystnad och förankrad i nuet berikar mänsklig kontakt.",[117,1164,1165],{},[126,1166],{"alt":203,"src":1167},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-2.png",[157,1169,1170],{},[160,1171,1172,1177],{},[131,1173,1174],{},[120,1175,1176],{},"Var ödmjuk"," Att vara självmedveten, experimentera mer utan rädsla för att inte vara perfekt, och att kunna förlåta gör oss mänskliga. Det är okej att misslyckas och försöka igen.",[117,1179,1180],{},[126,1181],{"alt":203,"src":1182},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-3.png",[157,1184,1185],{},[160,1186,1187,1192],{},[131,1188,1189],{},[120,1190,1191],{},"Acceptera sårbarhet"," Att acceptera och visa sårbarhet – att vara mer medveten om sina egna begränsningar och systemets begränsningar – är ett viktigt steg mot att göra organisationer mer mänskliga.",[117,1194,1195],{},[126,1196],{"alt":203,"src":1197},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-4.png",[157,1199,1200],{},[160,1201,1202,1207],{},[131,1203,1204],{},[120,1205,1206],{},"Var autentisk"," I mänskliga organisationer känner människor att de kan vara sig själva – att visa vilka de är, acceptera sin sanna natur, vara mer autentiska och visa ärlighet.",[117,1209,1210],{},[126,1211],{"alt":203,"src":1212},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-5.png",[157,1214,1215],{},[160,1216,1217,1222],{},[131,1218,1219],{},[120,1220,1221],{},"Värdesätt människor"," Att skapa en människocentrerad värld, värdesätta människor som sammankopplade mänskliga varelser och inte bara som personalresurser, respektera människor och bry sig om deras behov – det är kärnan i den heroiska organisationen.",[117,1224,1225],{},[126,1226],{"alt":203,"src":1227},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-6.png",[117,1229,1230],{},[126,1231],{"alt":203,"src":1232},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-7.png",[117,1234,1235],{},"Trots alla svårigheter den har fört med sig har coronakrisen tydligt gett oss en spegel att se oss själva i och lära av när vi går vidare. HEROIC-organisationer låter oss vara oss själva, vara mänskliga, göra misstag.",[117,1237,201],{},{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":1239},[1240],{"id":1121,"depth":204,"text":1241},"Att bli en Mänsklig organisation","Mänskliga organisationer accepterar mänsklig sårbarhet. De accepterar behovet av att sakta ner ibland, släppa på trycket och återknyta kontakten med det som är väsentligt för individer…",{"src":1244,"alt":203},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-b-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-a-human-organization-heroic-blog-series",{"title":1116,"description":1242},"kennis\u002Fbecoming-a-human-organization---heroic-blog-series","dmH3Hc0OHZsM3J3tTaoWsIPrmJ8-kVvVjuCG9o71-O0",{"id":1251,"title":1252,"body":1253,"date":972,"description":1365,"extension":208,"image":1366,"lang":211,"meta":1368,"navigation":213,"path":1369,"readingTime":204,"seo":1370,"seoTitle":216,"stem":1371,"__hash__":1372},"kennis_sv\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series.md","Att bygga emotionellt mogna organisationer med HEROIC",{"type":114,"value":1254,"toc":1363},[1255,1258,1260,1264,1269,1272,1279,1289,1294,1304,1309,1319,1324,1334,1339,1344,1347,1350,1361],[117,1256,1257],{},"EMPATISKA, OMTÄNKSAMMA ORGANISATIONER är emotionellt och socialt mogna. Människocentrerade, de skapar ett hälsosamt och tryggt utrymme (både mentalt och fysiskt) där människor fullt ut kan delta. De välkomnar känslor och visar empati, medkänsla och solidaritet.",[991,1259,994],{"id":993},[991,1261,1263],{"id":1262},"sex-genomgående-teman-framträdde-ur-denna-dialog-som-vi-samlade-under-akronymen-heroic-human-empathetic-role-model-open-innovation-och-courage-mänsklig-empatisk-föredöme-öppen-innovativ-och-modig-idag-ska-jag-diskutera-det-andra-temat-empatisk","Sex genomgående teman framträdde ur denna dialog, som vi samlade under akronymen “HEROIC” – Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation och Courage (Mänsklig, Empatisk, Föredöme, Öppen, Innovativ och Modig). Idag ska jag diskutera det andra temat – Empatisk.",[117,1265,1266],{},[126,1267],{"alt":203,"src":1268},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-1.png",[117,1270,1271],{},"I mitt förra blogginlägg diskuterade jag hur utmaningarna med att driva verksamhet under coronaeran har tvingat många av oss att inse vår egen och andras mänsklighet och sårbarhet. Detta har på sätt och vis fått en spridningseffekt på hur vi interagerar med varandra och kraftigt ökat den empati vi visar varandra. Och det är något positivt.",[117,1273,1274,1275,1278],{},"För att citera Carl Rogers – “en hög grad av empati … är möjligen ",[131,1276,1277],{},"den"," mest kraftfulla, och definitivt en av de mest kraftfulla, faktorerna för att åstadkomma förändring och lärande.” * De 160 personer vi pratade med verkade hålla med om detta synsätt. Många vill se den ökade grad av lyssnande och förtroende – den empati vi har visat varandra – fortsätta framöver. De huvudteman som framträdde var följande:",[157,1280,1281],{},[160,1282,1283,1288],{},[131,1284,1285],{},[120,1286,1287],{},"Skapa ett tryggt utrymme"," Transparenta och tillitsbaserade ekosystem – omtänksamma organisationer vet vad fysisk och psykologisk trygghet innebär.",[117,1290,1291],{},[126,1292],{"alt":203,"src":1293},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-2.png",[157,1295,1296],{},[160,1297,1298,1303],{},[131,1299,1300],{},[120,1301,1302],{},"Skapa