10 enseignements tirés du crowdsourcing
Parfois, les questions posées par des praticiens du changement sur Linkedin déclenchent chez moi une réaction instantanée. La question « La plus grande barrière à un changement réussi est le rythme et la précision du feedback » en a fait partie, car mon principal centre d'intérêt a été de faciliter cette boucle de feedback à une échelle massive et authentique au sein des organisations, grâce au crowdsourcing. Cela m'a donc motivé à résumer mes dix principaux enseignements.
1. Créer un environnement sûr :
Organisez votre feedback de manière à ce que les gens puissent s'exprimer « en toute sécurité », et partager leurs problèmes, leurs préoccupations et leurs émotions sans crainte, afin que vous sachiez réellement ce qui compte. L'anonymat est ici un formidable facilitateur.
2. Aller au-delà du cercle proche :
Impliquez davantage que le petit cercle des heureux élus directement impliqués dans le projet de changement, et allez à la rencontre de ceux qui sont concernés par le changement. Veillez toutefois à ne pas mélanger des personnes dont le niveau d'impact du changement est très différent ; vous gagnez à répartir les gens en groupes pour lesquels l'expérience du changement sera similaire.
3. Recueillir le feedback de manière sociale :
Les gens apprécient d'entendre les idées des autres, de sentir qu'ils ne sont pas seuls, de recevoir des conseils et des éclairages, et surtout d'apprendre et de pouvoir exprimer leurs propres idées dans le cadre d'une conversation.
4. Rechercher le feedforward :
Allez au-delà du feedback sur la façon dont les choses se déroulent, et demandez aussi aux gens de partager leurs éclairages et leur sagesse pour trouver des solutions et des améliorations. D'après notre expérience, il y a une grande sagesse à recueillir dès lors que vous créez l'espace nécessaire dans vos conversations. C'est une idée reçue de penser que les gens sont contre le changement ; ils sont contre le « mauvais changement ». Notre expérience de milliers d'interventions démontre clairement que les gens pensent principalement en termes constructifs lorsqu'on leur demande de partager leur feedback pendant un changement, c'est-à-dire ce qui peut être amélioré (*).
5. Poser les bonnes questions, ouvertes et porteuses de sens :
Écoutez les gens de manière ouverte (en reconnaissant qu'ils sont les sujets qui doivent faire advenir le changement). Ne mesurez pas les gens en leur demandant de répondre à une série de questions fermées ou de sondages (comme s'ils étaient des objets du changement).
6. Équilibrer l'attention entre le Cœur, la Tête et les Mains :
Engagez vos collaborateurs à partager leur feedback sur la raison d'être du changement (Tête), mais aussi sur la façon dont ils ressentent le changement à travers leurs comportements, leurs valeurs et leurs émotions (Cœur). Enfin, demandez-leur de partager leur feedback plus concret sur les aspects pratiques du changement (Mains), et ils vous diront quels changements en matière d'outils, de budgets, de compétences, de processus ou de ressources contribueront à faire progresser le changement.
7. Calibrer votre feedback :
Veillez à ce qu'un petit nombre de personnes qui s'expriment beaucoup n'accaparent pas toute l'attention ; identifiez plutôt ce que la majorité juge pertinent, y compris le feedback qui n'est pas communément reconnu. Vous éviterez ainsi de tirer des conclusions hâtives et invalides (le logiciel de crowdsourcing peut faire cela pour vous).
8. Rechercher le feedback régulièrement :
Le feedback « change » au fil de la période de changement. Au début, vous vous concentrerez probablement sur l'alignement, en essayant de trouver comment surmonter la résistance au changement. Dans les phases ultérieures, l'accent est davantage mis sur l'amélioration de l'engagement, ce qui vous permet d'affiner le changement en améliorant les processus, les outils ou le management, afin d'accélérer votre déploiement de manière robuste. Adaptez le rythme de votre boucle de feedback au déploiement de vos phases de changement et à votre capacité de suivi (et attendez-vous à devoir tirer des résultats des mesures correctives).
9. Comprendre la signification du feedback :
Demandez-vous ce que le feedback signifie pour le projet de changement. Ne tirez pas de conclusions hâtives, mais dégagez une vue d'ensemble des enjeux les plus importants, des causes profondes et des solutions potentielles à différents niveaux managériaux. Traduisez cela en implications managériales pour le processus de changement — une analyse du type « et alors ? ».
Vous pouvez ici aller bien plus loin que la simple écoute du contenu de ce que les gens disent. Vous pouvez identifier les différentes forces de changement (Tête, Cœur et Mains), découvrir les expressions qui font mouche, et réaliser une analyse des mentalités, afin de savoir quel type de communication a le plus de chances d'être efficace. Certaines de ces étapes exigent des compétences spécifiques.
10. Assurer le suivi :
Demander du feedback est une intervention en soi : vous avez engagé les gens à partager leurs meilleures idées et opinions, ce qui les implique davantage. Reconnaissez leur contribution et remerciez-les pour leur feedback précieux, puis décidez de ce que vous allez en faire et agissez de manière visible. Sinon, la prochaine fois, vous risquez de ne plus obtenir leurs meilleures opinions et idées… et tout l'engagement que vous avez créé s'évaporera.
Bien mené, le feedback est une intervention positive — nous observons une augmentation significative de la disposition au changement lors des moments de feedback (mesurée à la fois par des indicateurs d'analyse des mentalités et par un simple sondage sur l'auto-évaluation des personnes sur la courbe du changement, au début et à la fin d'une session de feedback). Ainsi, indépendamment des enseignements que l'on peut en tirer, le processus de feedback en lui-même est un puissant accélérateur de changement potentiel.
(*)« What Managers, Executives and Staff Tell us that Really Matters », in Review of Business and Economics, 2011 (2), by Paul Verdin, Eric Cabocel, Joanne Celens & François Faelli