Reflektioner kring resultaten från affärstankesmedjan
Synthetron-teamet anordnade nyligen en tankesmedja om affärsagilitet, definierat för sessionen som förmågan att snabbt reagera på förändring. Sessionen fick mig att stanna upp och reflektera, inte minst över min egen agilitet.
De flesta av oss inledde sessionen med tanken att mer agilitet skulle vara bra. Vi har läst berättelserna om moderna teknikföretag som verkar kunna skapa och implementera nya affärsmodeller på några veckor, och de flesta av oss har sett våra egna företag kämpa för att åstadkomma särskilt mycket alls på den tidsskalan.
Deltagarna i samtalet hade också en tydlig bild av hur en agil miljö skulle kännas. Vi skulle kunna få beslut fattade, ta risker och göra misstag. Det skulle finnas mycket lyssnande och lärande, och inte mycket byråkrati. Saker skulle kännas små och fräscha.
Men sedan ombads vi tänka på vilka första steg som skulle hjälpa till att göra vår miljö mer agil, och vilken KPI en ”agilitetsansvarig” skulle kunna bedömas utifrån. Detta var svårare. Energin i diskussionen ökade, men det fanns färre synthetroner och mer oenighet. Man var överlag överens om att attityder och beteenden skulle vara avgörande. På något sätt skulle vi behöva visa tillit och egenmakt, samt engagera oss och lyssna mer. Men hur?
Det fanns gott om intressanta tankar. Någon gjorde en koppling mellan agilitet och obeveklig prestationsstyrning: om vi alla får strikta uppgifter och mål och bedöms utifrån dessa, kanske vi har mindre incitament (och mindre tid) att reagera på det vi ser förändras omkring oss. Det kändes trovärdigt, men också oroande: intensiv prestationsstyrning är väl ändå bra?
Uppoffringar för agilitet
Varför sågs agilitet som så eftertraktat, men så lite verkade finnas tillgängligt för att praktiskt uppnå det? Menyn skulle se ganska olika ut för alla i diskussionen. Och det kanske också fanns bredare budskap att hämta.
Kommentaren om prestationsstyrning fick mig att fundera. Kanske kommer även andra väletablerade arbetssätt på bekostnad av agilitet. Många av oss har fått utstå försök från våra företag att bli större, harmonisera praxis, slå samman regioner och kräva standardisering. Det är knappast troligt att det gynnar agilitet – inte bara nedtonas personligt initiativ till förmån för konformitet, utan beslutskedjorna blir också långsammare och mer komplexa. I min egen karriär är jag övertygad om att jag har sett fler skalnackdelar än skalfördelar, och varje gång jag har varit del av ett standardiseringsprogram tycker jag att det har gjort saker värre – till stor kostnad och med stor distraktion från kunden. Fusioner är ännu värre.
Vem vinner på alla dessa så kallade bästa praxis? Bland vinnarna finns chefer som älskar förutsägbarhet och kontroll, samt personer som vill bygga seniora karriärer inom stödfunktioner som ekonomi. Maktlystna VD:ar kan se lockelsen. Svaga ledningsgrupper kan skapa distraktion från att förlora mot sina konkurrenter.