dialoger och lyssna"," Omtänksamma organisationer lyssnar på input från hela organisationen och tillåter yttrandefrihet. De uppmuntrar kreativa dialoger som genererar idéer, vilka kan bli till kollektiva kreativa handlingar. Omtänksamma organisationer betjänar en gemenskap av människor och frågar dem vad de behöver.",[117,1305,1306],{},[126,1307],{"alt":203,"src":1308},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-3.png",[157,1310,1311],{},[160,1312,1313,1318],{},[131,1314,1315],{},[120,1316,1317],{},"Visa medkänsla"," Att bry sig innebär att visa tålamod, medkänsla och empati mot varandra. Genom att behandla människor med vänlighet och generositet främjar omtänksamma organisationer välbefinnande och solidaritet bland alla intressenter.",[117,1320,1321],{},[126,1322],{"alt":203,"src":1323},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-4.png",[157,1325,1326],{},[160,1327,1328,1333],{},[131,1329,1330],{},[120,1331,1332],{},"Utveckla emotionell och social mognad"," Omtänksamma organisationer känner sig helt bekväma med känslor. De skapar en socialt mogen miljö med en hög grad av emotionell intelligens, där tänkande, kännande och handlande smälter samman fritt i det dagliga affärslivet.",[117,1335,1336],{},[126,1337],{"alt":203,"src":1338},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-5.png",[117,1340,1341],{},[126,1342],{"alt":203,"src":1343},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-6.png",[117,1345,1346],{},"Coronakrisen har tvingat oss att förlita oss på varandra på nya sätt och hitta nya sätt att arbeta i team. Dessa resultat visar att den vänlighet, empati och förståelse vi har visat varandra under denna anmärkningsvärda period är något som människor vill behålla framöver.",[117,1348,1349],{},"I mitt nästa blogginlägg kommer jag att diskutera det tredje temat i HEROIC-organisationer – att vara ett föredöme.",[117,1351,1352,1353,1356,1357,1360],{},"* Rogers, C. (1975). Empathic: An unappreciated way of being. ",[131,1354,1355],{},"The Counseling Psychologist",", ",[131,1358,1359],{},"5","(2), 2-10.",[117,1362,201],{},{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":1364},[],"Empatiska och omtänksamma organisationer är emotionellt och socialt mogna.",{"src":1367,"alt":203},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---he-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization-heroic-blog-series",{"title":1252,"description":1365},"kennis\u002Fbecoming-an-empathetic-organization---heroic-blog-series","FBYIgSrlGr6zVNLjJiEwgJQpZP-BkBmeJjqd4BJu-MI",{"id":1374,"title":1375,"body":1376,"date":972,"description":1465,"extension":208,"image":1466,"lang":211,"meta":1468,"navigation":213,"path":1469,"readingTime":204,"seo":1470,"seoTitle":216,"stem":1471,"__hash__":1472},"kennis_sv\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series.md","Att främja innovation i HEROIC-organisationer",{"type":114,"value":1377,"toc":1463},[1378,1381,1385,1389,1397,1404,1407,1417,1424,1434,1441,1451,1458,1461],[117,1379,1380],{},"INNOVATIVA ORGANISATIONER är agila och anpassningsbara. De förstår att teknik möjliggör närhet även på fysiskt avstånd. Mänsklig sammankoppling kan accelerera förändring och främja innovation.",[991,1382,1384],{"id":1383},"covidkrisen-i-våras-tvingade-många-av-oss-att-snabbt-tänka-om-kring-hur-vi-bedriver-verksamhet-i-juni-pratade-vi-tillsammans-med-sekaten-med-160-affärsmänniskor-från-hela-världen-för-att-bättre-förstå-vad-de-hade-lärt-sig-av-krisen-hur-säkra-de-var-på-att-de-kunde-fortsätta-lära-sig-och-anpassa-sig-samt-vilka-insikter-de-hade-samlat-om-de-förändringar-som-behövs-i-hur-vi-bedriver-verksamhet","Covidkrisen i våras tvingade många av oss att snabbt tänka om kring hur vi bedriver verksamhet. I juni pratade vi, tillsammans med Sekaten, med 160 affärsmänniskor från hela världen för att bättre förstå vad de hade lärt sig av krisen, hur säkra de var på att de kunde fortsätta lära sig och anpassa sig, samt vilka insikter de hade samlat om de förändringar som behövs i hur vi bedriver verksamhet.",[991,1386,1388],{"id":1387},"sex-systemgenomgripande-teman-växte-fram-ur-denna-dialog-vilka-vi-organiserade-under-akronymen-heroic-eller-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-idag-ska-jag-diskutera-det-femte-temat-att-vara-innovativ","Sex systemgenomgripande teman växte fram ur denna dialog, vilka vi organiserade under akronymen ‘HEROIC’ eller ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Idag ska jag diskutera det femte temat – att vara innovativ.",[117,1390,1391,1395],{},[126,1392],{"alt":1393,"src":1394},"Aspekter av en innovativ organisation","\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-1.png",[131,1396,1393],{},[117,1398,1399,1400,1403],{},"Covidkrisen har tvingat oss att bemästra nya färdigheter i en snabbare takt än någonsin tidigare. Som ",[120,1401,1402],{},"Barrett Values Centres undersökning från maj 2020"," visade, tycktes en omställning som normalt skulle ha tagit 5–7 år ske på bara 6 veckor. En artikel i MIT Sloan Management Review diskuterade också denna ”ultrasnabba” innovation. För att hantera pandemin behöver företag omdefiniera användningen av teknik och experimentera med ny teknik. Detta kräver i sin tur en högre grad av samarbete än någonsin tidigare (von Krogh, G., Kucukkeles, B. and Ben-Menahem, S.M., 2020)*",[117,1405,1406],{},"Våra 160 