Il settore energetico olandese sta cambiando profondamente, e Gasunie cambia con lui: dal gas naturale all'idrogeno e al calore. Serve un'organizzazione capace di adattarsi più in fretta. La direzione aveva scelto tre valori fondamentali. La domanda era cosa significassero quei valori nel lavoro di tutti i giorni, e come definirlo insieme all'intera organizzazione invece che al suo posto.
Da valori astratti a comportamenti concreti
I valori fondamentali appesi al muro non cambiano nulla. Il lavoro comincia dalla traduzione: quali comportamenti corrispondono a responsabilità, semplificazione e collaborazione, e come si presentano in una normale giornata di lavoro?
I metodi abituali per raccogliere queste informazioni sono insufficienti, ciascuno a modo suo. Le interviste vanno in profondità, ma raggiungono qualche decina di persone; gli altri non si sentono ascoltati. I sondaggi raggiungono tutti, ma manca il dialogo. I gruppi di lavoro contribuiscono, ma richiedono molto tempo e lasciano gran parte dell'organizzazione ai margini.
Quattro dialoghi, oltre 700 voci
In quattro dialoghi online di poco meno di un'ora, più di 700 dipendenti hanno discusso contemporaneamente e in forma anonima di un'unica domanda: cosa significano questi valori nel tuo lavoro, e quali comportamenti ne derivano? I partecipanti hanno proposto idee e valutato quelle degli altri. Ciò che raccoglieva consenso emergeva da sé.
In poco tempo si è così formato un quadro condiviso, sostenuto da un ampio gruppo di colleghi e non solo da chi parla più forte.
Perché ha funzionato: dare senso insieme
Sono stati i dipendenti a stabilire cosa sia un buon comportamento. Per questo nessuno ha dovuto imporlo poi dall'alto.
Anche la formulazione delle domande ha aiutato. La domanda «quali possibilità vedi per semplificare il tuo lavoro?» mette le persone in modalità progettuale. E «cosa ti porta a volte a ricadere in vecchi comportamenti?» non accusa nessuno. Questo ha lasciato spazio a una riflessione onesta sul carico di lavoro e sull'esempio dato dai manager.
Da 6.000 messaggi a una bussola culturale
I dialoghi hanno prodotto 6.000 messaggi, valutati e messi in ordine di priorità dai dipendenti stessi. Per ogni domanda è emersa una direzione chiara.
Su questa base Gasunie ha costruito la propria bussola culturale, che per ogni valore fondamentale descrive come appare il comportamento in una giornata buona e in una giornata storta. Così ognuno sa come appaiono i valori nel lavoro quotidiano.
