Einführung
In den vergangenen 10 Jahren hatten wir das Privileg, Hunderte von Organisationen bei ihren Veränderungsinitiativen zu unterstützen. Was, wenn wir diese Erfahrung nutzen könnten, um gemeinsame Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was Veränderung erfolgreich macht, und Benchmarks bereitzustellen?
Wir haben beschlossen, die am häufigsten „am meisten geteilten“ Meinungen und Ideen (die wir Synthetrons nennen) zum Veränderungsprozess in mehreren Online-Dialogsitzungen im Detail zu betrachten, um neue Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was Veränderung erfolgreich macht (siehe Methodik unten).
Das 3H-Modell
Bei der Durchsicht dieser Kernbotschaften haben wir einige systemisch wiederkehrende Veränderungstreiber identifiziert, die wir auf anthropomorphe Weise kategorisieren: Kopf, Herz und Hände (3H).
Wir haben gelernt, dass Menschen bei Veränderungen von der Begründung der Veränderung überzeugt sein müssen, um sie zu analysieren und darüber nachzudenken (Kopf), dass sie auch daran glauben und emotional davon angesprochen werden müssen und sich der damit verbundenen Verhaltens- und Kulturänderungen bewusst sein müssen, die nötig sind, damit es funktioniert (Herz). Schließlich sprechen sie durchgängig über die Fähigkeit, es umzusetzen, indem sie über die nötigen Mittel, Ressourcen und Werkzeuge verfügen (Hände). So entstand unser 3H-Modell.
Synthetron 3Hs-Modell
Unser 3H-Modell in Kürze
- Kopf dreht sich um die Begründung für den Wandel, die Notwendigkeit, von der Veränderung überzeugt zu sein: die Ausrichtung
- Herz dreht sich um den weichen Teil des Wandels, die Notwendigkeit, an die Veränderung zu glauben: das Engagement
- Hände dreht sich um den harten Teil des Wandels, die Fähigkeit, die Veränderung geschehen zu lassen: die Umsetzung
Was haben wir über die 3 H gelernt?
1. Veränderung braucht Fokus auf alle 3 H
Wir hatten keinen einzigen Dialog, in dem nicht alle 3H auf die eine oder andere Weise präsent waren. Menschen sprechen immer über die Notwendigkeit, die Begründung anzunehmen, von der Notwendigkeit überzeugt zu sein bzw. an den Weg nach vorn zu glauben, wollen aber auch in der Lage sein, die Veränderung geschehen zu lassen.
2. „Hände“ – die Fähigkeit, die Veränderung geschehen zu lassen – erfordert die meiste Aufmerksamkeit
Etwa die Hälfte der Kommentare zur Veränderung dreht sich um Hände, 30 % um Herz und 20 % um Kopf. „Hände“ ist aus Management-Sicht weniger sexy, aber Hände ist mit der Alltagsrealität verbunden und ist das, was für diejenigen zählt, die die Veränderung durchleben und umsetzen müssen.
3H-Change-Kräfteverhältnisse
Abweichungen vom Benchmark (durchschnittliches Gewicht aus der Datenbank) sind überraschend gering. Wenn wir eine Unterrepräsentation einer der 3H-Veränderungstreiber feststellten, zeigte die Inhaltsanalyse, dass dies meist das Ergebnis einer schwachen „Leistung“ bei einem der H's für die betreffende Organisation war.
3. Unterperformance bei einem der 3 H ist wie Fahren mit angezogener Handbremse
Man kann die unzureichende Leistung, beispielsweise beim Herz – dem Verhaltensteil, der Vorbildrolle – schlicht nicht durch Überkompensation beim Kopf ausgleichen – zu erklären, warum die Veränderung wichtig ist –, denn die Menschen verstehen einen zwar, glauben einem aber nicht.