deltagare pratade också om covid-19:s påverkan på innovation. De huvudsakliga teman som växte fram var följande:",[157,1408,1409],{},[160,1410,1411,1416],{},[131,1412,1413],{},[120,1414,1415],{},"Accelerera förändring","  Innovativa, agila organisationer vet att förändring kan ske snabbt när människor arbetar tillsammans. (Och det finns inget bättre bevis för det än det som hände under vårens Stora Paus.) De främjar framväxten av en självorganiserad gemenskap som gör att de kan öka takten och anpassa sig snabbare. De omfamnar tanken att ”förändring är konstant” och att det kan vara roligt.",[117,1418,1419,1422],{},[126,1420],{"alt":1415,"src":1421},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-2.png",[131,1423,1415],{},[157,1425,1426],{},[160,1427,1428,1433],{},[131,1429,1430],{},[120,1431,1432],{},"Främja uppkoppling","  Innovativa, anpassningsbara organisationer utvecklar nya sätt att samarbeta baserat på mänsklig och digital sammankoppling. Tack vare vårens Stora Paus värdesätts virtuella relationer mer än någonsin, och det verkar som att geografiska gränser har suddats ut eller blivit mindre viktiga.",[117,1435,1436,1439],{},[126,1437],{"alt":1432,"src":1438},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-3.png",[131,1440,1432],{},[157,1442,1443],{},[160,1444,1445,1450],{},[131,1446,1447],{},[120,1448,1449],{},"Applådera motståndskraft och den kreativitet den föder","   Nedsänkta i den tvetydighet och komplexitet som vårens Stora Paus innebar fann organisationer sig själva inför ett tomt blad på vilket de behövde rita upp nya vägar framåt. Detta släppte lös en gränslös kreativitet och gjorde det möjligt för dem att anpassa sig och omvandlas. Denna motståndskraft bör bevaras.",[117,1452,1453,1456],{},[126,1454],{"alt":1449,"src":1455},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-4.png",[131,1457,1449],{},[117,1459,1460],{},"Innovation är inget nytt. Men i den nya covid-19-världen verkar det ha blivit mer regel än undantag. Våra deltagare såg denna innovationsvåg som något positivt och något att bygga vidare på framöver.",[117,1462,201],{},{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":1464},[],"Innovativa organisationer är agila och anpassningsbara.",{"src":1467,"alt":203},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--her-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization-heroic-blog-series",{"title":1375,"description":1465},"kennis\u002Fbecoming-an-innovative-organization--heroic-blog-series","kzJgQSZ-4H8PQ69ZVg1duYfIP3OJfsFpUqW0c2FbSoM",{"id":1474,"title":1475,"body":1476,"date":972,"description":1575,"extension":208,"image":1576,"lang":211,"meta":1578,"navigation":213,"path":1579,"readingTime":204,"seo":1580,"seoTitle":216,"stem":1581,"__hash__":1582},"kennis_sv\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series.md","HEROIC-modellen: Möjliggör personlig utveckling och teamutveckling",{"type":114,"value":1477,"toc":1573},[1478,1483,1485,1488,1493,1503,1506,1516,1521,1531,1536,1546,1551,1556,1559,1571],[117,1479,1480],{},[120,1481,1482],{},"ÖPPNA, LÄRANDE ORGANISATIONER möjliggör framväxten av motiverade gemenskaper där medlemmarna kontinuerligt coachar varandra, omvandlas och utvecklas. De är tillitsbaserade ekosystem där människor känner sig bekväma med att lyssna på och lära av varandra.",[117,1484,1384],{},[117,1486,1487],{},"Sex systemgenomgripande teman växte fram ur denna dialog, vilka vi organiserade under akronymen ‘HEROIC’ eller ‘Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage’. Idag ska jag diskutera det fjärde temat – att vara öppen.",[117,1489,1490],{},[126,1491],{"alt":203,"src":1492},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-1.png",[117,1494,1495,1496,1093,1499,1502],{},"När jag funderade på det här blogginlägget stötte jag på en artikel i Harvard Business Review om att skapa en lärande miljö, som inleds så här: “",[131,1497,1498],{},"Teknik stör varje bransch och livsområde, och arbete är inget undantag….",[131,1500,1501],{},"Som ett resultat finns det nu en premie på … viljan och förmågan att snabbt utveckla och anpassa sin kompetens för att förbli anställningsbar.”"," (Chamorro-Premuzic and Bersin, 2018)*. Det slog mig att om man byter ut ordet ”teknik” mot ”covid-19” får man en nästan perfekt beskrivning av de senaste sju månadernas erfarenhet. Covidkrisen har tvingat oss alla att bemästra nya färdigheter, både tekniska och andra, som många av oss aldrig ens hade övervägt tidigare. Den har krävt att vi lyssnar på och lär av varandra på ett sätt vi aldrig tidigare upplevt.",[117,1504,1505],{},"Värdet av denna nyfunna öppenhet för lärande gick inte våra 160 deltagare förbi. De ser tydligt värdet av en öppen, lärande miljö framöver. De huvudsakliga teman som växte fram var följande:",[157,1507,1508],{},[160,1509,1510,1515],{},[131,1511,1512],{},[120,1513,1514],{},"Fråga hellre än att säga","  Lärande organisationer är skickliga på att engagera, samskapa och föra dialog i stor skala, och de främjar naturligt en coachande kultur. En stil som präglas av att ”fråga hellre än att säga” möjliggör meningsfulla dialoger som stödjer självutveckling, där människor coachar varandra med omtanke och respekt.",[117,1517,1518],{},[126,1519],{"alt":203,"src":1520},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-2.png",[157,1522,1523],{},[160,1524,1525,1530],{},[131,1526,1527],{},[120,1528,1529],{},"Skapa en lärande gemenskap","  Lärande