Réflexions sur les résultats du think tank d'entreprise
L'équipe Synthetron a récemment organisé une session de think tank d'entreprise sur le thème de l'agilité en entreprise, définie pour l'occasion comme la capacité à réagir rapidement au changement. Cette session m'a donné matière à réflexion, notamment sur ma propre agilité.
La plupart d'entre nous ont commencé la session en pensant que davantage d'agilité serait une bonne chose. Nous avons lu les histoires de ces entreprises technologiques modernes qui semblent capables de créer et de déployer de nouveaux modèles économiques en quelques semaines, et la plupart d'entre nous ont vu leur propre entreprise peiner à accomplir grand-chose dans un tel délai.
Les participants à la conversation avaient également une assez bonne idée de ce à quoi ressemblerait un environnement agile. Nous pourrions prendre des décisions, prendre des risques et faire des erreurs. Il y aurait beaucoup d'écoute et d'apprentissage, et peu de bureaucratie. Les choses paraîtraient légères et renouvelées.
Mais lorsqu'on nous a demandé de réfléchir aux premières mesures qui permettraient de rendre notre environnement plus agile, et aux indicateurs de performance sur lesquels un « responsable de l'agilité » pourrait être jugé, cela s'est révélé plus difficile. L'énergie de la discussion a augmenté, mais on a observé moins de synthetrons et davantage de désaccords. Il a été globalement admis que les attitudes et les comportements seraient déterminants. Il faudrait, d'une manière ou d'une autre, faire preuve de confiance et de responsabilisation, et davantage s'engager et écouter. Mais comment ?
De nombreuses réflexions intéressantes ont émergé. Quelqu'un a établi un lien entre l'agilité et une gestion de la performance implacable : si l'on nous impose à tous des tâches et des objectifs stricts, sur lesquels nous sommes jugés, nous pourrions avoir moins d'incitation (et moins de temps) à réagir à ce qui change autour de nous. Cela paraissait crédible, et également troublant : une gestion intensive de la performance est-elle vraiment une bonne chose ?
Les sacrifices de l'agilité
Pourquoi l'agilité était-elle perçue comme si souhaitable, alors que si peu de moyens semblaient disponibles pour l'atteindre concrètement ? Le menu proposé à chaque participant de la discussion serait bien différent. Et des messages plus larges pourraient également s'en dégager.
La remarque sur la gestion de la performance m'a fait réfléchir. Peut-être que d'autres pratiques bien établies se font également au détriment de l'agilité. Beaucoup d'entre nous ont enduré des tentatives de nos entreprises pour grandir, harmoniser les pratiques, faire converger les régions et exiger une standardisation. Cela ne favorise guère l'agilité – non seulement l'initiative personnelle est reléguée au second plan au profit de la conformité, mais les chaînes de décision deviennent aussi plus lentes et plus complexes. Dans ma propre carrière, je suis convaincu d'avoir vu davantage de déséconomies d'échelle que d'économies, et chaque fois que j'ai participé à des programmes de standardisation, je pense qu'ils ont aggravé les choses – à grands frais et au prix d'une grande distraction par rapport au client. Les fusions sont encore pires.
Qui profite de toutes ces prétendues bonnes pratiques ? Parmi les gagnants figurent les managers qui aiment la prévisibilité et le contrôle, ainsi que les personnes cherchant à bâtir des carrières de haut niveau dans des fonctions de service comme la finance. Des PDG avides de pouvoir peuvent en percevoir l'attrait. Des équipes de direction faibles peuvent y trouver une façon de détourner l'attention de leurs échecs face à la concurrence.