Refleksioner over resultaterne af Business Think Tank
Synthetron-teamet afholdt for nylig en business think tank-session om Business Agility, i denne session defineret som evnen til hurtigt at reagere på forandring. Sessionen gav mig stof til eftertanke, ikke mindst om min egen smidighed.
De fleste af os gik ind til sessionen med den tanke, at mere smidighed ville være en god ting. Vi har læst historierne om de moderne teknologivirksomheder, der ser ud til at kunne skabe og implementere nye forretningsmodeller i løbet af få uger, og de fleste af os har oplevet, at vores egne virksomheder har svært ved at få noget som helst gjort på den tid.
Deltagerne i samtalen havde også en god idé om, hvordan et agilt miljø ville føles. Vi ville kunne træffe beslutninger, tage risici og begå fejl. Der ville blive lyttet og lært meget og være lidt bureaukrati. Tingene ville føles små og friske.
Men så blev vi bedt om at tænke over, hvilke første skridt der ville gøre vores miljø mere smidigt, og hvilken KPI en “agility czar” skulle måles på. Det var sværere. Energien i diskussionen steg, men der var mindre samklang og mere uenighed. Man var generelt enige om, at holdning og adfærd ville være nøglen. På en eller anden måde skulle vi vise tillid og empowerment og engagere os mere og lytte. Men hvordan?
Der var masser af interessante tanker. Én trak en forbindelse mellem smidighed og nådesløs præstationsstyring: hvis vi alle får stramme opgaver og mål, som vi bliver vurderet på, har vi måske mindre incitament (og mindre tid) til at reagere på det, vi ser forandre sig omkring os. Det føltes troværdigt, og også foruroligende: intensiv præstationsstyring er da netop en god ting?
Ofre for smidighed
Hvorfor blev smidighed set som så ønskværdigt, når der syntes at være så lidt til rådighed for at opnå det i praksis? Menuen ville være ret forskellig for alle i diskussionen. Og der var muligvis også bredere budskaber at finde.
Bemærkningen om præstationsstyring fik mig til at tænke. Måske går andre etablerede praksisser også ud over smidigheden. Mange af os har oplevet vores virksomheders forsøg på at blive større, harmonisere arbejdsmetoder, få regioner til at konvergere og kræve standardisering. Det er næppe befordrende for smidighed – ikke alene bliver personligt initiativ underordnet konformitet, beslutningskæderne bliver også langsommere og mere komplekse. I min egen karriere er jeg overbevist om, at jeg har set flere stordriftsulemper end stordriftsfordele, og hver gang jeg var en del af et standardiseringsprogram, tror jeg, det gjorde tingene værre – til store omkostninger og med stor distraktion fra kunden. Fusioner er endnu værre.
Hvem har gavn af alle disse såkaldt gode praksisser? Vinderne omfatter ledere, der elsker forudsigelighed og kontrol, og folk, der vil opbygge en senior karriere i støttefunktioner som finans. Magtbegærlige direktører ser tiltrækningen. Svage ledelsesteams kan bruge dem til at skabe afledning fra, at de taber til deres konkurrenter.