organisationer etablerar en feedbackkultur och har en stor förmåga att dela kunskap på alla nivåer i organisationen. Genom att bli en levande lärande gemenskap gör de det möjligt för människor att hjälpa varandra att ständigt växa och anpassa sig.",[117,1532,1533],{},[126,1534],{"alt":203,"src":1535},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-3.png",[157,1537,1538],{},[160,1539,1540,1545],{},[131,1541,1542],{},[120,1543,1544],{},"Uppmuntra personlig utveckling","   Lärande organisationer investerar i självmedvetenhet och personlig förbättring. Detta är grundpelarna i en kollektiv medvetenhet om att det inte är organisationer som förändras – det är människor.",[117,1547,1548],{},[126,1549],{"alt":203,"src":1550},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-4.png",[117,1552,1553],{},[126,1554],{"alt":203,"src":1555},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-5.png",[117,1557,1558],{},"Värdet av en lärande miljö är inget nytt koncept, men när HBR-artikeln skrevs hade endast omkring 10 % av företagen uppnått detta (Chamorro-Premuzic and Bersin). Covidkrisen har dock visat inte bara värdet av en öppen, lärande miljö utan också hur snabbt en sådan miljö kan skapas när behovet finns. Den har tvingat oss att lyssna mer noggrant på varandra och lära av varandra. Och det är något att ta med oss in i eran efter covid.",[117,1560,1561,1562,1093,1565],{},"* Chamorro-Premuzic, T. & Bersin, J. (2018).  4 Ways to Create a Learning Culture on Your Team. ",[131,1563,1564],{},"Harvard Business Review, July, 12.",[1095,1566,1569],{"href":1567,"rel":1568},"https:\u002F\u002Fhbr.org\u002F2018\u002F07\u002F4-ways-to-create-a-learning-culture-on-your-team",[1099],[131,1570,1567],{},[117,1572,201],{},{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":1574},[],"Öppna, lärande organisationer möjliggör framväxten av motiverade gemenskaper där medlemmarna kontinuerligt coachar varandra, omvandlas och utvecklas.",{"src":1577,"alt":203},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Fbecoming-an-open-organization-heroic-blog-series",{"title":1475,"description":1575},"kennis\u002Fbecoming-an-open-organization--heroic-blog-series","bDuch53gQ-JV0gIaZ8USAE3r-i7r3xXls4Av2UbEvec",{"id":1584,"title":1585,"body":1586,"date":972,"description":1686,"extension":208,"image":1687,"lang":211,"meta":1689,"navigation":213,"path":1690,"readingTime":617,"seo":1691,"seoTitle":216,"stem":1692,"__hash__":1693},"kennis_sv\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet.md","Varför engagemangsundersökningar inte räcker till – och hur du åtgärdar det",{"type":114,"value":1587,"toc":1681},[1588,1594,1602,1606,1609,1612,1616,1619,1622,1625,1630,1657,1661,1664,1675,1679],[117,1589,1590,1591,1593],{},"Under de senaste tjugo åren har medarbetarundersökningar genomgått en stadig utveckling.",[191,1592],{},"\nFörst fanns nöjdhetsundersökningar, som idag har utvecklats till engagemangsundersökningar. Det är ett nödvändigt mått i den klassiska HR-instrumentpanelen, men oftast gör det inte det det är tänkt att göra. Engagemangsundersökningar ger oss en mängd siffror för olika avdelningar, affärsenheter osv. Men oftast ser man att resultaten egentligen inte skiljer sig åt, eller ännu värre, egentligen inte spelar någon roll.",[117,1595,201,1596,1598,1601],{},[191,1597],{},[120,1599,1600],{},"En anledning"," till detta är det top-down-synsätt som är inbyggt i HR. Befintliga lösningar och processer används ofta för att kontrollera problem.",[241,1603,1605],{"id":1604},"synthetron-gör-det-annorlunda","Synthetron gör det annorlunda",[117,1607,1608],{},"Det är här Synthetron arbetar på ett annorlunda sätt. Utifrån tidigare resultat sätter vi upp meningsfulla diskussioner som styrs nedifrån och upp av medarbetarna själva. Genom ett intelligent onlineverktyg som gör det möjligt för stora grupper människor (> 1000) att delta i en samtidig dialog i realtid blir det möjligt att utforska lösningar på problem, söka gemensam grund och reflektera över den aktuella situationen.",[117,1610,1611],{},"Metodiken bygger på konceptet ”massornas visdom” (the wisdom of crowds) av J. Surowiecki. Det fina med detta är att varje enskild deltagare pratar med och utbyter idéer med en liten grupp människor. Det gör hela samtalet mer hanterbart. Mjukvaran ser sedan till att denna lilla grupp är kopplad till den större gruppen.",[241,1613,1615],{"id":1614},"fall-fmcg","Fall: FMCG",[117,1617,1618],{},"Ett multinationellt FMCG-företag hade problem med resultaten av sin engagemangsundersökning, som visade ett uppenbart missnöje med utvecklingsmöjligheter (trots att det fanns ett ”företagsuniversitet”) och en hel rad låga poäng som var svåra att tolka eller ens koppla samman.",[117,1620,1621],{},"Den funktionella chefen bad om att en diskussion skulle sättas upp med hela (den globala) utvecklingsavdelningen, där medarbetarens, organisationens och chefens roller diskuterades. Diskussionen resulterade omedelbart i en lista med idéer som stöddes av hela gruppen. Dessutom motbevisades några gamla hypoteser som gång på gång hade lagts fram efter varje engagemangsundersökning, till exempel: ”missnöjd med utvecklingsmöjligheterna”, ”känner inte till företagsuniversitetet”.",[117,1623,1624],{},"Diskussionen visade att medarbetarna kände till sådana möjligheter och ville ta vara på dem, men inte kunde på grund av det konstant höga arbetstrycket (och förändringarna). De kände att de aldrig hade