Wir haben einmal mit einem Manager gearbeitet, der sich sehr bemüht hatte, die Veränderungsgeschichte, den rationalen Teil, zu erklären. Er ging wirklich ins Feld, hielt Town-Hall-Versammlungen ab, brachte Anschlagtafeln und Newsletter usw. an, um zu erklären, dass sich das Unternehmen künftig auf Markt A konzentrieren würde. Aber weil das Belohnungssystem weiterhin Ergebnisse in Markt B stärker belohnte als in Markt A, glaubte ihm niemand, und zusätzliche Anstrengung hätte nicht geholfen. Die Motivation war schlicht nicht vorhanden. Fehlen die Systeme, Prozesse und Investitionen in Kompetenzen (Hände), können die Menschen überzeugt oder sogar engagiert sein, ihnen fehlt aber schlicht die Fähigkeit, es geschehen zu lassen.
4. Konsistenz ist entscheidend, Menschen im Wandel erkennen Widersprüche sofort
Wir sehen so oft, dass wenn ein Manager nicht tut, was er sagt (Herz), Menschen aufhören, ihm/ihr zu glauben, und die Ausrichtung allmählich erodiert. Ebenso hatten wir einen Fall, in dem die strategische Ausrichtung/Richtung des Wandels unklar war (Kopf). Der CEO konzentrierte sich auf Kulturwandel und neues Verhalten, und es wurden viele Aktivitäten aufgesetzt, was positive Energie und Engagement erzeugte. Aber weil sein Managementteam nicht verstand, in welche Richtung es gehen sollte – weil der CEO die Strategie nicht explizit gemacht hatte (Kopf) –, waren die Menschen nicht auf einer Linie. Trotz aller Bemühungen, Engagement zu schaffen, bewegte sich die Organisation nicht vorwärts.
Fehlen die Systeme, Prozesse und Investitionen in Kompetenzen (Hände), sind die Menschen vielleicht überzeugt oder sogar engagiert, ihnen fehlt aber schlicht die Fähigkeit, es geschehen zu lassen.
5. Phasierung der 3H-Veränderungsbemühungen ist kontraproduktiv
Die klassische Phasierung besteht darin, zunächst die Veränderungsgeschichte zu erzählen, dann Veranstaltungen zu organisieren, um Menschen zu motivieren, und dann zu erwarten, dass sie sich verändern/umsetzen.
Obwohl die 3H im Durchschnitt je nach Phase der Veränderungsinitiative (Planung, Umsetzung, Nachbesprechung) unterschiedlich stark gewichtet sind, zeigt sich aus unseren Daten dennoch deutlich, dass alle 3H von Anfang bis Ende Aufmerksamkeit brauchen. Menschen wollen die Veränderung auch spüren (Herz), wenn ihnen gesagt wird, dass sich Dinge ändern müssen. Sie wollen mitten in der Umsetzung daran erinnert werden, zu welchem großen Projekt sie beitragen (Kopf). Sie wollen von Anfang an sehen, welche Investition (Hände) die Veränderung unterstützen wird.
6. Hände umfasst mehr als materielle Dinge: auch die Fähigkeiten der Menschen
Hände dreht sich um Prozesse, Budgets, Systeme, aber auch um die Fertigkeiten und Fähigkeiten der Menschen. Dazu gehören klassisches Training, der Aufbau von Kompetenzen, das Freimachen von Zeit, das Finden der richtigen Profile, aber auch die Arbeit an Durchhaltevermögen, Energie und der Fähigkeit, sich selbst für die nächste Veränderung zu motivieren.
Wie haben wir das 3H-Modell aufgebaut?
Wir haben eine vollständig anonymisierte Datenbank aufgebaut, um die wichtigsten Treiber für erfolgreichen Wandel quantifizieren, qualifizieren und weiter untersuchen zu können. Diese Datenbank umfasst heute mehr als 21.000 „Synthetrons“ (das sind typischerweise die 15 % wichtigsten Ideen, die von den Teilnehmenden während der Online-Dialoge identifiziert wurden) aus mehr als 200 Sitzungen, die im Auftrag von über 50 Unternehmen organisiert wurden.
Heute nutzen unsere Beraterinnen und Berater das 3H-Modell, um unseren Kunden zu helfen, ihre Veränderungsinitiative zu benchmarken und die wichtigsten Prioritäten für den Erfolg zu identifizieren.