Introduction
Ces dix dernières années, nous avons eu le privilège d'accompagner des centaines d'organisations dans leurs initiatives de changement. Et si nous pouvions utiliser cette expérience pour dégager des enseignements communs sur ce qui rend un changement réussi, et proposer des références de comparaison ?
Nous avons décidé d'examiner en détail les opinions et idées les plus fréquemment « les mieux partagées » (ce que nous appelons les synthetrons) sur le processus de changement, à travers de multiples dialogues en ligne, afin de dégager de nouveaux enseignements sur ce qui rend un changement réussi (voir la méthodologie ci-dessous).
Le modèle 3H
En examinant ces messages clés, nous avons identifié quelques moteurs systémiques et récurrents du changement, que nous catégorisons de façon anthropomorphique : Tête, Cœur et Mains (3H).
Nous avons appris que, face au changement, les personnes doivent être convaincues du bien-fondé du changement, pouvoir l'analyser et y réfléchir (Tête) ; elles doivent aussi y croire, être touchées émotionnellement, et être conscientes des changements comportementaux et culturels nécessaires pour qu'il fonctionne (Cœur). Enfin, elles parlent systématiquement de leur capacité à le mettre en œuvre, en disposant des moyens, des ressources et des outils nécessaires (Mains). C'est ainsi qu'est né notre modèle 3H.
Modèle des 3H de Synthetron
Notre modèle 3H en bref
- La Tête concerne le bien-fondé du changement, la nécessité d'être convaincu du changement : l'alignement
- Le Cœur concerne la dimension humaine du changement, la nécessité de croire au changement : l'adhésion
- Les Mains concernent la dimension concrète du changement, la capacité à faire advenir le changement : la mise en œuvre
Qu'avons-nous appris sur les 3 H ?
1. Le changement a besoin d'attention sur les 3 H à la fois
Nous n'avons eu aucun dialogue où les 3H n'étaient pas, d'une manière ou d'une autre, présentes. Les gens parlent toujours de la nécessité d'adhérer au bien-fondé du changement, d'être convaincus de sa nécessité / de croire à la voie à suivre, mais veulent aussi être capables de faire advenir le changement.
2. « Les Mains » — la capacité à faire advenir le changement — exigent le plus d'attention
Environ la moitié des commentaires relatifs au changement concernent les Mains, 30 % concernent le Cœur et 20 % la Tête. « Les Mains » sont, du point de vue managérial, moins séduisantes, mais elles sont liées à la réalité quotidienne et à ce qui compte pour ceux qui doivent subir et faire advenir le changement.
Proportions des forces de changement 3H
Les écarts par rapport à la référence (poids moyen issu de la base de données) sont étonnamment faibles. Lorsque nous constations une sous-représentation de l'un des trois moteurs de changement 3H, l'analyse de contenu nous apprenait que cela résultait généralement d'une « performance » insuffisante sur l'un des H pour l'organisation concernée.
3. Sous-performer sur l'un des 3 H revient à rouler avec le frein à main serré
On ne peut tout simplement pas compenser une performance insuffisante sur, par exemple, le Cœur — la dimension comportementale, le rôle d'exemple — par une surcompensation sur la Tête — expliquer pourquoi le changement est important — parce que les gens vous comprennent, mais ne vous croient pas pour autant.
Nous avons un jour travaillé avec un manager qui avait déployé beaucoup d'efforts pour expliquer l'histoire du changement, la partie rationnelle. Il est vraiment allé sur le terrain, a organisé des réunions générales, des panneaux d'affichage, des newsletters, etc. pour expliquer que l'entreprise allait désormais se concentrer sur le marché A. Mais comme le système de récompense continuait à mieux rémunérer les résultats sur le marché B que sur le marché A, personne ne l'a cru et des efforts supplémentaires n'y auraient rien changé. La motivation n'était tout simplement pas là. Quand les systèmes, les processus, les investissements dans les compétences (les Mains) font défaut, les gens peuvent être convaincus, voire engagés, il leur manque simplement la capacité de faire advenir le changement.
4. La cohérence est essentielle, les personnes en changement repèrent immédiatement les incohérences
Nous constatons très souvent que lorsqu'un manager ne fait pas ce qu'il dit (Cœur), les gens cessent de le croire et l'alignement s'érode progressivement. De même, nous avons connu un cas où la direction stratégique/le sens du changement était flou (Tête). Le PDG se concentrait sur le changement culturel et de nouveaux comportements, et de nombreuses activités ont été mises en place, créant une énergie et un engagement positifs. Mais comme son équipe de direction ne comprenait pas dans quelle direction elle était censée aller, le PDG n'ayant pas explicité la stratégie (Tête), les gens n'étaient pas alignés. Malgré tous les efforts déployés pour créer de l'adhésion, l'organisation n'avançait pas.
Quand les systèmes, les processus, les investissements dans les compétences (les Mains) font défaut, les gens sont peut-être convaincus, voire engagés, il leur manque simplement la capacité de faire advenir le changement.
5. Phaser les efforts de changement 3H est contre-productif
Le phasage classique consiste à raconter d'abord l'histoire du changement, puis à organiser des événements pour motiver les gens, et enfin à s'attendre à ce qu'ils changent/mettent en œuvre.
Bien que les 3H aient en moyenne un poids différent selon la phase de l'initiative de changement (planification, mise en œuvre, débriefing), il ressort clairement de nos données que les 3H nécessitent tous de l'attention du début à la fin. Les gens veulent aussi ressentir le changement (Cœur) quand on leur dit que les choses doivent changer. Ils veulent qu'on leur rappelle, en pleine mise en œuvre, à quel grand projet ils contribuent (Tête). Ils veulent voir, dès le début, quels investissements (Mains) vont soutenir le changement.
6. Les Mains, ce n'est pas que du matériel : cela inclut aussi les capacités des personnes
Les Mains concernent les processus, les budgets, les systèmes, mais aussi les compétences et capacités des personnes. Cela inclut la formation classique, le développement des compétences, la libération de temps, la recherche des bons profils, mais aussi le travail sur l'endurance, l'énergie, la capacité à se motiver soi-même pour le prochain changement.
Comment avons-nous construit le modèle 3H ?
Nous avons constitué une base de données entièrement anonymisée pour pouvoir quantifier, qualifier et approfondir l'étude des principaux moteurs d'un changement réussi. Cette base de données compte aujourd'hui plus de 21 000 « synthetrons » (typiquement, les 15 % d'idées les plus importantes identifiées par les participants lors des dialogues en ligne) issus de plus de 200 sessions organisées pour le compte de plus de 50 entreprises.
Aujourd'hui, nos consultants utilisent le modèle 3H pour aider nos clients à évaluer leur initiative de changement par rapport à des références et à identifier les priorités clés pour réussir.