tiden. Med andra ord: utvecklingsvägarna sågs som något teoretiskt, inte något människor faktiskt kunde göra.",[117,1626,1627],{},[120,1628,1629],{},"Vad gav då denna diskussion?",[157,1631,1632,1637,1642,1647,1652],{},[160,1633,1634],{},[120,1635,1636],{},"Först och främst en tydlig och öppen gest av uppskattning gentemot teamet och hela avdelningen för dess professionalism, driv och mål.",[160,1638,1639],{},[120,1640,1641],{},"Insikten att en ny informationskampanj inte skulle förbättra resultaten i engagemangsundersökningen.",[160,1643,1644],{},[120,1645,1646],{},"Insikten att medarbetarna vill vara delaktiga och kan göra mer än att klaga",[160,1648,1649],{},[120,1650,1651],{},"En lista med tydliga förändringar i arbetsvillkor, nya verktyg osv. för att arbeta bättre på distans",[160,1653,1654],{},[120,1655,1656],{},"Och slutligen, och viktigast av allt: en öppen och ärlig dialog mellan ledning och medarbetare om ”vårt sätt att arbeta”.",[241,1658,1660],{"id":1659},"synthetron-gör-det-möjligt-för-organisationer-att-lyssna-på-ett-smart-sätt","Synthetron gör det möjligt för organisationer att ”lyssna på ett smart sätt”",[117,1662,1663],{},"Fallet ovan är representativt för de fördelar Synthetron erbjuder som en onlinebaserad diskussionsmetod.",[157,1665,1666,1669,1672],{},[160,1667,1668],{},"Medarbetarna blir verkligen hörda och upplever det. Det är inte bara ett möte, det är mer av en insats.",[160,1670,1671],{},"Medarbetarnas engagemang ökar avsevärt",[160,1673,1674],{},"Det genererar en lösning som tillhandahålls av medarbetarna",[671,1676,1678],{"id":1677},"kort-sagt-en-synthetron-diskussion-är-en-process-där-en-organisation-lyssnar-smart-på-sina-medarbetare-och-hjälper-dem-tänka-framåt-bortom-resultaten-av-engagemangsundersökningen","Kort sagt: en Synthetron-diskussion är en process där en organisation lyssnar smart på sina medarbetare och hjälper dem tänka framåt, bortom resultaten av engagemangsundersökningen",[117,1680,201],{},{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":1682},[1683,1684,1685],{"id":1604,"depth":617,"text":1605},{"id":1614,"depth":617,"text":1615},{"id":1659,"depth":617,"text":1660},"Engagemangsundersökningar gör oftast inte det de är tänkta att göra.",{"src":1688,"alt":203},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet",{"title":1585,"description":1686},"kennis\u002Fengagement-surveys-not-quite-there-yet","t1A4rYD2igOmlaaTX65n9qFCgV8J1utw3cq8Dp1RHEE",{"id":1695,"title":1696,"body":1697,"date":972,"description":1737,"extension":208,"image":1738,"lang":211,"meta":1740,"navigation":213,"path":1741,"readingTime":204,"seo":1742,"seoTitle":216,"stem":1743,"__hash__":1744},"kennis_sv\u002Fkennis\u002Fgetting-agile.md","Att bli agil: Reflektioner kring resultaten från tankesmedjan",{"type":114,"value":1698,"toc":1733},[1699,1703,1708,1711,1714,1717,1720,1724,1727,1730],[241,1700,1702],{"id":1701},"reflektioner-kring-resultaten-från-affärstankesmedjan","Reflektioner kring resultaten från affärstankesmedjan",[117,1704,1705],{},[131,1706,1707],{},"Synthetron-teamet anordnade nyligen en tankesmedja om affärsagilitet, definierat för sessionen som förmågan att snabbt reagera på förändring. Sessionen fick mig att stanna upp och reflektera, inte minst över min egen agilitet.",[117,1709,1710],{},"De flesta av oss inledde sessionen med tanken att mer agilitet skulle vara bra. Vi har läst berättelserna om moderna teknikföretag som verkar kunna skapa och implementera nya affärsmodeller på några veckor, och de flesta av oss har sett våra egna företag kämpa för att åstadkomma särskilt mycket alls på den tidsskalan.",[117,1712,1713],{},"Deltagarna i samtalet hade också en tydlig bild av hur en agil miljö skulle kännas. Vi skulle kunna få beslut fattade, ta risker och göra misstag. Det skulle finnas mycket lyssnande och lärande, och inte mycket byråkrati. Saker skulle kännas små och fräscha.",[117,1715,1716],{},"Men sedan ombads vi tänka på vilka första steg som skulle hjälpa till att göra vår miljö mer agil, och vilken KPI en ”agilitetsansvarig” skulle kunna bedömas utifrån. Detta var svårare. Energin i diskussionen ökade, men det fanns färre synthetroner och mer oenighet. Man var överlag överens om att attityder och beteenden skulle vara avgörande. På något sätt skulle vi behöva visa tillit och egenmakt, samt engagera oss och lyssna mer. Men hur?",[117,1718,1719],{},"Det fanns gott om intressanta tankar. Någon gjorde en koppling mellan agilitet och obeveklig prestationsstyrning: om vi alla får strikta uppgifter och mål och bedöms utifrån dessa, kanske vi har mindre incitament (och mindre tid) att reagera på det vi ser förändras omkring oss. Det kändes trovärdigt, men också oroande: intensiv prestationsstyrning är väl ändå bra?",[257,1721,1723],{"id":1722},"uppoffringar-för-agilitet","Uppoffringar för agilitet",[117,1725,1726],{},"Varför sågs agilitet som så eftertraktat, men så lite verkade finnas tillgängligt för att praktiskt uppnå det? Menyn skulle se ganska olika ut för alla i diskussionen. Och det kanske också fanns bredare budskap att hämta.",[117,1728,1729],{},"Kommentaren om prestationsstyrning fick mig att fundera. Kanske kommer även andra väletablerade arbetssätt på bekostnad av agilitet. Många av oss har fått utstå försök från våra företag att bli större, harmonisera praxis, slå samman regioner och kräva standardisering. Det är knappast troligt att det gynnar agilitet – inte bara nedtonas