Reflecties op de resultaten van de Business Think Tank
Het Synthetron-team organiseerde onlangs een business think tank-sessie over het onderwerp Business Agility, voor deze sessie gedefinieerd als het vermogen om snel op verandering te reageren. De sessie gaf me stof tot nadenken, niet in de laatste plaats over mijn eigen wendbaarheid.
De meesten van ons begonnen de sessie met het idee dat meer wendbaarheid een goede zaak zou zijn. We hebben de verhalen gelezen over de moderne technologiebedrijven die in staat lijken te zijn om binnen enkele weken nieuwe businessmodellen te creëren en te implementeren, en de meesten van ons hebben gezien dat onze eigen bedrijven moeite hebben om in die tijdspanne ook maar iets voor elkaar te krijgen.
De deelnemers aan het gesprek hadden ook een goed idee van hoe een agile omgeving zou aanvoelen. We zouden beslissingen kunnen nemen, risico’s kunnen nemen en fouten kunnen maken. Er zou veel geluisterd en geleerd worden, en niet veel bureaucratie zijn. Dingen zouden klein en fris aanvoelen.
Maar toen werd ons gevraagd na te denken over welke eerste stappen onze omgeving wendbaarder zouden maken, en op welke KPI een “agility czar” zou worden beoordeeld. Dat was lastiger. De energie in de discussie nam toe, maar er waren minder synthetrons en meer onenigheid. Men was het er in het algemeen over eens dat houding en gedrag de sleutel zouden zijn. Op de een of andere manier zouden we vertrouwen en empowerment moeten tonen, en meer moeten aangaan en luisteren. Maar hoe?
Er waren volop interessante gedachten. Iemand legde een verband tussen wendbaarheid en meedogenloos prestatiemanagement: als we allemaal strikte taken en doelen krijgen waarop we worden beoordeeld, hebben we misschien minder prikkel (en minder tijd) om te reageren op wat we om ons heen zien veranderen. Dat voelde geloofwaardig, en ook verontrustend: intensief prestatiemanagement is toch juist een goede zaak?
Offers voor wendbaarheid
Waarom werd wendbaarheid als zo wenselijk gezien, terwijl er zo weinig beschikbaar leek om het praktisch te bereiken? Het menu zou voor iedereen in de discussie behoorlijk verschillend zijn. En er waren mogelijk ook bredere boodschappen te vinden.
De opmerking over prestatiemanagement zette me aan het denken. Misschien gaan ook andere gevestigde praktijken ten koste van wendbaarheid. Velen van ons hebben pogingen van onze bedrijven doorstaan om groter te worden, werkwijzen te harmoniseren, regio’s te laten convergeren en standaardisatie te eisen. Dat is nauwelijks bevorderlijk voor wendbaarheid – niet alleen wordt persoonlijk initiatief ondergeschikt gemaakt aan conformiteit, ook worden beslissingsketens trager en complexer. In mijn eigen carrière ben ik ervan overtuigd dat ik meer schaalnadelen dan schaalvoordelen heb gezien, en elke keer dat ik deel uitmaakte van een standaardisatieprogramma, denk ik dat het de zaken erger heeft gemaakt – tegen grote kosten en met grote afleiding van de klant. Fusies zijn nog erger.
Wie profiteert van al deze zogenaamde goede praktijken? Winnaars zijn onder meer managers die van voorspelbaarheid en controle houden, en mensen die een senior carrière willen opbouwen in ondersteunende functies zoals finance. Machtsbeluste CEO’s zien de aantrekkingskracht ervan. Zwakke managementteams kunnen er afleiding mee creëren van het verliezen aan hun concurrenten.