Reflexionen zu den Ergebnissen des Business Think Tanks
Das Synthetron-Team hat kürzlich eine Business-Think-Tank-Sitzung zum Thema Business Agility organisiert, definiert für die Sitzung als die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Die Sitzung gab mir Anlass zum Nachdenken, nicht zuletzt über meine eigene Agilität.
Die meisten von uns begannen die Sitzung mit der Annahme, dass mehr Agilität etwas Gutes wäre. Wir haben die Geschichten über moderne Technologieunternehmen gelesen, die scheinbar in der Lage sind, neue Geschäftsmodelle innerhalb weniger Wochen zu entwickeln und umzusetzen, und die meisten von uns haben erlebt, wie sich ihr eigenes Unternehmen in diesem Zeitrahmen kaum bewegt.
Die Teilnehmenden des Gesprächs hatten auch eine gute Vorstellung davon, wie sich ein agiles Umfeld anfühlen würde. Wir könnten Entscheidungen treffen, Risiken eingehen und Fehler machen. Es gäbe viel Zuhören und Lernen und nicht viel Bürokratie. Dinge würden sich klein und frisch anfühlen.
Dann aber wurden wir gebeten, darüber nachzudenken, welche ersten Schritte unser Umfeld agiler machen würden und an welchem KPI ein „Agilitätszar“ gemessen werden könnte. Das war schwieriger. Die Energie in der Diskussion nahm zu, aber es gab weniger Synthetrons und mehr Meinungsverschiedenheiten. Man war sich weitgehend einig, dass Einstellungen und Verhaltensweisen der Schlüssel wären. Irgendwie müssten wir Vertrauen und Selbstverantwortung zeigen sowie mehr einbinden und zuhören. Aber wie?
Es gab viele interessante Gedanken. Jemand stellte eine Verbindung zwischen Agilität und gnadenlosem Performance-Management her: Wenn wir alle strikte Aufgaben und Ziele bekommen und danach beurteilt werden, haben wir vielleicht weniger Anreiz (und weniger Zeit), auf Veränderungen in unserem Umfeld zu reagieren. Das erschien glaubwürdig und zugleich beunruhigend: Ist intensives Performance-Management nicht eigentlich etwas Gutes?
Opfer für Agilität
Warum wurde Agilität als so wünschenswert angesehen, während so wenig verfügbar schien, um sie praktisch zu erreichen? Das Angebot wäre für jeden in der Diskussion recht unterschiedlich. Und es könnten auch weiterreichende Botschaften darin stecken.
Der Kommentar zum Performance-Management brachte mich zum Nachdenken. Vielleicht gehen auch andere etablierte Praktiken zulasten der Agilität. Viele von uns haben Versuche ihrer Unternehmen erlebt, größer zu werden, Praktiken zu harmonisieren, Regionen anzugleichen und Standardisierung zu fordern. Das dürfte Agilität kaum unterstützen – nicht nur wird persönliche Initiative zugunsten von Konformität zurückgedrängt, sondern auch Entscheidungsketten werden langsamer und komplexer. In meiner eigenen Karriere bin ich überzeugt, mehr Diseconomies of Scale als Skaleneffekte gesehen zu haben, und jedes Mal, wenn ich an Standardisierungsprogrammen beteiligt war, glaube ich, dass sie die Dinge verschlimmert haben – zu hohen Kosten und mit großer Ablenkung vom Kunden. Fusionen sind noch schlimmer.
Wer profitiert von all diesen sogenannten guten Praktiken? Dazu zählen Manager, die Vorhersehbarkeit und Kontrolle lieben, sowie Menschen, die in Servicefunktionen wie Finanzen Karriere machen wollen. Machthungrige CEOs erkennen den Reiz darin. Schwache Führungsteams können damit von der Niederlage gegen ihre Wettbewerber ablenken.