personligt initiativ till förmån för konformitet, utan beslutskedjorna blir också långsammare och mer komplexa. I min egen karriär är jag övertygad om att jag har sett fler skalnackdelar än skalfördelar, och varje gång jag har varit del av ett standardiseringsprogram tycker jag att det har gjort saker värre – till stor kostnad och med stor distraktion från kunden. Fusioner är ännu värre.",[117,1731,1732],{},"Vem vinner på alla dessa så kallade bästa praxis? Bland vinnarna finns chefer som älskar förutsägbarhet och kontroll, samt personer som vill bygga seniora karriärer inom stödfunktioner som ekonomi. Maktlystna VD:ar kan se lockelsen. Svaga ledningsgrupper kan skapa distraktion från att förlora mot sina konkurrenter.",{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":1734},[1735,1736],{"id":1701,"depth":617,"text":1702},{"id":1722,"depth":204,"text":1723},"Synthetron-teamet anordnade nyligen en tankesmedja om ämnet affärsagilitet, definierat för sessionen som förmågan att snabbt reagera på förändring.",{"src":1739,"alt":203},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fgetting-agile-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fgetting-agile",{"title":1696,"description":1737},"kennis\u002Fgetting-agile","iDnljvOsrYGCjQEp3RArP2UxBL5utRJQA3nJCXSNEcU",{"id":1746,"title":1747,"body":1748,"date":972,"description":1829,"extension":208,"image":1830,"lang":211,"meta":1832,"navigation":213,"path":1833,"readingTime":204,"seo":1834,"seoTitle":216,"stem":1835,"__hash__":1836},"kennis_sv\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series.md","HEROIC-organisationer som globala förebilder",{"type":114,"value":1749,"toc":1827},[1750,1753,1757,1761,1766,1769,1772,1782,1787,1797,1802,1812,1817,1822,1825],[117,1751,1752],{},"FÖREDÖMLIGA ORGANISATIONER engagerar alla intressenter i att gemensamt formulera ett högre och mer meningsfullt syfte. Genom att verka utifrån kärlek och respekt snarare än ett rädslobaserat medvetande omformar de samhället utifrån människors och planetens välbefinnande.",[991,1754,1756],{"id":1755},"covid-krisen-i-våras-tvingade-många-av-oss-att-snabbt-tänka-om-kring-hur-vi-bedriver-verksamhet-i-juni-pratade-vi-tillsammans-med-sekaten-med-160-affärsmänniskor-från-hela-världen-för-att-bättre-förstå-vad-de-hade-lärt-sig-av-krisen-hur-säkra-de-var-på-att-de-kunde-fortsätta-lära-sig-och-anpassa-sig-samt-vilka-insikter-de-hade-fått-om-de-förändringar-som-krävs-i-hur-vi-bedriver-verksamhet","Covid-krisen i våras tvingade många av oss att snabbt tänka om kring hur vi bedriver verksamhet. I juni pratade vi, tillsammans med Sekaten, med 160 affärsmänniskor från hela världen för att bättre förstå vad de hade lärt sig av krisen, hur säkra de var på att de kunde fortsätta lära sig och anpassa sig, samt vilka insikter de hade fått om de förändringar som krävs i hur vi bedriver verksamhet.",[991,1758,1760],{"id":1759},"sex-genomgående-teman-växte-fram-ur-denna-dialog-vilka-vi-samlade-under-akronymen-heroic-human-empathetic-role-model-open-innovation-and-courage-mänsklig-empatisk-förebild-öppen-innovativ-och-modig-idag-ska-jag-diskutera-det-tredje-att-agera-som-förebild","Sex genomgående teman växte fram ur denna dialog, vilka vi samlade under akronymen 'HEROIC' – 'Human, Empathetic, Role Model, Open, Innovation and Courage' (mänsklig, empatisk, förebild, öppen, innovativ och modig). Idag ska jag diskutera det tredje – att agera som förebild.",[117,1762,1763],{},[126,1764],{"alt":203,"src":1765},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-1.png",[117,1767,1768],{},"Mindre tid i pendlingstrafik + mindre tid på lunch + mindre tid vid kaffeautomaten = mer tid att fundera över vad vi gör och varför. Arbetar vi bara för att tjäna pengar och sälja produkter, eller kan vi arbeta tillsammans för att också skapa värde för vårt samhälle och miljön? Är det inte dags att omsätta våra värderingar i handling?",[117,1770,1771],{},"De 160 personer vi talade med hade uppenbarligen ägnat en hel del tid åt just sådana tankar, och många hade kommit fram till att det var dags att \"leva som man lär\" och leda utifrån värderingar. De huvudsakliga teman som växte fram var följande:",[157,1773,1774],{},[160,1775,1776,1781],{},[131,1777,1778],{},[120,1779,1780],{},"Formulera ett högre syfte gemensamt"," Föredömliga organisationer engagerar alla intressenter i att gemensamt formulera ett meningsfullt högre syfte – och upptäcker sitt existensberättigande och sitt bidrag till världen. De är förankrade i sitt syfte och sina värderingar, och de fattar beslut grundade på den bredare tanken om det gemensamma bästa.",[117,1783,1784],{},[126,1785],{"alt":203,"src":1786},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-2.png",[157,1788,1789],{},[160,1790,1791,1796],{},[131,1792,1793],{},[120,1794,1795],{},"Led med värderingar (inte bara siffror)","  Värderingsdrivet ledarskap innebär en högre grad av medvetenhet och ett förhållningssätt där man lever som man lär. Att leda med värderingar (inte bara siffror) innebär att leda både med hjärtat och med huvudet.",[117,1798,1799],{},[126,1800],{"alt":203,"src":1801},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-3.png",[157,1803,1804],{},[160,1805,1806,1811],{},[131,1807,1808],{},[120,1809,1810],{},"Agera som en föredömlig global medborgare","  Föredömliga organisationer är världsmedborgare och erkänner sin roll i att främja mänskligt välbefinnande och skydda planeten. De är