Riflessioni sui risultati del Business Think Tank
Il team di Synthetron ha organizzato di recente una sessione di business think tank sul tema della Business Agility, definita per l'occasione come la capacità di reagire rapidamente al cambiamento. La sessione mi ha dato molti spunti di riflessione, non da ultimo sulla mia stessa agilità.
La maggior parte di noi ha iniziato la sessione pensando che una maggiore agilità sarebbe stata una cosa positiva. Abbiamo letto le storie delle moderne aziende tecnologiche che sembrano in grado di creare e lanciare nuovi modelli di business nel giro di poche settimane, e quasi tutti abbiamo visto le nostre aziende faticare a concludere qualcosa in tempi simili.
I partecipanti alla conversazione avevano anche un'idea piuttosto chiara di come si vivrebbe in un ambiente agile. Potremmo prendere decisioni, assumerci rischi e commettere errori. Ci sarebbero molto ascolto e molto apprendimento, e poca burocrazia. Tutto sembrerebbe snello e fresco.
Ma quando ci è stato chiesto di riflettere sui primi passi che avrebbero reso il nostro ambiente più agile, e sugli indicatori di performance (KPI) in base ai quali giudicare un "responsabile dell'agilità", le cose si sono fatte più difficili. L'energia della discussione è aumentata, ma ci sono stati meno synthetron e più disaccordo. In generale si è convenuto che atteggiamenti e comportamenti sarebbero stati decisivi. In un modo o nell'altro dovremmo dimostrare fiducia e responsabilizzazione, e coinvolgerci e ascoltare di più. Ma come?
Non sono mancate riflessioni interessanti. Qualcuno ha collegato l'agilità a una gestione della performance implacabile: se a tutti noi vengono assegnati compiti e obiettivi rigidi in base ai quali veniamo valutati, potremmo avere meno incentivi (e meno tempo) per reagire a ciò che vediamo cambiare intorno a noi. Sembrava plausibile, e anche inquietante: una gestione intensiva della performance non è forse una cosa buona?
I sacrifici dell'agilità
Perché l'agilità era considerata così desiderabile, quando sembravano esserci così pochi strumenti concreti per raggiungerla? Il menu sarebbe stato piuttosto diverso per ciascun partecipante alla discussione. E forse c'erano anche messaggi più ampi da cogliere.
L'osservazione sulla gestione della performance mi ha fatto riflettere. Forse anche altre pratiche consolidate vanno a scapito dell'agilità. Molti di noi hanno vissuto i tentativi delle proprie aziende di crescere, armonizzare le pratiche, far convergere le regioni e imporre la standardizzazione. Tutto ciò non favorisce certo l'agilità: non solo l'iniziativa personale viene subordinata alla conformità, ma anche le catene decisionali diventano più lente e complesse. Nella mia carriera sono convinto di aver visto più diseconomie di scala che economie di scala, e ogni volta che ho fatto parte di un programma di standardizzazione credo che abbia peggiorato le cose, a costi elevati e distogliendo molta attenzione dal cliente. Le fusioni sono ancora peggio.
Chi trae vantaggio da tutte queste cosiddette buone pratiche? Tra i vincitori ci sono i manager che amano la prevedibilità e il controllo, e le persone che vogliono costruirsi una carriera di alto livello in funzioni di supporto come la finanza. Gli amministratori delegati assetati di potere ne colgono il fascino. I team di direzione deboli possono usarle per distogliere l'attenzione dalle sconfitte subite dalla concorrenza.