Introduktion
I de seneste 10 år har vi haft den fornøjelse at støtte hundredvis af organisationer i deres forandringsinitiativer. Hvad nu hvis vi kunne bruge den erfaring til at finde fælles indsigter i, hvad der gør forandring succesfuld, og til at tilbyde benchmarks?
Vi besluttede at se nærmere på de oftest "bedst delte" holdninger og idéer (det, vi kaldte synthetrons) om forandringsprocessen i flere onlinedialogsessioner for at afdække nye indsigter i, hvad der gør forandring succesfuld (se metodikken nedenfor).
3H-modellen
Da vi gennemgik disse kernebudskaber, identificerede vi en række systemiske, tilbagevendende drivkræfter bag forandring, som vi kategoriserer på en antropomorf måde: Hoved, Hjerte og Hænder (3H).
Vi lærte, at mennesker i en forandring skal overbevises om forandringens rationale, så de kan analysere det og tænke over det (Hoved). De skal også tro på den, føle sig følelsesmæssigt draget af den og være bevidste om de adfærds- og kulturændringer, der skal til for at få den til at virke (Hjerte). Endelig taler de konsekvent om evnen til at gennemføre den ved at have de nødvendige midler, ressourcer og værktøjer (Hænder). Sådan opstod vores 3H-model.
Synthetron 3Hs model
Vores 3H-model i korte træk
- Hoved handler om rationalet bag forandringen, behovet for at være overbevist om forandringen: afstemningen
- Hjerte handler om forandringens bløde side, behovet for at tro på forandringen: engagementet
- Hænder handler om forandringens hårde side, evnen til at få forandringen til at ske: implementeringen
Hvad har vi lært om de 3 H'er?
1. Forandring kræver fokus på alle 3 H'er
Vi har ikke haft en eneste dialog, hvor alle 3H ikke på en eller anden måde var til stede. Folk taler altid om behovet for at omfavne rationalet, være overbevist om nødvendigheden og tro på vejen frem, men de vil også gerne være i stand til at få forandringen til at ske.
2. "Hænder" - evnen til at få forandringen til at ske - kræver mest opmærksomhed
Cirka halvdelen af kommentarerne om forandring handler om Hænder, 30 % handler om Hjerte og 20 % om Hoved. "Hænder" er mindre sexet set fra et ledelsesperspektiv, men Hænder hænger sammen med hverdagens virkelighed og er det, der tæller for dem, der skal igennem forandringen og få den til at ske.
3H Change: styrkeforhold
Afvigelserne fra benchmarket (den gennemsnitlige vægt fra databasen) er overraskende små. Når vi bemærkede en underrepræsentation af en af de tre drivkræfter, viste indholdsanalysen os, at det som regel skyldtes organisationens dårlige "præstation" på netop det H.
3. At underpræstere på et af de 3 H'er er som at køre med håndbremsen trukket
Du kan simpelthen ikke opveje en dårlig præstation på for eksempel Hjerte - adfærdsdelen, rollemodelfunktionen - ved at overkompensere på Hoved - at forklare, hvorfor forandringen er vigtig - fordi folk godt forstår dig, men ikke tror på dig.
Vi arbejdede engang sammen med en leder, der havde gjort sig store anstrengelser for at forklare forandringshistorien, den rationelle del. Han tog helt ud i marken, holdt town hall-møder, brugte opslagstavler, nyhedsbreve osv. for at forklare, at virksomheden fremover ville fokusere på marked A. Men fordi belønningssystemet stadig belønnede flere resultater på marked B end på A, troede ingen på ham, og ekstra indsats ville ikke have hjulpet. Motivationen var der simpelthen ikke. Hvis systemer, processer og investeringer i kompetencer (Hænder) mangler, kan folk være overbevist eller endda engageret, men de mangler simpelthen evnen til at få det til at ske.
4. Konsistens er afgørende, folk i en forandring opdager straks uoverensstemmelser
Vi ser så ofte, at når en leder ikke gør, som vedkommende siger (Hjerte), holder folk op med at tro på ham eller hende, og afstemningen eroderer gradvist. På samme måde havde vi et tilfælde, hvor den strategiske retning eller forandringsretningen var uklar (Hoved). Direktøren fokuserede på kulturændring og ny adfærd, og der blev sat mange aktiviteter i gang, som skabte positiv energi og engagement. Men fordi ledelsesteamet ikke forstod, i hvilken retning de skulle bevæge sig, da direktøren ikke gjorde strategien eksplicit (Hoved), var folk ikke på linje. På trods af al indsatsen for at skabe engagement bevægede organisationen sig ikke fremad.
Hvis systemer, processer og investeringer i kompetencer (Hænder) mangler, kan folk være overbevist eller endda engageret, men de mangler simpelthen evnen til at få det til at ske.
5. Faseopdeling af 3H-forandringsindsatsen er kontraproduktiv
Klassisk faseopdeling går ud på først at fortælle forandringshistorien, derefter at arrangere events for at motivere folk og så at forvente, at de begynder at forandre sig og implementere.
Selv om de 3H'er i gennemsnit vejer forskelligt afhængigt af fasen i forandringsinitiativet (planlægning, implementering, afrunding), fremgår det dog tydeligt af vores data, at alle 3H'er har brug for opmærksomhed fra start til slut. Folk vil også gerne mærke forandringen (Hjerte), når de får at vide, at tingene skal ændre sig. De vil gerne mindes om midt i gennemførelsen, hvilket stort projekt de bidrager til (Hoved). De vil gerne se fra begyndelsen, hvilken investering (Hænder) der skal understøtte forandringen.
6. Hænder handler om mere end det materielle: Det omfatter også menneskers kapaciteter
Hænder handler om processer, budgetter og systemer, men også om menneskers færdigheder og kapaciteter. Det omfatter klassisk træning, opbygning af kompetencer, at frigøre tid og finde de rette profiler, men også at arbejde med udholdenhed, energi og evnen til at motivere sig selv til den næste forandring.
Hvordan har vi bygget 3H-modellen op?
Vi har opbygget en fuldt anonymiseret database, så vi kan kvantificere, kvalificere og undersøge de vigtigste drivkræfter bag succesfuld forandring nærmere. Databasen indeholder i dag mere end 21.000 "synthetrons" (typisk de øverste 15 % vigtigste idéer, som deltagerne har identificeret under onlinedialogerne) fra mere end 200 sessioner afholdt på vegne af 50+ virksomheder.
I dag bruger vores konsulenter 3H-modellen til at hjælpe vores kunder med at benchmarke deres forandringsinitiativ og identificere de vigtigste prioriteter for at lykkes.