engagerade i att inte skada den biologiska mångfalden och att använda naturresurser klokt.",[117,1813,1814],{},[126,1815],{"alt":203,"src":1816},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-4.png",[117,1818,1819],{},[126,1820],{"alt":203,"src":1821},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-5.png",[117,1823,1824],{},"Covid-krisen har gett oss mer tid för reflektion — för att tänka på syftet och effekten av det arbete vi gör. Dessa resultat visar att många människor ser en möjlighet att röra sig bort från att leda utifrån siffror och output, till att leda utifrån värderingar och bidra till ett bättre samhälle.",[117,1826,201],{},{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":1828},[],"Föredömliga organisationer engagerar alla intressenter i att gemensamt formulera ett högre och mer meningsfullt syfte.",{"src":1831,"alt":203},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-bl-cover.png",{},"\u002Fkennis\u002Forganizations-as-role-models-heroic-blog-series",{"title":1747,"description":1829},"kennis\u002Forganizations-as-role-models---heroic-blog-series","OSMbJdh49CBd2_NeLqLYnuTt41AjtWGRlcxR-i4KFk4",{"id":1838,"title":1839,"body":1840,"date":972,"description":1943,"extension":208,"image":1944,"lang":211,"meta":1946,"navigation":213,"path":1947,"readingTime":617,"seo":1948,"seoTitle":216,"stem":1949,"__hash__":1950},"kennis_sv\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions.md","Att ställa bra frågor: undvik fällorna med snabbt tänkande",{"type":114,"value":1841,"toc":1941},[1842,1847,1850,1853,1856,1861,1880,1883,1888,1899,1904,1919,1922,1933,1936,1939],[117,1843,1844],{},[120,1845,1846],{},"Ställ bra frågor och skapa intelligenta insikter.",[117,1848,1849],{},"Den största insikten vi fått under de senaste 10 åren av att hålla i onlinedialoger med crowdsourcing (1) med medarbetare åt organisationer är att ett enda ord i en bra fråga kan göra hela skillnaden!",[117,1851,1852],{},"När 100 personer är online i en timme skulle en dåligt formulerad fråga slösa bort 700 värdefulla hjärnminuter, och ett tillfälle att lära sig något skulle gå förlorat. Å andra sidan skapar bra frågor energi och stimulerar alla deltagare att delta i samtalet. En bra fråga berör både hjärta och hjärna. Viktigast av allt är att en bra fråga blottlägger värdefulla, handlingsbara insikter och skapar högt engagerade deltagare.",[117,1854,1855],{},"Nyckeln till att formulera en bra fråga är att veta vad du letar efter. Vilken typ av svar är användbara och värdefulla? Vilken typ av tänkande vill du stimulera hos respondenterna? När du söker visdom behöver du ställa frågor som kräver \"långsamt tänkande\".",[117,1857,1858],{},[120,1859,1860],{},"Undvik fällan med \"snabbt tänkande\".",[117,1862,1863,1864,1867,1868,1871,1872,1875,1876,1879],{},"Vi vet alla intuitivt att det finns två typer av frågor: de som är lätta att svara på och de som kräver att man tänker och reflekterar innan man svarar. Nobelpristagaren Daniel Kahneman påpekade i sitt banbrytande verk ",[131,1865,1866],{},"Tänka, snabbt och långsamt"," att människor använder två typer av hjärnor för att svara på en fråga. Först finns den mer primitiva reflexhjärnan som stimulerar \"",[131,1869,1870],{},"snabbt tänkande","\". Den är blixtsnabb, tänker omedelbart och verkar utifrån här och nu. Den använder instinkt, mönster, fördomar och analogier. Denna ",[131,1873,1874],{},"reflexhjärna"," är en fantastisk motor som vi använder hela tiden för att hitta snabba svar på vardagliga frågor som \"kan jag gå över gatan nu?\". Den andra är den reflekterande hjärnan. Detta är \"",[131,1877,1878],{},"långsamt tänkande","\" och behöver uppmanas och aktiveras. Den hjälper oss att tänka grundligt, mer abstrakt och systematiskt. Vi känner nog alla igen situationer där vi behövde skapa rätt förutsättningar – utrymme, en dusch, en promenad – för att kunna koncentrera oss och tänka igenom något. Det är då du vill utnyttja den reflekterande hjärnans djupa kapacitet för långsamt tänkande",[117,1881,1882],{},"Daniel Kahneman påpekar att den mänskliga hjärnan i grunden är lat och föredrar att använda sin snabba reflexhjärna för att snabbt besvara frågor. Det innebär att när man hör en fråga tenderar den snabba hjärnan att ta över och formulera ett svar. Dessutom, som han förklarar, är den snabba hjärnan benägen för många kognitiva fördomar. Om du söker visdom eller djupa råd från en person eller en grupp människor måste din fråga aktivera deras långsamma, reflekterande hjärna. Kom ihåg att den långsamt tänkande hjärnan är lat och bara påbörjar det djupa tänkandet om den uppmanas till det. Så när du söker visdom, undvik fällan med snabbt tänkande och formulera frågor som kräver långsamt tänkande",[117,1884,1885],{},[120,1886,1887],{},"Frågor som kräver långsamt tänkande jämfört med frågor som kräver snabbt tänkande",[117,1889,1890,1891,1894,1895,1898],{},"Bilden nedan hjälper till att förstå skillnaden mellan ",[131,1892,1893],{},"frågor som kräver långsamt tänkande"," och ",[131,1896,1897],{},"frågor som kräver snabbt tänkande",". Alla frågor söker återkoppling på värdet av att delta i en konferens. Den specifika formuleringen av varje fråga till vänster utlöser en annan tanke- och känslomässig process, illustrerad till höger. Se hur frågor som i högre grad utlöser långsamt tänkande (nedre vänster) ger upphov till djupare tänkande och stimulerar den reflekterande hjärnan.",[117,1900,1901],{},[126,1902],{"alt":203,"src":1903},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-1.jpeg",[474,1905,1906,1913],{},[160,1907,1908,1909,1912],{},"Att ställa en fråga till den ",[131,1910,1911],{},"snabba hjärnan",", till exempel \"Hur nöjd är du med konferens X?