Introduzione
Negli ultimi 10 anni abbiamo avuto il privilegio di accompagnare centinaia di organizzazioni nelle loro iniziative di cambiamento. E se potessimo usare questa esperienza per individuare insegnamenti comuni su ciò che rende un cambiamento efficace e offrire dei benchmark?
Abbiamo deciso di esaminare nel dettaglio le opinioni e le idee "più condivise" con maggiore frequenza (quelle che chiamiamo synthetron) sul processo di cambiamento, emerse in numerose sessioni di dialogo online, per scoprire nuovi elementi su ciò che rende un cambiamento efficace (vedi la metodologia più avanti).
Il modello 3H
Analizzando questi messaggi chiave abbiamo individuato alcuni fattori di cambiamento ricorrenti e sistemici, che classifichiamo in modo antropomorfo: Testa, Cuore e Mani (3H, dall'inglese Head, Heart e Hands).
Abbiamo imparato che, di fronte a un cambiamento, le persone devono essere convinte delle sue ragioni, poterlo analizzare e rifletterci (Testa); devono anche crederci, sentirsene coinvolte emotivamente ed essere consapevoli dei cambiamenti comportamentali e culturali necessari perché funzioni (Cuore). Infine, parlano costantemente della capacità di attuarlo disponendo dei mezzi, delle risorse e degli strumenti necessari (Mani). È così che è nato il nostro modello 3H.
Il modello 3H di Synthetron
Il nostro modello 3H in sintesi
- Testa riguarda le ragioni del cambiamento, la necessità di esserne convinti: l'allineamento
- Cuore riguarda la parte "morbida" del cambiamento, la necessità di crederci: il coinvolgimento
- Mani riguarda la parte "dura" del cambiamento, la capacità di farlo accadere: l'attuazione
Che cosa abbiamo imparato sulle 3H?
1. Il cambiamento richiede attenzione su tutte e 3 le H
Non c'è stato un solo dialogo in cui tutte e 3 le H non fossero presenti in qualche forma. Le persone parlano sempre della necessità di abbracciare le ragioni del cambiamento, di essere convinte della sua necessità e di credere nella strada da percorrere, ma vogliono anche essere in grado di far accadere il cambiamento.
2. Le "Mani", ossia la capacità di far accadere il cambiamento, richiedono la maggiore attenzione
Circa la metà dei commenti relativi al cambiamento riguarda le Mani, il 30% il Cuore e il 20% la Testa. Dal punto di vista del management le "Mani" sono meno attraenti, ma sono legate alla realtà quotidiana ed è ciò che conta per chi deve vivere il cambiamento e farlo accadere.
Proporzioni tra le forze di cambiamento 3H
Gli scostamenti dal benchmark (peso medio nel database) sono sorprendentemente contenuti. Quando abbiamo notato una sottorappresentazione di uno dei tre fattori di cambiamento, l'analisi dei contenuti ci ha mostrato che di solito era il risultato di una scarsa "prestazione" dell'organizzazione in questione su una delle H.
3. Una prestazione insufficiente su una delle 3 H è come guidare con il freno a mano tirato
Semplicemente, non si può compensare una prestazione insufficiente, per esempio, sul Cuore (la parte comportamentale, il dare l'esempio) puntando di più sulla Testa (spiegare perché il cambiamento è importante), perché le persone ti capiranno, ma non ti crederanno.
Una volta abbiamo lavorato con un manager che si era impegnato molto per spiegare la narrazione del cambiamento, la sua parte razionale. Era andato davvero sul campo, con town hall, bacheche, newsletter ecc., per spiegare che da quel momento l'azienda si sarebbe concentrata sul mercato A. Ma poiché il sistema di incentivi continuava a premiare più i risultati nel mercato B che nel mercato A, nessuno gli credeva, e ulteriori sforzi non sarebbero serviti. La motivazione semplicemente non c'era. Se mancano i sistemi, i processi e gli investimenti nelle competenze (Mani), le persone possono essere convinte o persino coinvolte, ma non hanno semplicemente la capacità di far accadere il cambiamento.
4. La coerenza è fondamentale: chi vive un cambiamento coglie subito le incoerenze
Vediamo molto spesso che quando un manager non fa ciò che dice (Cuore), le persone smettono di credergli e l'allineamento si erode gradualmente. Allo stesso modo, abbiamo avuto un caso in cui la direzione strategica e di cambiamento non era chiara (Testa). Il CEO si era concentrato sul cambiamento culturale e sui nuovi comportamenti, e furono avviate molte attività, che generarono energia positiva e coinvolgimento. Ma poiché il suo team di direzione non capiva in quale direzione avrebbe dovuto andare, dato che il CEO non aveva esplicitato la strategia (Testa), le persone non erano allineate. Nonostante tutti gli sforzi per creare coinvolgimento, l'organizzazione non andava avanti.
Se mancano i sistemi, i processi e gli investimenti nelle competenze (Mani), le persone possono anche essere convinte o persino coinvolte, ma non hanno semplicemente la capacità di far accadere il cambiamento.
5. Suddividere in fasi gli sforzi di cambiamento sulle 3H è controproducente
L'approccio classico per fasi consiste nel raccontare prima la narrazione del cambiamento, poi organizzare eventi per motivare le persone e infine aspettarsi che cambino e mettano in pratica.
Sebbene in media le 3H abbiano un peso diverso a seconda della fase dell'iniziativa di cambiamento (pianificazione, attuazione, debriefing), dai nostri dati emerge chiaramente che tutte e 3 le H richiedono attenzione dall'inizio alla fine. Quando viene detto loro che le cose devono cambiare, le persone vogliono anche sentire il cambiamento (Cuore). Nel pieno dell'attuazione vogliono che si ricordi loro a quale grande progetto stanno contribuendo (Testa). E fin dall'inizio vogliono vedere quale investimento (Mani) sosterrà il cambiamento.
6. Le Mani non riguardano solo gli aspetti materiali: comprendono anche le capacità delle persone
Le Mani riguardano processi, budget e sistemi, ma anche le competenze e le capacità delle persone. Questo include la formazione classica, lo sviluppo delle competenze, il liberare tempo e il trovare i profili giusti, ma anche il lavoro sulla resistenza, sull'energia e sulla capacità di motivarsi per il cambiamento successivo.
Come abbiamo costruito il modello 3H?
Abbiamo costruito un database completamente anonimizzato per poter quantificare, qualificare e approfondire i principali fattori di successo del cambiamento. Oggi questo database comprende oltre 21.000 "synthetron" (in genere il 15% delle idee più importanti individuate dai partecipanti durante i dialoghi online), provenienti da più di 200 sessioni organizzate per conto di oltre 50 aziende.
Oggi i nostri consulenti usano il modello 3H per aiutare i clienti a confrontare la propria iniziativa di cambiamento con il benchmark e a individuare le priorità chiave per avere successo.