Le secteur néerlandais de l'énergie connaît une transformation profonde, et Gasunie évolue avec lui : du gaz naturel vers l'hydrogène et la chaleur. Cela exige une organisation capable de s'adapter plus vite. La direction avait choisi trois valeurs fondamentales. La question était de savoir ce que ces valeurs signifient sur le terrain, et comment le déterminer avec toute l'organisation plutôt que pour elle.
Des valeurs abstraites à un comportement concret
Des valeurs fondamentales affichées au mur ne changent rien. Le travail commence par la traduction : quel comportement correspond à l'appropriation, la simplification et la collaboration, et à quoi cela ressemble-t-il un jour de travail ordinaire ?
Les méthodes habituelles pour recueillir cela échouent chacune à leur manière. Les entretiens vont en profondeur, mais touchent quelques dizaines de personnes ; le reste ne se sent pas entendu. Les enquêtes touchent tout le monde, mais manquent le dialogue. Les groupes de travail réfléchissent ensemble, mais prennent beaucoup de temps et laissent une grande partie de l'organisation sur la touche.
Quatre dialogues, plus de 700 voix
Lors de quatre dialogues en ligne de près d'une heure, plus de 700 collaborateurs ont échangé simultanément et anonymement autour d'une seule question : que signifient ces valeurs dans votre travail, et quel comportement leur correspond ? Les participants ont apporté des idées et évalué celles des autres. Ce qui recueillait du soutien émergeait naturellement.
Une vision partagée s'est ainsi formée en peu de temps : portée par un grand groupe de collègues et pas seulement par celui qui parle le plus fort.
Pourquoi cela a fonctionné : donner du sens ensemble
Les collaborateurs ont déterminé eux-mêmes ce qu'est un bon comportement. Personne n'a donc eu à l'imposer ensuite d'en haut.
La formulation des questions y a contribué. La question « quelles possibilités voyez-vous pour simplifier votre travail ? » place les gens en posture de conception. Et « qu'est-ce qui fait que vous retombez parfois dans d'anciens comportements ? » n'accuse personne. Cela a laissé place à une réflexion honnête sur la charge de travail et l'exemplarité des managers.
De 6 000 messages à une boussole culturelle
Les dialogues ont produit 6 000 messages, évalués et priorisés par les collaborateurs eux-mêmes. Pour chaque question, une direction claire s'est dessinée.
Sur cette base, Gasunie a construit sa propre boussole culturelle, qui décrit, pour chaque valeur fondamentale, à quoi ressemble le comportement un bon jour et un mauvais jour. Chacun sait ainsi à quoi ressemblent les valeurs dans le travail quotidien.