\", får den snabba hjärnan att omedelbart samla ihop ett snabbt svar genom att fånga upp reflexer och känslor av glädje eller tristess. Den snabba hjärnan genererar ett svar på frågan: \"Tyckte jag om den här konferensen?\" Det är ett snabbt svar, taget direkt ur huvudet.",[160,1914,1908,1915,1918],{},[131,1916,1917],{},"långsamma hjärnan",", som \"Vad lärde du dig på konferens X?\", kräver att den långsamma hjärnan börjar arbeta: man måste minnas vilken information som delades, jämföra den med sin nuvarande kunskap, värdera den nya informationen och dess värde, och dra en slutsats. Det är en helt annan tankeresa!",[117,1920,1921],{},"Att ställa frågor som kräver långsamt tänkande kan inte ske utan att man skapar rätt miljö. En miljö där det finns:",[157,1923,1924,1927,1930],{},[160,1925,1926],{},"ett tryggt utrymme att uttrycka sig i",[160,1928,1929],{},"en frågeställare som är respektfull och genuint intresserad",[160,1931,1932],{},"en fråga formulerad för att ge energi och passa in i dialogens flöde.",[117,1934,1935],{},"Att veta vilken typ av resultat du letar efter avgör valet mellan en fråga som kräver långsamt eller snabbt tänkande. Är \"spontana intryck\" värdefulla, eller vill du komma åt djupare visdom?",[117,1937,1938],{},"Du kan enkelt testa om din fråga kräver långsamt eller snabbt tänkande genom att svara på den själv. Då upptäcker du om du använder den omedelbara \"snabba\" delen av hjärnan eller behöver mer tid och använder den \"långsamma\" delen.",[117,1940,201],{},{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":1942},[],"Nyckeln till att formulera en bra fråga är att veta vad du letar efter.",{"src":1945,"alt":203},"\u002Fimages\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-t-cover.jpg",{},"\u002Fkennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions",{"title":1839,"description":1943},"kennis\u002Fwhen-looking-for-wisdom-avoid-the-fast-thinking-trap-ask-slow-thinking-questions","6fLhtab54bPIHFI2fBgQIaeyhh5b6vHnbo0NLR5ODes",{"id":111,"title":112,"body":1952,"date":206,"description":207,"extension":208,"image":2014,"lang":211,"meta":2015,"navigation":213,"path":214,"readingTime":204,"seo":2016,"seoTitle":216,"stem":217,"__hash__":218},{"type":114,"value":1953,"toc":2012},[1954,1958,1964,1966,1968,1972,1976,1980,1990,1994,2000,2010],[117,1955,1956],{},[120,1957,122],{},[117,1959,1960,1962],{},[126,1961],{"alt":128,"src":129},[131,1963,128],{},[117,1965,135],{},[117,1967,138],{},[117,1969,1970,144],{},[120,1971,143],{},[117,1973,147,1974],{},[120,1975,150],{},[117,1977,1978],{},[120,1979,155],{},[157,1981,1982,1984,1986,1988],{},[160,1983,162],{},[160,1985,165],{},[160,1987,168],{},[160,1989,171],{},[117,1991,1992],{},[120,1993,176],{},[117,1995,1996,1998],{},[126,1997],{"alt":181,"src":182},[131,1999,181],{},[117,2001,2002,2004,2006],{},[131,2003,189],{},[191,2005],{},[120,2007,195,2008,198],{},[191,2009],{},[117,2011,201],{},{"title":203,"searchDepth":204,"depth":204,"links":2013},[],{"src":210,"alt":203},{},{"title":112,"description":207},{"id":2018,"cases":2019,"extension":14,"kennis":2028,"meta":2038,"sectoren":2039,"stem":2047,"toepassingen":2048,"__hash__":2055},"overzichten_sv\u002Fsv\u002Foverzichten.yml",{"seo":2020,"hero":2022,"all":2026,"empty":2027},{"title":58,"description":2021},"Hur Gasunie, ANWB, det nederländska social- och arbetsmarknadsministeriet och andra lät sina medarbetare vara med och prata, och vad det gav.",{"label":58,"sublabel":2023,"title":2024,"lead":2025},"Ett urval av 450+ uppdragsgivare","Vad andra organisationer uppnådde med dialogen","Gasunie, ANWB och UMCG lade en fråga inför hundratals till tusentals människor. Läs i varje case vad det gav.","Alla","Inga cases i den här kategorin.",{"seo":2029,"hero":2031,"readLabel":2035,"minutes":2036,"english":2037},{"title":61,"description":2030},"Artiklar om psykologisk trygghet, förändring och konsten att föra dialog med stora grupper.",{"label":61,"sublabel":2032,"title":2033,"lead":2034},"Artiklar","Vad vi lärde oss av tusentals dialoger","Om psykologisk trygghet, hållbar förändring och att ställa bra frågor till stora grupper.","Läs artikeln","min lästid","På engelska",{},{"seo":2040,"hero":2042,"linkLabel":2046},{"title":55,"description":2041},"Hur skola, kommuner, vård och offentlig sektor använder onlinedialogen, vid de tillfällen som deras cykel redan föreskriver.",{"label":55,"sublabel":2043,"title":2044,"lead":2045},"4 sektorer","Samma dialog, på din sektors språk","Varje sektor har egna tillfällen då inflytande räknas: skolplanen, översiktsplanen, kvalitetsramverket. Vi ansluter till den kalender du redan har.","Visa","sv\u002Foverzichten",{"seo":2049,"hero":2051,"linkLabel":2046},{"title":21,"description":2050},"Sju tillfällen då du vill höra hela organisationen: från att fördjupa medarbetarundersökningen till att lyssna kontinuerligt.",{"label":21,"sublabel":2052,"title":2053,"lead":2054},"7 tillfällen","Sju tillfällen då du vill höra organisationen","Vid vart och ett av de här tillfällena formulerar du en skarp fråga, deltar alla live och ser du vilket nästa steg som får stöd.","hnysXjiGBfWLPc2Got26IxJ5e1cmle3iYFVu1o7-a68",1791463200881]